Sosyal Medya Hesaplarımız

MAKALE

Zıplamaya hazır mısınız?

Makro ekonomik göstergeler olumluya dönebilir. Ancak bu her türlü yatırımın sıçrama yapacağı anlamına gelmez. Şirketinizn resesyondan çıkmaya hazır olup olmadığını anlamak istiyorsanız önce şu 7 sorunun cevabını bulmanızda yarar var…

Sorulması Gereken Yedi Soru
Resesyondan önce şirketlerin çoğu karlı bir büyüme çizgisinin ardındaki itici güçler olarak (düşük faiz oranları, kolay sermaye, tüketici güveni, ve istekler gibi) canlılık günlerinin makroekonomik koşullarına bel bağlamışlardı. Bunun sonucu olarak da organizasyonel refleksler yavaşlamış ve çabucak eyleme geçilmesini sağlayan kaslar körelmişti. Bugün ise firmalar fevkalade çetin piyasa koşullarıyla ve kritik boyutlara yayılmış indirgenemez belirsizliklerle yüzleşiyorlar. Bunların arasında enflasyon veya deflasyon, döviz kurları ve hükümetlerin müdahale ettikleri ekonomi sektörlerinin sayısını her geçen gün artırmalarıyla birlikte gelen düzenlemeler bulunuyor. Ve elbette piyasalardaki türbülansların alışıldık kaynakları olan jeopolitik, teknolojik inovasyonlar, ve rekabetçi dinamizm de varlıklarını sürdürmeye devam ediyor.

Şirketler yavaş yavaş resesyondan çıkarken liderlerin sadece “mükemmel” bir strateji tasarlamaları, başlarını bile kaldırmadan sıkı çalışmaları ve piyasada işbirliği yapılmasını sağlayacak güven ortamını tesis etmeye çalışmaları yeterli değildir. Ayrıca geniş bir stratejik yön belirlemeleri ancak yollarında ortaya çıkabilecek beklenmedik fırsatlara açık olmayı da ihmal etmemelidirler. Volatil piyasalar tüm risklerine rağmen gerçekten cazip fırsatlar da sunduklarından hiç hata yapmamaya da özen göstermelilerdir. Düzenlemelerde yapılan değişiklikler yüzünden ortaya hiç de beklenmedik fonlama yöntemleri çıkar; müşteri tercihlerinin değişmesi yeni ürünlere ve hizmetlere yönelik yepyeni bir talep yaratır; başı dertteki rakipler ellerindeki varlıkları bedavaya yakın bir bedelle satmak için sıraya girerler.

Beklenmedik fırsatları rakiplerden daima önce görüp onlardan sonuna kadar faydalanmak olarak özetlenebilecek çevikliğe bugün şirketlerin hiç olmadığı kadar ihtiyaçları var. Peki yöneticiler kendi organizasyonlarının bu yeni iş ortamına yeterince ayak uydurup uyduramadığına nasıl karar verebilirler? Kendi organizasyonlarının etkin bir şekilde çalışmasının önündeki engelleri nasıl tanımlayabilir ve bu engelleri nasıl aşabilirler?

Son on yıl boyunca Çin ve Brezilya gibi dünyanın en hızlı değişen bazı pazarlarında ve finansal hizmetler ile hızlı moda gibi en affetmez endüstrilerinde mükemmel faaliyet gösteren firmaları araştırdım. Bu araştırma genelinde firmaların kararlaştırdıkları stratejilerini hayata geçirme ve beklenmedik fırsatlardan yararlanma yeteneklerinin altını oyan alışılageldik ve ortak engelleri tanımladım. Yöneticiler de kendilerine aşağıdaki yedi soruyu sorarak çabucak kendi şirketlerinin zıplamaya ne kadar hazır olduğunu değerlendirebilirler.

1. Soru

Diğerlerinin Yakaladığı Fırsatları Siz Kaçırıyor musunuz?
Şirketlerin çoğu sofistike BT sistemlerine yoğun yatırımlar yaptıktan sonra bile rakiplerinin faydalandığı piyasa değişikliklerini ıskalamaya devam ederler. Ancak BT yatırımlarında ne kadar çok para harcadığınız değil paranızı nasıl harcadığınız önemlidir. Firmaların pazardaki boşlukları mütemadiyen tanımlayabilmeleri için anlık verilere ve onları organizasyonun tamamıyla paylaşabilme yeteneğine sahip olmaları gerekir. Bu ham verilerin de sahadan gelen dolaysız gözlemlerle desteklenmesi şarttır. Örneğin müthiş başarısı sık sık esnek tedarik zincirine atfedilen İspanyol perakendecisi Zara’yı ele alalım. Halbuki BT’ye endüstri ortalamasının sadece dörtte-biri kadar yatırım yapan Zara’nın tedarik zinciri kadar çarpıcı bir diğer başarısı ise maymun iştahli müşterilerininin hızla değişen tercihlerini anında tespit edebilme yeteneğinden kaynaklanmaktadır. Zara’nın tasarımcıları, pazarlama yöneticileri ve satın almacıları bu şirketin her geçen gün büyüyen genel müdürlük binasında yanyana çalışmaktadır. Açık ofis planı sayesinde sık sık yapıcı tartışmaların başlatılması teşvik edilmiş ve saha gözlemleri ile anektodlar kadar anlık verilerin de paylaşılması desteklenmiştir. Zara, farklı işlevleri olan çalışanları yanyana oturtarak, onların kendi silolarının zincirlerini kırmalarını ve kendi çalışmalarının diğerlerininkiyle ne derece uyumlu olduğunu anlayabilmelerini ve yeni fırsatları doğar doğmaz görebilmelerini mümkün kılan piyasaya yönelik holistik bir düşünce sistemi geliştirmelerini sağlar.

Örneğin Zara 2007 yazında, şöhretlerin giydiği kıyafetlere ve podyumlardaki giysilere bir tepki olarak içinde koni eteklerin ve koni jean pantolonların olduğu dar beden bir elbise hattını piyasaya sürmüştü. Pazarlama yöneticileri bu yeni kalemlerin raflardan peynir ekmek gibi satılacağını tahmin etmişti ancak günlük istatistikler bu ürünlerin hiç satmadığını ortaya koyuyordu. Bu yüzden Zara’nın pazarlama yöneticileri aslında neler olup bittiğini ilk elden görmek için derhal sahaya inmişlerdi. Mağaza yöneticileri ve çalışanları kadar müşterilerle de konuşmuşlar ve derhal kadınların aslında bu tarz kıyafetlere bayıldıklarını ancak soyunma odasında alışıldık bedenlerine göre denerken bir hayli zorlandıklarını keşfetmişlerdi. Zara tesbit ettiği bu duruma karşı bu kalemleri geri toplayıp hepsinin etiketini bir beden küçük etiketle değiştirerek tepki vermişti. Müşteriler artık alışık oldukları bedenlerin içine sığmanın mutluluğunu yaşarken Zara’ya da satışlarının bir füze hızında yükseldiğini izlemek kalmıştı. İlk elden yapılan gözlemlerle desteklenen paylaşılmış ve anlık veriler sayesinde Zara çalışanları büyük bir hızla gerekli tepkiyi verebilmiş ve terazinin dengesini başarısızlıktan başarıya doğru çevirebilmişti.

2. Soru

Hidrolikleriniz Çalışmıyor mu?
Organizasyonel hidrolikler, üst düzey yöneticilerin kurumsal hedeflerin organizasyondaki herkesin eylemlerinin birbiriyle uyumlu olmasını sağlamak için kullandığı tercüme mekanizmalarıdır yani hedeflerin tutturulmasında gerekli stratejik öncelikler süreçleri, kademeli hedefler ve çalışanların ilerleme derecesini tespit eden ölçümlerdir. Şirketlerin çoğunda üst düzey yöneticiler organizasyonu çoğu birbiriyle çelişen öncelikler yağmuruna tuttuğunda her şey durma noktasına gelir. Yönetim kurulundaki tercihler arasında karar verme disiplinsizliği genellikle organizasyonun geneline yayılarak hedeflerin adamakıllı bulandırılmasına neden olur. Dünyada 1990’ların türbülanslarıyla Brezilya kadar boğuşan çok az ülke olduğu gibi Brezilya içinde bugün bünyesinde AmBev’i (dünyanın en büyük biracısının bir numaralı ortağı)), América Latina Logística’yı (ALL, entegre bir lojistik şirketi) ve perakende devi Lojas Americanas’ı barındıran Garantina Bank kadar değer yaratabilmiş çok az sayıda firma vardır. Garantina’nın ortakları özelleştirilen bir Brezilyalı demiryolu şirketinde o şirketi kontrol etmeye yetecek kadar hisseyi satın aldıktan sonra yeni CEO Alex Behring, hükümet mülkiyetinde geçen on yıllar boyunca çürümeye yüz tutmuş organizasyonel hidrolikleri yeniden harekete geçirebilmek için derhal işe koyulmuştu. İlk olarak yıllık kurumsal önceliklerin sayısını beşe indirmişti. İkinci olarak da her kademeden çalışanın patronuyla bir araya gelerek gelecek yılki kişisel ve takım hedeflerini tartışabilecekleri bir süreci kurumsallaştırmıştı. (yıllık kişisel hedefler de beş adetle sınırlandırılmıştı; ağırlık ise sürekli izlenebilen kantitatif hedeflere verilmişti). Ve sonuncu önlem olarak da hedefler arasındaki tutarlılığı sağlamak için Behring, şirketteki 200 kadar üst düzey yöneticinin şahsi hedeflerini tek tek bizzat kendisi gözden geçirmişti.

3. Soru

Vasatlığı Ödüllendirir Ve Bunun Adına Takım Çalışması Mı Dersiniz?
Organizasyonların çoğunda değişken ücretlerin payı çalışanlara yapılan toplam ödemelerin içinde çok küçük bir yer tutar ve olası prim yelpazesi de çok dar olduğundan en iyi ve en kötü performansı gösteren çalışanlar arasında neredeyse hiç ayrım yapılmamış olur. Yöneticiler çalışanlara farklı tutarlarda ödemeler yapılmasının organizasyonu böleceğini iddia ederek takım çalışması adına primleri eşit dağıtmaya gayret ederler. Halbuki bu büyük bir hatadır. Organizasyonların kendi faaliyetlerini gereğince sürdürebilmeleri için verdikleri taahhütleri yerine getiren insanları fark etmeleri ve fark ettiklerini göstermek için de yüksek primlerle ödüllendirmeleri gerekir. Performansın ödüllendirilmesi sadece faaliyetlerin düzgün yapılmasını değil ama aynı zamanda heyecanlı çalışanların elde tutulması ve cezbedilmesini sağlamak kadar onları mevcut önceliklere odaklanarak çalışmaya da teşvik eder. Sadece prim vermeye güvenmenin de riskleri vardır ancak yöneticiler kısa vadeli performansa dayalı yüksek enerjili primleri, şirketin uzun vadeli performansına dayalı ödüllendirme sistemiyle eşleştirerek bu riskleri hafifletebilirler. Örneğin Garantina, Brezilyalı biracı Brahma’da söz sahibi olacak kadar hisse aldığında, yeni CEO Marcel Telles, üst düzey 200 lidere o günkü piyasa fiyatının oldukça altından yüksek miktarda hisse senedi alabilme opsiyonu vermişti. Bu yöneticiler satın aldıkları hisse senetlerinin borcunu ödeyebilmek için ortalama üç çeyrek dönemlik primlerine ellerini bile sürememişti. Burada primler çalışanların kendi hedeflerini tutturup tutturmamalarına bağlanırken onların ellerindeki hisse senetlerinin kaderi de şirketin uzun vadeli performansına bağlanmıştı.

4. Soru

Çekirdek Değerleriniz Alay Konusu mu?
Kendi stratejilerini uygulayan şirketler çabucak ve etkili bir şekilde sağlam bir organizasyonel donanım kurma eğilimindedirler: bilgi sistemleri, kurumsal öncelikler, hidrolikler, teşvik paketleri, ve diğerleri. Ancak aynı zamanda doğru bir kültür, doğru insanlar, ve doğru bir liderlik gibi yazılımlar da programlarlar. Aslında araştırdıklarım içinde en çevik organizasyonlarda bir dizi çekirdek değerin paylaşıldığını tespit ettim: kendisine ihtiraslı hedefler belirleyip tutturabilen çalışanları farkeden ve ödüllendiren bir başarı kriteri, alınan neticelerde kişisel sorumluluk üstlenen bir sahiplenme duygusu, koordinasyonu besleyen bir takım çalışması anlayışı, statükoya meydan okuyan bir yaratıcılık ve çalışanların ihtiraslı performans hedeflerini yakalamak için çırpınırken sergileyebilecekleri çıkıntılıkların törpülenmesini sağlayan birlik duygusu. En önemlisi ise çevik organizasyonların bu soyut prensipleri somut birer eyleme dönüştürebilme becerisidir. Yöneticilerin konferans odasının duvarlarında çürümeye terkedilmiş değerlerin posterlerini bastırıp oraya buraya astırmaktansa kendi değerlerine bağlı insanları işe alarak ve terfi ettirerek kurumsal kültüre yeni bir soluk kazandırmaları gerekir. Potansiyel çalışanların kendilerinin şirketin değerlerine ne kadar uygun olduklarını değerlendirmekte kullanabilecekleri bir önceden-uygunluk aracı yaratan hızlı-büyüyen bir tüketici malları şirketi olan Reckitt Benckiser vakasında da olan biten bundan ibarettir. İnternet üzerindeki bu simülasyon testinde ilgilenen adaylar gerçek dünyada yaşanmış birtakım iş vakalarından geçerler ve sonra onlara tercih ettikleri eylem tarzlarının takım ruhu veya girişimcilik gibi şirketin çekirdek değerlerine ne kadar uyduğu geri beslemesi yapılır. Şu anda mevcut çalışanlar da düzenli olarak bu sınavdan geçiriliyor. Ve hedeflerini tutturan ama çekirdek değerlere yeterince saygı göstermeyen yöneticilerin kesinlikle işten çıkartılacağına dair net mesajlar verilerek sürekli değerlerin önemi vurgulanıyor.

5. Soru

Daima İpe Sapa Gelmez Şeylerden Mi Konuşursunuz?
Yöneticilerin zamanlarının yaklaşık dörtte üçü koridorlardaki tesadüfi karılaşmalarda, resmi toplantılarda, telefon sohbetlerinde ve e-posta alışverişlerinde yaptıkları tartışmalarla geçer. Bu yüzden bir organizasyonun icrasının başarısı, yukarıdan aşağıya her kademeden yöneticisinin tartışmaları eyleme dönüştürmekte ne kadar başarılı olduğuna bağlıdır. Başarılı bir icraat dört farklı türde konuşmayı gerektirir: belirsizlik durumlarını tanımlayanlar; nelerin yapılacağına, nelerin yapılmayacağına, veya nelerin yapılmasından vazgeçileceğine karar verilenler, verilen taahhütlerin gerçekleşip gerçekleşmediğini izleyenler ve yol arası düzeltmeler yapılanlar. Ancak bu tür tartışmalardan birinde mükemmel performans gösteren yöneticiler kendi konforlu bölgelerinin dışındaki alanlarda iletişim kurmak zorunda kaldıklarında genellikle debelenirler. Örneğin strateji-odaklı yöneticiler, bir stratejiyi formüle ederken entellektüel saldırı ve savunma kavramlarıyla zevkten kendilerinden geçerken iş uygulamaya veya zor tercihler yapmaya geldiğinde müthiş zorlanabilirler. Ve hem zor kararlar almakta hem de altındakilere iş paylaştırmakta mükemmel performans gösteren yöneticiler, kendi planlarının beklenmedik durumlar ışığında nasıl yeniden değerlendirileceğine dair ucu-açık tartışmalardan genellikle yan çizerler. Yöneticilerin her türden tartışma ortamı için uygun bir tarz geliştirmeyi öğrenmeleri gerekir. Belirsizliğin hakim olduğu bir durumu yorumlarken işe en fazla açık fikirlilik ruhu yararken yapıcı bir yüzleşmeyle de en mükemmel seçeneklerin önü açılabilir. Yöneticiler aynı zamanda kendi takımlarının doğru şeyleri doğru zamanda tartışmalarını ve kritik tartışmalardan kaçmamalarını da sağlamak zorundadır.

6. Soru

Vikingler’inizin Hepsi Çiftçi Mi Oldu?
Uygulamada mükemmel olan yöneticiler tıpkı uzun kayıklarıyla bir fırsattan diğerine doğru kıvrak manevralar yaparken korunmasız bir hedef gördüğünde saldıran ama kazanamayacağını anlayınca da derhal geri çekilmesini bilen İskandinavyalı Vikinglere benzerler. Ancak Vikingler ufacık bile olsa bir toprak parçasını ele geçirir geçirmez derhal oraya yerleşir ve çiftçilik yapmaya başlarlardı. Zaman içinde de ellerinde olanı korumanın yeni fırsatlar için macera peşinde koşmaktan daha güvenli olduğu değer yargısını benimserlerdi. Organizasyonlar da benzer bir dinamiğe çok meyillidirler. Bir şirket kendi yerini sağlamlaştırdıkça başlangıçtaki girişimciler ya yeni maceralar peşinde koşarak şirketi terkeder ya da bu firmanın güvenli limanında demirlemeyi tercih ederler. Ancak şirkete yeni katılan çalışanlar bir macera yaşamak için değil o şirketin algılanan istikrarlığı yüzünden oraya gelirler. Vikingler’in ileri bir karakolu olarak görülen yer daha sonra üzerinde bir çiftçi toplumunun yaşadığı bir çiftliğe dönüşür. Firmaların elbette çiftçilere de ihtiyacı vardır. Ancak bordrolarında aşırı sayıda çiftçisi olan şirketler, yeterince çevik adımlar atmakta zorlanırlar. Zaten Garantina yöneticilerinin portföylerine yeni bir şirketi katar katmaz ilk iş olarak en mükemmel ve en parlak üniversite öğrencilerini cezbedecek bir stajyer programını uygulamaya koymasının nedeni de budur. Örneğin Brahma’nın yaptığı bir dizi şirket satınalma ve birleşme operasyonu sonucu ortaya çıkan Anheuser-Busch InBev, 2008 yılında yüzde 1’in onda ikisi kadarlık bir kabul oranıyla 78 bin kişilik global havuzundan 127 stajyeri işe almış ve stajyerlerinin yüzde 90’ını da elinde tutmuştu. Bu yeni mezunlar sayesinde bir yandan şirkete savaşçı bir Viking ruhu aşılanırken diğer yandan da kendilerini çiftlik hayatının konforuna alıştırabilecek kıdemli yöneticiler üzerinde sabit bir baskı kurulmuş oluyor.

7. Soru

Kahraman Liderlere Mi Bel Bağlarsınız?
Bir krizden bir başka krize çarpan ve onları geri püskürten üst düzey yöneticiler güçlü bir liderliğin değil ama organizasyonel zayıflığın bir işaretidir. Ekonomik kriz pek çok yöneticiyi yangın söndürme moduna girmeye zorlamıştı ancak resesyon sonrası ekonomisinde de benzer bir yönetim anlayışına güvenilmesi kabullenilemez. Üst düzey liderlerin en önemli görevi mükemmel uygulama için en uygun donanımı ve yazılımı hazırlamak ve sonra onun tekrar tamir edilemeyecek kadar hasar görmesine izin vermemektir. Liderlerin, çekirdek değerler üzerinden şirketin ilerlemesini sürdürerek, kariyer fırsatlarının sadece bu değerler temelinde sunulmasını sağlayarak, ve bazen aşırı hızlı bir büyüme veya işlevsiz bir şirket evliliği gibi şirket kültürünü sulandırabilecek cazip fırsatlardan uzak durarak kurumsal kültürün bekçiliğini yapmaları gerekir. Örneğin Goldman Sachs, büyüme yıllarında aklına esen şirketi satın alarak turbo şarjlı bir büyüme yakalayabilirdi. Ancak Goldman Sachs, biricik kültürünü korumak uğruna organik büyümeyi tercih etti. İşlerin mükemmel gittiği zamanlarda bile yöneticilerin organizasyona sürekli olarak bir acil durum ruhu aşılamaları ancak bunu yaparken de önce yangın çıkartıp sonra telaşla etrafta koşuşturarak bu ateşi söndürmeye çalışmamaları gerekir. Onlardan bu işi yaparken şirkete istikrarlı bir Viking açlığı aşılamaları, neredeyse başarılması imkansız hedefler koymaları, bu hedeflerin yakalanmasında orta kademe yöneticilere karar verme ve yaratıcılık alıştırmaları yapabilmelerini sağlayacak özgürlüğü vermeleri ve organizasyondaki tüm çalışanların çabalarının o an için önemli olan ne ise onun etrafında aynı hizada durmasını sağlamaları beklenir.

(İcraat Neden Felç Olur

Çok Fazla Lider, Yetersiz Sayıda Yönetici.
Yakın geçmişte sona eren ekonomik büyüme dönemi liderlerin ilahlaştırıldığı bir çağdı. Orta kademe yöneticiler, genel yönetim kurallarını genellikle gereksiz detaylar olarak görüp, tepeden bakan liderlik mekanizmasına adeta taparlardı. İş okullarında genel yönetim dersleri müfredattan çıkarılmış ve liderlikle ilgili derslerin sayısı kıyamet gibi artırılmıştı. Kuşkusuz liderlikle ilgili kimsenin alıp veremediği yok ancak genel yönetimde uzman yeteneklerin geliştirilmesine olanak vermemek de üstün bir zeka aracılığıyla başarılı olacaklarına inanan şirketlerin tabutlarına bir çivi daha çakmaktan farksızdır.

Vakti Değil.
Çevikliği arttıracak ve uygulamayı iyileştirecek organizasyonel değişikliklerin büyük bir hızla gerçekleştirilmeleri gerekir. Süreçlerinizdeki aletleriniz yenilenirken köşenize çekilmek gibi bir seçeneğiz olamaz.)

(Yöneticiler Organizasyonu Birbiriyle Çelişen Öncelikler Yağmuruna Tuttuğunda Tüm Faaliyetler Durma Noktasına Gelir.)

Şirketinizin İcraat İçin Nelere İhtiyacı Var?

Yeni Fırsatları Görebilme Yeteneği
Sahadan gelen doğrudan gözlemlerle desteklenen ve şirket içindeki tüm işlevler tarafından paylaşılan anlık veriler ve resmi raporlar.

Güçlü Operasyonel Hidrolikler
Öncelikleri kişisel hedeflere ve organizasyon genelinde herkesin aynı hizada durmasına çeviren süreçler.

Vasatlığın Değil Performansın Ödüllendirilmesi
Hem bireylerin hem de takımların kısa vadeye olduğu kadar uzun vadeye de odaklanmalarını teşvik eden özendiriciler.

Dişli Çekirdek Değerler
Çevikliği destekleyen ve işe alma, terfi ettirme ve işten çıkartma süreçlerini iyileştiren ve açıkça net bir şekilde tanımlanmış değerler.

Doğru Tartışmalar
Başarılı bir icraat için gerekli dört diyalog türünün varlığının farkında olunması ve bunların hepsini de etkili bir şekilde yapılandırabilecek ve önderliğini yapabilecek yöneticilerin olması.

Sadece Çiftçilere Değil Vikingler’e
Organizasyonun her yerindeki kilit pozisyonlarda ihtiraslı, esnek, maceracı bir yöneticiler kadrosunun iş başında olması.

Kahramanca Çabalar Yerine Sürekli Uygulanan Bir Baskı
Önce ateş yakıp sonra onu söndürmeye çalışmak yerine yerine net öncelikler belirleyebilen ve sürekli baskı uygulayabilen üst düzey yöneticiler.

O Benim İşim Değil.

Çevikliği ve icra yeteneğini destekleyen organizasyonel değişikliklerin liderliği hiç bir gruba verilmeksizin iş birimleri arasında geniş kapsamlı yapılmaları gerekir. Doğaldır ki bu değişikliklerin baş savunucusu ve takipçisi olma görevi CEO’ya düşer ancak bu pozisyondaki ortalama görev süresinin altı yıl olduğunu düşünüldüğünde CEO’ların çoğunun kısa vadeli kazanımlara odaklanmayı ve uzun vadeli sorunları da veliahtlarına bırakmayı tercih edecekleri de unutulmamalıdır.

Bürokrasi Önyargısı.

İcraatı iyileştirecek kaldıraçlar arasında bilgi sistemleri, kurumsal öncelikler, ve yetenek yönetim süreçleri vardır. Yöneticilerin çoğu bu gibi girişimlerin bürokratik saçmalıklar olduğuna ve insanları “asıl” işleri olan ürünleri veya hizmetleri satmaktan uzaklaştıracağına inandığından aktif olarak bu gibi işlerden uzak durmaya çalışırlar.

(Yöneticilerin Kendi Takımlarının Kritik Tartışmalara Girmekten Kaçınmalarını Engellemeleri Gerekir.)

Yangınları Önlememenin Ama Söndürmenin Cazibesi.

Kahramanca müdahaleler, damarlardaki adrenalin seviyesini yükseltir, icra kurullarının ve üst düzey yöneticilerin dikkatini çeker ve yöneticilerinin itbarlarını asla gözden çıkarılamayacak oyuncular olarak sağlamlaştırır. Diğer taraftan bir şirketin icra kapasitesini iyileştirmek için gerekli adımların ise ancak uyduruk bir tamirat kadar cazibesi vardır.

Onlar Nasılını Bilmezler.

Genel müdürlerin çoğu uzmanlık pozisyonlarından gelmedir. Bankaları finansal alım-satım uzmanları işletir, teknoloji firmalarını mühendisler yönetir, hukuk firmalarını hukukçular kontrol eder. Kendi alanlarında mükemmel işler çıkartırlar ve sonra ödül olarak da genellikle hiç de uygun olmadıkları bambaşka bir oyunda oynamaları için işe alınırlar.

Donald Sull

Kigem.com Kişisel Gelişim Merkezi’nin kısaltmasıdır. Türkçedeki ilk kişisel gelişim ve sosyal başarı portalıdır. Yazar Mümin Sekman tarafından yayın hayatına sunulmuştur. 2000 yılında yayına başlayan site, 19 yıldır kesintisiz bir şekilde geliştirici yayınlarına devam etmektedir. Sitenin yıllık ziyaretçi sayısı 5.000.000 kişiyi aşmaktadır. İçeriği uzman bir ekip tarafından özenle hazırlanmaktadır.

Advertisement

MAKALE

Spor Dünyasından Resimli Şampiyon Sözleri

spor dünyası sözleri, şampiyonluk, şampiyon sözleri mümin sekman, şampiyon sözleri kitap, şampiyon sözleri, şampiyon

Şampiyon Sözleri Mümin Sekman tarafından yazıldı. Dünya şampiyonlarının hayat ve sporda başarı üzerine 1250 tavsiyesinin bulunduğu Şampiyon Sözleri kitabından sizler için en güzel ve motivasyon sağlayıcı sözleri seçtik.

Zorlu Zamanlarda Motivasyonu Arttıran Fikirler!..

ŞAMPİYON SÖZLERİ ARKA KAPAK YAZISI

Zorlu Zamanlarda Motivasyonu Arttıran Fikirler!..

SPOR DÜNYASINDA BAŞARILI OLMAK

Pes etmeyi bir kez öğrendin mi alışkanlığa dönüşür.

Vince Lombardi

Kan, ter ve saygı. İlk ikisini verir, sonuncuyu kazanırsın.

Dwayne Johnson

Yapmadığın atışları asla sayıya çeviremezsin.

Larry Bird

Zayıf olana herkes acır, “kıskanılmak” ise çabayla kazanılır.

Arnold Schwarzenegger

Olduğun yerden başla. Elindekini kullan. Yapabildiğini yap.

Arthur Ashe

Bir olimpiyat şampiyonu, size birebir başarı koçluğu yapsa ne kazanırdınız? 

Lazer gibi odak, çelikten bir irade ve ateşli motivasyon! 

Dünya şampiyonlarının hayat ve sporda başarı üzerine 1250 tavsiyesi bu kitapta. Şampiyonlar şöhret, servet, kudret, marifet, zafer ve hezimet üzerine hayat dersleri veriyor. Hayatın zorlu “unvan maçları”na çıkarken, mücadele gücünüzü artıracaklar. 

Bu kitap şampiyon sporcular kadar, işinin şampiyonu olanlar için. Hayatın olimpik mücadelesinde yarışan CEO’lar, TUS adayı doktorlar, genç girişimciler veya üniversite adayları “zorlu zamanlarda güçlendiren fikirler” bulacak.

“Yetenek yoksulun servetidir,” der John Wooden. Yeteneği şöhrete, şöhreti servete, serveti kudrete, kudreti de daha büyük başarıya çevirmenin sistemini keşfedeceksiniz. 

Şampiyonluk bir zihin durumudur. Kazanmak için oynamak bir dünya görüşüdür. İnsan kendi hayatının şampiyonu olabilir. İçinde ve işinde “şampiyon zihniyeti inşa etmek” isteyenlere en kapsamlı kaynak…

Kitapta Muhammed Ali’den Pele’ye, Tiger Woods’tan Michael Jordan’a, Katarina Witt’ten Bruce Lee’ye, Roger Federer’den Ronaldo’ya alanın en iyileri kişisel sırlarını ve profesyonel sistemlerini anlatıyor. Çoğu kazanma taktiği Türkçeye ilk kez çevrildi. Türkiye’nin “başarı yazarı” Mümin Sekman da efsanelerin başarı sistemini analiz etti.

Hayatı bir şampiyon gibi yaşamak isteyenler ve şampiyonluktan başka bir hayat düşünemeyenler için… Daha ileriye, daha yükseğe, daha güçlü ve daha hızlı!

Okumaya devam et

MAKALE

Evlat edinilen çocuklar ve güvenli bağlanma süreci

yakın ilişkiler, evlat edinme, evlat edinilen çocuklar, çocuk, bağlanma

Evlat edinilen çocuklar, diğer çocukların uğraşmak zorunda kalmayacağı deneyimler yaşıyorlar. Bu deneyimler, evlat edinilen çocuklarda kaygı veren davranışlara yol açabilir. Peki, bu durumu nasıl baş edebiliriz? İşte yanıtı…

Evlat Edinilen Çocuklarda Bağlanma

Bağlanma teorisini ortaya atan John Bowlby’e göre bir çocuğun birine bağlanması; korktuğu, yorgun ya da hasta olduğu durumlarda özel olarak o kişinin yakınında ve o kişiyle iletişim içinde olmak istemesi anlamına geliyor1. Çocukların bağlanma stilleri güvenli, güvensiz (kaygılı veya kaçınmacı) ve düzensiz-güvensiz olmak üzere üçe ayrılıyor1. Ebeveynlerine güvenli bağlanan çocuklar, hem etraflarındaki dünya üzerinde bir etkileri olduğuna dair kendilerine hem de kişilerarası ilişkilerinde ebeveynlerine güveniyorlar1. Bu sayede problem çözme yeteneklerine daha fazla güvenen çocuklar, daha özgür bir biçimde dünyayı keşfedebiliyorlar1. Buna karşılık güvensiz bağlanan çocuklar gelişimleri boyunca bu keşif süreçlerini güvenle gerçekleştiremedikleri için daha fazla sorun yaşayabiliyorlar. Özellikle düzensiz-güvensiz bağlanan çocuklarda davranış bozuklukları ve psikopatoloji görülme olasılığı daha yüksek oluyor1.

Yapılan araştırmalarda evlatlık çocuklarda daha sık güvensiz ve düzensiz-güvensiz bağlanma stilleri, ideal olmayan çocuk-ebeveyn ilişkileri, tepkisel bağlanma bozukluğu ve rastgele arkadaşlık davranışları olduğu görülüyor1, 3, 4, 5. Evlat edinilmiş çocukların arasında güvensiz-düzensiz bağlananların fazla olmasına aslında bu grupta yetimhanede yetişmiş çocukların sayısının daha çok olması sebep oluyor. Çünkü yetimhanelerden çıkmış evlatlık çocuklar, çok küçük yaşta biyolojik ebeveynlerinden ve yetimhanede karşılaştıkları bakıcılardan sürekli ve sık sık ayrılmak zorunda kalıyorlar1, 4. Temel ebeveyn bakımından yoksun kalmanın getirdiği stres, çocukların beyinlerinin stresle baş etmeyi sağlayan bölümünün diğer çocuklarınkine göre daha farklı çalışmasına ve strese uygun tepki verilmesini sağlayan kortizol hormonunun daha az salgılanmasına sebep oluyor8. Bu işlevsel farklılıklar, çocuklarda zihinsel hastalıklar görülmesine ya da strese yeterince uygun tepki veremedikleri için gençliklerinde daha riskli davranışlar sergilemelerine yol açabiliyor8.

Yetimhaneden çıkıp evlat edinilen çocuklarda yeni ebeveynlerle bağlanmanın oluşabilmesi ve çocukların işlevselliklerinde buna bağlı olumlu gelişmeler görülebilmesi için çocuk ile ebeveyn arasındaki ilişkinin çocuğun önceki bakıcılarıyla olan ilişkisinden farklı olarak stabil, tutarlı ve kaliteli olması gerekiyor. Yapılan bir araştırmada hayatlarının ilk yıllarını yetimhanede sık sık bakıcı değiştirerek geçirmiş çocukların -en uzunu dokuz ayda olmak üzere- %40’ının ilk 3 ay içinde yeni ebeveynlerine bağlandıkları görülüyor5. Ancak çocuklarda bu şekilde bağlanma davranışlarının gözlenmesi, bağlanma stillerinin kesin olarak güvenli olduğu anlamına gelmiyor. Romanya’daki yetimhanelerde yetiştikten sonra evlat edinilmiş çocuklarla yapılan bir araştırmada, Kanadalı çocuklar ve dört aylıktan önce evlat edinilmiş çocuklara kıyasla araştırılan grubun belirgin bir kısmının yeni ebeveynlerine daha güvensiz bağlandıkları ortaya çıkıyor6. Bu durum elbette çocukların evlat edinilmeden önce karşılaştıkları, bakıcılar tarafından ihmal edilmek gibi kötü deneyimlere oldukça bağlı.

Yetimhanedeki koşullardan ötürü güvensiz bağlanmaya yatkın olan bu çocukların yeni ebeveynleriyle güvenli bir bağ kurmaları zor görünüyor ancak imkansız değil. Bowlby’ye göre çocukların hayatlarındaki ilk beş yılda karşı karşıya kaldıkları ebeveynlik davranışlarının hassasiyetindeki değişimler, çocukların bağlanma stillerinde ve dünyaya bakış açılarında iyi yönde bir değişim sağlayabiliyor4. Yapılan araştırmalarda bir yaşından önce evlat edinilen çocukların biyolojik ebeveynleriyle yetişen çocuklarla aralarında bağlanma stilleri açısından kayda değer bir fark olmadığı görülüyor4, 6. Genel olarak, evlat edinilme yaşı ile bağlanma stilinin iyi yönde değişmesinin zorluk seviyesinin paralel gittiği düşünülüyor2. Bu duruma sebep olarak bir yaşından küçük çocukların yetimhanelerin kötü şartlarına uzun süre maruz kalmadan ve henüz bağlanma sistemleri gelişmekteyken yeni ebeveynleri tarafından bakım görmeye başlamaları görülüyor6. Ancak aynı paralellik düzensiz-güvensiz bağlanma stiliyle evlat edinilme yaşı arasında bulunmuyor, yaştan bağımsız olarak düzensiz-güvensiz bağlanma stili genellikle yoğun bir şekilde kötü muameleye maruz kalma sonucu oluştuğu için değişmesi de daha zor oluyor4.

Bu istisna göz ardı edildiğinde, evlatlık edinilen çocukların, biyolojik ebeveynleri tarafından yetiştirilen çocuklar gibi bağlanma stillerinin onları evlat edinen anneleriyle oldukça benzer olduğu görülüyor7. Yapılan uzun soluklu bir çalışma da erken ve orta çocukluk dönemlerinde annelerin çocuklarına gösterdiği hassas davranışların çocukların erken yetişkinliklerindeki bağlanma algıları üzerinde olumlu etkisi olduğunu ortaya koyuyor3. Bunun yanı sıra aslında ebeveynlerden en az birinin bile güvenli bir dünya görüşüne (state of mind) sahip olması, çocukların evlat edinilmeden önce yaşadığı travma ve mahrum kalmışlığa karşı koruma görevi görebiliyor7. Yani her ne kadar bağlanma stillerinin güvenliye dönmesi zor gibi görünse de geç evlat edinilen çocukların bile kurumların bakımı altından çıkıp sabit, korumacı ve ilgi gösteren bir aile tarafından bakım görmeleri sosyal ilişkilerinden bilişsel kapasitelerine ve zihinsel sağlıklarına kadar hayatlarının birçok alanındaki gelişimlerinde olumlu etkiler yaratıyor.

Yazan: Rengim Lal Kılavuz
Düzenleyen: Dr. Gizem Sürenkök
Kaynak: www.yakiniliskiler.com

Okumaya devam et

MAKALE

Müşteri memnuniyeti için öneriler

satın alma deneyimi, satın alma, pazarlama, müşteri, marka

Markalar müşterilerine iyi bir satın alma deneyimi yaşatmayı hedefler. Fakat maalesef bu konuda başarılı olan pek az şirket var. Peki, bu durum tam tersine nasıl çevrilir? İşte yanıtı…

İyi Müşteri Deneyimi Yaşatmak Neden Çok Zor?

İnsanın bir markayla ilişkisi sadece o ürünü kullandığı zaman yaşadıklarından ibaret değildir. Bilgi edinmek için internetten yaptığı araştırmalarla başlayan süreç; çağrı merkezi görevlileriyle konuşmalar, satın alma sırasında satıcıların tavırları ve satın alma yolculuğu sonunda yaşadıklarının toplamından oluşan bir marka deneyimidir.

Kısacası müşteri ve marka arasındaki ilişki bu “gerçeklik anlarında” yaşanan tüm adımları içerir.

Rekabetin gerisinde kalmamak için şirketlerin bu gerçeklik anlarının her birini incelemesi ve satın alma yolculuğunun her aşamasını müşteri için kolaylaştırması gerekir. Bunun için insanların motivasyonlarını, yapmak istediklerini anlayıp sonra da markayla ilişkiye girdiklerinde yaşadıkları zorlukları giderecek çözümler üretmesi lazımdır.

Bugün -maalesef- büyük şirketlerin birincil sorunu müşterilerin gerçekten ne istediklerini anlayamamalarıdır. Satın alma deneyimini iyileştirmek için bir araya gelen yöneticiler, çoğu zaman empati güçlerini kaybederler. Tüketicilerin de kendileri gibi insan olduğunu unuturlar. Çamaşır makinesi üreten bir şirket yöneticisi müşteri deneyimine odaklanmak yerine satış noktalarında yaşanan şirket sorunlarına odaklanır. Oysa her marka yöneticisi, günlük hayatta bir başka markanın tüketicisidir. Özel hayatında; o da yaptığı alışverişten şikâyet eden, aldığı ürünün fiyatından yakınan, gereğinde memnun kalmadığı ürünü iade eden olağan bir müşteridir. Fakat yönetici şapkasını giyip kurumsal bir kimliğe büründüğünde düşünceleri ve davranışları değişir. Müşterilerinin çamaşır yıkamakla ilgili gerçek sorunlarını çözmek yerine sosyal projeler üretmeye, toplumsal konulara duyarlılık kisvesi altında konu dışı alanlara kafa yormaya başlar. Tüketicinin bugünkü ihtiyaçlarını çözmek yerine ilgisiz konulara öncelik verir. Kendi kişisel hedeflerine veya kendi departmanının önceliklerine odaklanır.

Benzer şekilde müşteri deneyimini iyileştirmek için uluslararası danışmanlık şirketlerine büyük projeler yaptıran şirketler bile çoğu zaman kendi tüketicilerinin (müşterilerinin) ihtiyaçlarına yalın çözümler üretmek yerine mevcut sorunları daha da karmaşıklaştırırlar.

Oysa tüketiciler markaların vaat ettiklerini hakkıyla yerine getirmesini beklerler.

Dijitalleşmeyle, bugün pazarlama disiplini bir evrim geçiriyor. Satın alacağı ürünü internetten iyice araştıran, tüketici yorumlarını didik didik okuyan yeni nesil müşteriler markaların önüne farklı taleplerle gelmekte. Bütün şirketlerin bu talepleri iyi anlamaları, analiz etmeleri ve bunlara çözüm üretmeleri şart. Aksi takdirde bugünün insanına zorla iteleyerek ürün veya hizmet satmak mümkün değil.

Son yıllarda hayatımıza giren Inbound Pazarlama, modern insanın beklentilerine karşılık veren bir felsefeyi benimser. Yaklaşımı, dijital ortamda edindiği bilgi ile güçlenen modern müşterinin (tüketicinin) yapmak istediğini anlamak ve ona yol göstermektir. Inbound Marketing felsefesi eski usul yöntemler kullanarak, ısrarla bir ürün veya hizmeti zorla satmaya çalışan pazarlama anlayışının tam tersidir.

Inbound Marketing’in hedefi, markayı insanlara itelemek yerine onları markaya çekmek ve gönüllü bir şekilde markadan alışveriş yapmalarını sağlamaktır.

Inbound Pazarlama yöntemini uygulamak isteyen yöneticilere önerilerim şunlardır:

  • Markanın odağına insanı koy. Onun ne yapmak istediğini, amacını anla. Tüketicilerini veya müşterilerini “persona”lar ile tanımlayabilir, onları segmentlere ayırabilirsin ama unutma ki her biri senin benim gibi gerçek birer insandır. Dolayısıyla markanın müşterisinin önce insan sonra tüketici olduğu hatırla.
  • İnsanlar her gün kendilerine zorla bir şeyler satmaya çalışan yapışkan satıcılardan bıktı. Bu nedenle Web sitene ya da mağazana gelen insana hemen satış yapmaya çalışma. Onun ihtiyaçlarını anlayabilmek için sorman gereken bütün soruları sor. Ona bilgi vermekte cömert ol. Kendini bir satıcı gibi değil, o insana yardım etmek için görevlendirilmiş bir yetkili gibi gör.
  • Alışveriş yapan her insanı tedirgin eden birçok konu vardır. Yanlış ürüne veya hizmete para harcamak, verdiği karardan dönememek, satın aldıktan sonra markanın ilgisiz kalacağından endişe etmek… Bunlar insanların “acı noktalarıdır”. Her sektörde insanların markalardan alışveriş yaparken karşı karşıya kaldıkları sayısız acı noktası vardır. Kendi markan için bunların hepsini listele ve bunlara çözüm üret. Bugün Amazon, insanların bütün acı noktalarını çözdüğü için dünyada 1 numara olmuştur.
  • Eğer böyle davranırsan insanlar senin markana güven duyacak ve alışveriş yapmaya gönüllü olacaklardır. Markanı kendilerine zorla satış yapmaya çalışan diğer markalardan ayrı bir yere konumlayacaklardır.
  • Satın alma yaptıktan sonra senin markanla ilişkiye devam edecekler, kendi çevrelerine markanı tavsiye edeceklerdir.
  • Bütün bunları hayata geçirmek ve insanlara iyi bir alışveriş deneyimi yaşatmak için dijital teknolojileri hakkıyla kullan.

Dijital çağda istediği bilgiyi edinebilen, önünde sayısız seçenek olan, istediği markadan alışveriş yapabilen modern insana hitap edebilmek, onu markana çekebilmek, onun aklını ve gönlünü kazanabilmek, onun senin markandan can-ı gönülden alışveriş yapmasını sağlamak için gerekli dijital dönüşümü gerçekleştir.

Bu dijital dönüşümü gerçekleştirmeyen markaların bugünün dünyasında iyi bir alışverişçi deneyimi yaşatmaları ve ayakta kalmaları mümkün değil.

Yazar: Temel Aksoy
Kaynak: www.temelaksoy.com

Okumaya devam et
Advertisement

EĞİTMENLER

MEHTAP TOZCU MEHTAP TOZCU
EĞİTMENLER1 sene önce

Her Şey Seninle Başlar Eğitmeni: Mehtap Tozcu

Mehtap Tozcu Adana’da doğdu.  Çukurova Üniversitesi Türk Dili Edebiyatı bölümünden mezun oldu.  Ahi Evran Üniversitesinde pedagojik formasyon eğitimini tamamladı. Özel...

Manşet, Her Şey Seninle Başlar eğitmenleri, Başak Koç Manşet, Her Şey Seninle Başlar eğitmenleri, Başak Koç
EĞİTMENLER2 sene önce

Her Şey Seninle Başlar Eğitmeni: Başak Koç

Milli voleybolcu Başak Koç, 1993 yılında Eczacıbaşı Spor Kulübü’nde spor kariyerine başladı. Galatasaray, Fenerbahçe, İstanbul Büyükşehir Belediyesi, Işıkspor’da forma giydi.  Aktif...

Her Şey Seninle Başlar eğitmeni: Her Şey Seninle Başlar eğitmeni:
EĞİTMENLER2 sene önce

Her Şey Seninle Başlar eğitmeni: Batuhan Kürkçü

1987 yılı Ankara doğumlu olan Batuhan Kürkçü, Hacettepe Üniversitesi Biyoloji bölümünden mezun oldu. Askerlik sonrasında Türk Hava Kurumu Uçuş Akademisi’nde...

Ümit Sedat Bayram, Manşet, Her Şey Seninle Başlar eğitmenleri Ümit Sedat Bayram, Manşet, Her Şey Seninle Başlar eğitmenleri
EĞİTMENLER2 sene önce

Her Şey Seninle Başlar eğitmeni: Ümit Sedat Bayram

ÜMİT SEDAT BAYRAM KİMDİR? Ümit Sedat Bayram 1977 yılında Ankara’da doğdu. Hacettepe Üniversitesi’nde mühendislik eğitimi aldı. Ulusal bir ilaç firmasında...

Manşet, Her Şey Seninle Başlar eğitmenleri, Harun Kılcı Manşet, Her Şey Seninle Başlar eğitmenleri, Harun Kılcı
EĞİTMENLER2 sene önce

Her Şey Seninle Başlar eğitmeni: Harun Kilci

Harun Kilci Kariyer ve Yönetim Danışmanı Eğitmen 1999 yılında Kara Harp Okulundan Sistem Mühendisi olarak mezun oldu, 2005 yılında işletme...

Her Şey Seninle Başlar eğitmenleri, Manşet, Kübra Yalçın Her Şey Seninle Başlar eğitmenleri, Manşet, Kübra Yalçın
EĞİTMENLER2 sene önce

Her Şey Seninle Başlar eğitmeni: Kübra Yalçın

Kübra Yalçın İK Yöneticisi, Eğitmen Adana’da dünyaya gelen Kübra Yalçın birincilikle girdiği Doğu Akdeniz Üniversitesi İngilizce İşletme Bölümü’nden ‘Şeref Öğrencisi’...

Meltem Can Karabay Meltem Can Karabay
EĞİTMENLER2 sene önce

Her Şey Seninle Başlar eğitmeni: Meltem Can Karabay

Meltem Can Karabay Yaşam Koçu ve Eğitmen İstanbul Üniversitesi Arkeoloji ve Sanat Tarihi bölümünden mezun oldu. Kişisel gelişim alanına duyduğu...

Lisanslı Her Şey Seninle Başlar eğitmenleri Lisanslı Her Şey Seninle Başlar eğitmenleri
EĞİTMENLER2 sene önce

Her Şey Seninle Başlar eğitmeni: Özlem Baydar

Geçen yıl Her Şey Seninle Başlar eğitmen eğitimi açılmıştı. Seçilen eğitmen adaylarına Mümin Sekman tarafından eğitimler verildi ve artık göreve...

TREND