Sorulması Gereken Yedi Soru
Resesyondan önce şirketlerin çoğu karlı bir büyüme çizgisinin ardındaki itici güçler olarak (düşük faiz oranları, kolay sermaye, tüketici güveni, ve istekler gibi) canlılık günlerinin makroekonomik koşullarına bel bağlamışlardı. Bunun sonucu olarak da organizasyonel refleksler yavaşlamış ve çabucak eyleme geçilmesini sağlayan kaslar körelmişti. Bugün ise firmalar fevkalade çetin piyasa koşullarıyla ve kritik boyutlara yayılmış indirgenemez belirsizliklerle yüzleşiyorlar. Bunların arasında enflasyon veya deflasyon, döviz kurları ve hükümetlerin müdahale ettikleri ekonomi sektörlerinin sayısını her geçen gün artırmalarıyla birlikte gelen düzenlemeler bulunuyor. Ve elbette piyasalardaki türbülansların alışıldık kaynakları olan jeopolitik, teknolojik inovasyonlar, ve rekabetçi dinamizm de varlıklarını sürdürmeye devam ediyor.

Şirketler yavaş yavaş resesyondan çıkarken liderlerin sadece “mükemmel” bir strateji tasarlamaları, başlarını bile kaldırmadan sıkı çalışmaları ve piyasada işbirliği yapılmasını sağlayacak güven ortamını tesis etmeye çalışmaları yeterli değildir. Ayrıca geniş bir stratejik yön belirlemeleri ancak yollarında ortaya çıkabilecek beklenmedik fırsatlara açık olmayı da ihmal etmemelidirler. Volatil piyasalar tüm risklerine rağmen gerçekten cazip fırsatlar da sunduklarından hiç hata yapmamaya da özen göstermelilerdir. Düzenlemelerde yapılan değişiklikler yüzünden ortaya hiç de beklenmedik fonlama yöntemleri çıkar; müşteri tercihlerinin değişmesi yeni ürünlere ve hizmetlere yönelik yepyeni bir talep yaratır; başı dertteki rakipler ellerindeki varlıkları bedavaya yakın bir bedelle satmak için sıraya girerler.

Beklenmedik fırsatları rakiplerden daima önce görüp onlardan sonuna kadar faydalanmak olarak özetlenebilecek çevikliğe bugün şirketlerin hiç olmadığı kadar ihtiyaçları var. Peki yöneticiler kendi organizasyonlarının bu yeni iş ortamına yeterince ayak uydurup uyduramadığına nasıl karar verebilirler? Kendi organizasyonlarının etkin bir şekilde çalışmasının önündeki engelleri nasıl tanımlayabilir ve bu engelleri nasıl aşabilirler?

Son on yıl boyunca Çin ve Brezilya gibi dünyanın en hızlı değişen bazı pazarlarında ve finansal hizmetler ile hızlı moda gibi en affetmez endüstrilerinde mükemmel faaliyet gösteren firmaları araştırdım. Bu araştırma genelinde firmaların kararlaştırdıkları stratejilerini hayata geçirme ve beklenmedik fırsatlardan yararlanma yeteneklerinin altını oyan alışılageldik ve ortak engelleri tanımladım. Yöneticiler de kendilerine aşağıdaki yedi soruyu sorarak çabucak kendi şirketlerinin zıplamaya ne kadar hazır olduğunu değerlendirebilirler.

1. Soru

Diğerlerinin Yakaladığı Fırsatları Siz Kaçırıyor musunuz?
Şirketlerin çoğu sofistike BT sistemlerine yoğun yatırımlar yaptıktan sonra bile rakiplerinin faydalandığı piyasa değişikliklerini ıskalamaya devam ederler. Ancak BT yatırımlarında ne kadar çok para harcadığınız değil paranızı nasıl harcadığınız önemlidir. Firmaların pazardaki boşlukları mütemadiyen tanımlayabilmeleri için anlık verilere ve onları organizasyonun tamamıyla paylaşabilme yeteneğine sahip olmaları gerekir. Bu ham verilerin de sahadan gelen dolaysız gözlemlerle desteklenmesi şarttır. Örneğin müthiş başarısı sık sık esnek tedarik zincirine atfedilen İspanyol perakendecisi Zara’yı ele alalım. Halbuki BT’ye endüstri ortalamasının sadece dörtte-biri kadar yatırım yapan Zara’nın tedarik zinciri kadar çarpıcı bir diğer başarısı ise maymun iştahli müşterilerininin hızla değişen tercihlerini anında tespit edebilme yeteneğinden kaynaklanmaktadır. Zara’nın tasarımcıları, pazarlama yöneticileri ve satın almacıları bu şirketin her geçen gün büyüyen genel müdürlük binasında yanyana çalışmaktadır. Açık ofis planı sayesinde sık sık yapıcı tartışmaların başlatılması teşvik edilmiş ve saha gözlemleri ile anektodlar kadar anlık verilerin de paylaşılması desteklenmiştir. Zara, farklı işlevleri olan çalışanları yanyana oturtarak, onların kendi silolarının zincirlerini kırmalarını ve kendi çalışmalarının diğerlerininkiyle ne derece uyumlu olduğunu anlayabilmelerini ve yeni fırsatları doğar doğmaz görebilmelerini mümkün kılan piyasaya yönelik holistik bir düşünce sistemi geliştirmelerini sağlar.

Örneğin Zara 2007 yazında, şöhretlerin giydiği kıyafetlere ve podyumlardaki giysilere bir tepki olarak içinde koni eteklerin ve koni jean pantolonların olduğu dar beden bir elbise hattını piyasaya sürmüştü. Pazarlama yöneticileri bu yeni kalemlerin raflardan peynir ekmek gibi satılacağını tahmin etmişti ancak günlük istatistikler bu ürünlerin hiç satmadığını ortaya koyuyordu. Bu yüzden Zara’nın pazarlama yöneticileri aslında neler olup bittiğini ilk elden görmek için derhal sahaya inmişlerdi. Mağaza yöneticileri ve çalışanları kadar müşterilerle de konuşmuşlar ve derhal kadınların aslında bu tarz kıyafetlere bayıldıklarını ancak soyunma odasında alışıldık bedenlerine göre denerken bir hayli zorlandıklarını keşfetmişlerdi. Zara tesbit ettiği bu duruma karşı bu kalemleri geri toplayıp hepsinin etiketini bir beden küçük etiketle değiştirerek tepki vermişti. Müşteriler artık alışık oldukları bedenlerin içine sığmanın mutluluğunu yaşarken Zara’ya da satışlarının bir füze hızında yükseldiğini izlemek kalmıştı. İlk elden yapılan gözlemlerle desteklenen paylaşılmış ve anlık veriler sayesinde Zara çalışanları büyük bir hızla gerekli tepkiyi verebilmiş ve terazinin dengesini başarısızlıktan başarıya doğru çevirebilmişti.

2. Soru

Hidrolikleriniz Çalışmıyor mu?
Organizasyonel hidrolikler, üst düzey yöneticilerin kurumsal hedeflerin organizasyondaki herkesin eylemlerinin birbiriyle uyumlu olmasını sağlamak için kullandığı tercüme mekanizmalarıdır yani hedeflerin tutturulmasında gerekli stratejik öncelikler süreçleri, kademeli hedefler ve çalışanların ilerleme derecesini tespit eden ölçümlerdir. Şirketlerin çoğunda üst düzey yöneticiler organizasyonu çoğu birbiriyle çelişen öncelikler yağmuruna tuttuğunda her şey durma noktasına gelir. Yönetim kurulundaki tercihler arasında karar verme disiplinsizliği genellikle organizasyonun geneline yayılarak hedeflerin adamakıllı bulandırılmasına neden olur. Dünyada 1990’ların türbülanslarıyla Brezilya kadar boğuşan çok az ülke olduğu gibi Brezilya içinde bugün bünyesinde AmBev’i (dünyanın en büyük biracısının bir numaralı ortağı)), América Latina Logística’yı (ALL, entegre bir lojistik şirketi) ve perakende devi Lojas Americanas’ı barındıran Garantina Bank kadar değer yaratabilmiş çok az sayıda firma vardır. Garantina’nın ortakları özelleştirilen bir Brezilyalı demiryolu şirketinde o şirketi kontrol etmeye yetecek kadar hisseyi satın aldıktan sonra yeni CEO Alex Behring, hükümet mülkiyetinde geçen on yıllar boyunca çürümeye yüz tutmuş organizasyonel hidrolikleri yeniden harekete geçirebilmek için derhal işe koyulmuştu. İlk olarak yıllık kurumsal önceliklerin sayısını beşe indirmişti. İkinci olarak da her kademeden çalışanın patronuyla bir araya gelerek gelecek yılki kişisel ve takım hedeflerini tartışabilecekleri bir süreci kurumsallaştırmıştı. (yıllık kişisel hedefler de beş adetle sınırlandırılmıştı; ağırlık ise sürekli izlenebilen kantitatif hedeflere verilmişti). Ve sonuncu önlem olarak da hedefler arasındaki tutarlılığı sağlamak için Behring, şirketteki 200 kadar üst düzey yöneticinin şahsi hedeflerini tek tek bizzat kendisi gözden geçirmişti.

3. Soru

Vasatlığı Ödüllendirir Ve Bunun Adına Takım Çalışması Mı Dersiniz?
Organizasyonların çoğunda değişken ücretlerin payı çalışanlara yapılan toplam ödemelerin içinde çok küçük bir yer tutar ve olası prim yelpazesi de çok dar olduğundan en iyi ve en kötü performansı gösteren çalışanlar arasında neredeyse hiç ayrım yapılmamış olur. Yöneticiler çalışanlara farklı tutarlarda ödemeler yapılmasının organizasyonu böleceğini iddia ederek takım çalışması adına primleri eşit dağıtmaya gayret ederler. Halbuki bu büyük bir hatadır. Organizasyonların kendi faaliyetlerini gereğince sürdürebilmeleri için verdikleri taahhütleri yerine getiren insanları fark etmeleri ve fark ettiklerini göstermek için de yüksek primlerle ödüllendirmeleri gerekir. Performansın ödüllendirilmesi sadece faaliyetlerin düzgün yapılmasını değil ama aynı zamanda heyecanlı çalışanların elde tutulması ve cezbedilmesini sağlamak kadar onları mevcut önceliklere odaklanarak çalışmaya da teşvik eder. Sadece prim vermeye güvenmenin de riskleri vardır ancak yöneticiler kısa vadeli performansa dayalı yüksek enerjili primleri, şirketin uzun vadeli performansına dayalı ödüllendirme sistemiyle eşleştirerek bu riskleri hafifletebilirler. Örneğin Garantina, Brezilyalı biracı Brahma’da söz sahibi olacak kadar hisse aldığında, yeni CEO Marcel Telles, üst düzey 200 lidere o günkü piyasa fiyatının oldukça altından yüksek miktarda hisse senedi alabilme opsiyonu vermişti. Bu yöneticiler satın aldıkları hisse senetlerinin borcunu ödeyebilmek için ortalama üç çeyrek dönemlik primlerine ellerini bile sürememişti. Burada primler çalışanların kendi hedeflerini tutturup tutturmamalarına bağlanırken onların ellerindeki hisse senetlerinin kaderi de şirketin uzun vadeli performansına bağlanmıştı.

4. Soru

Çekirdek Değerleriniz Alay Konusu mu?
Kendi stratejilerini uygulayan şirketler çabucak ve etkili bir şekilde sağlam bir organizasyonel donanım kurma eğilimindedirler: bilgi sistemleri, kurumsal öncelikler, hidrolikler, teşvik paketleri, ve diğerleri. Ancak aynı zamanda doğru bir kültür, doğru insanlar, ve doğru bir liderlik gibi yazılımlar da programlarlar. Aslında araştırdıklarım içinde en çevik organizasyonlarda bir dizi çekirdek değerin paylaşıldığını tespit ettim: kendisine ihtiraslı hedefler belirleyip tutturabilen çalışanları farkeden ve ödüllendiren bir başarı kriteri, alınan neticelerde kişisel sorumluluk üstlenen bir sahiplenme duygusu, koordinasyonu besleyen bir takım çalışması anlayışı, statükoya meydan okuyan bir yaratıcılık ve çalışanların ihtiraslı performans hedeflerini yakalamak için çırpınırken sergileyebilecekleri çıkıntılıkların törpülenmesini sağlayan birlik duygusu. En önemlisi ise çevik organizasyonların bu soyut prensipleri somut birer eyleme dönüştürebilme becerisidir. Yöneticilerin konferans odasının duvarlarında çürümeye terkedilmiş değerlerin posterlerini bastırıp oraya buraya astırmaktansa kendi değerlerine bağlı insanları işe alarak ve terfi ettirerek kurumsal kültüre yeni bir soluk kazandırmaları gerekir. Potansiyel çalışanların kendilerinin şirketin değerlerine ne kadar uygun olduklarını değerlendirmekte kullanabilecekleri bir önceden-uygunluk aracı yaratan hızlı-büyüyen bir tüketici malları şirketi olan Reckitt Benckiser vakasında da olan biten bundan ibarettir. İnternet üzerindeki bu simülasyon testinde ilgilenen adaylar gerçek dünyada yaşanmış birtakım iş vakalarından geçerler ve sonra onlara tercih ettikleri eylem tarzlarının takım ruhu veya girişimcilik gibi şirketin çekirdek değerlerine ne kadar uyduğu geri beslemesi yapılır. Şu anda mevcut çalışanlar da düzenli olarak bu sınavdan geçiriliyor. Ve hedeflerini tutturan ama çekirdek değerlere yeterince saygı göstermeyen yöneticilerin kesinlikle işten çıkartılacağına dair net mesajlar verilerek sürekli değerlerin önemi vurgulanıyor.

5. Soru

Daima İpe Sapa Gelmez Şeylerden Mi Konuşursunuz?
Yöneticilerin zamanlarının yaklaşık dörtte üçü koridorlardaki tesadüfi karılaşmalarda, resmi toplantılarda, telefon sohbetlerinde ve e-posta alışverişlerinde yaptıkları tartışmalarla geçer. Bu yüzden bir organizasyonun icrasının başarısı, yukarıdan aşağıya her kademeden yöneticisinin tartışmaları eyleme dönüştürmekte ne kadar başarılı olduğuna bağlıdır. Başarılı bir icraat dört farklı türde konuşmayı gerektirir: belirsizlik durumlarını tanımlayanlar; nelerin yapılacağına, nelerin yapılmayacağına, veya nelerin yapılmasından vazgeçileceğine karar verilenler, verilen taahhütlerin gerçekleşip gerçekleşmediğini izleyenler ve yol arası düzeltmeler yapılanlar. Ancak bu tür tartışmalardan birinde mükemmel performans gösteren yöneticiler kendi konforlu bölgelerinin dışındaki alanlarda iletişim kurmak zorunda kaldıklarında genellikle debelenirler. Örneğin strateji-odaklı yöneticiler, bir stratejiyi formüle ederken entellektüel saldırı ve savunma kavramlarıyla zevkten kendilerinden geçerken iş uygulamaya veya zor tercihler yapmaya geldiğinde müthiş zorlanabilirler. Ve hem zor kararlar almakta hem de altındakilere iş paylaştırmakta mükemmel performans gösteren yöneticiler, kendi planlarının beklenmedik durumlar ışığında nasıl yeniden değerlendirileceğine dair ucu-açık tartışmalardan genellikle yan çizerler. Yöneticilerin her türden tartışma ortamı için uygun bir tarz geliştirmeyi öğrenmeleri gerekir. Belirsizliğin hakim olduğu bir durumu yorumlarken işe en fazla açık fikirlilik ruhu yararken yapıcı bir yüzleşmeyle de en mükemmel seçeneklerin önü açılabilir. Yöneticiler aynı zamanda kendi takımlarının doğru şeyleri doğru zamanda tartışmalarını ve kritik tartışmalardan kaçmamalarını da sağlamak zorundadır.

6. Soru

Vikingler’inizin Hepsi Çiftçi Mi Oldu?
Uygulamada mükemmel olan yöneticiler tıpkı uzun kayıklarıyla bir fırsattan diğerine doğru kıvrak manevralar yaparken korunmasız bir hedef gördüğünde saldıran ama kazanamayacağını anlayınca da derhal geri çekilmesini bilen İskandinavyalı Vikinglere benzerler. Ancak Vikingler ufacık bile olsa bir toprak parçasını ele geçirir geçirmez derhal oraya yerleşir ve çiftçilik yapmaya başlarlardı. Zaman içinde de ellerinde olanı korumanın yeni fırsatlar için macera peşinde koşmaktan daha güvenli olduğu değer yargısını benimserlerdi. Organizasyonlar da benzer bir dinamiğe çok meyillidirler. Bir şirket kendi yerini sağlamlaştırdıkça başlangıçtaki girişimciler ya yeni maceralar peşinde koşarak şirketi terkeder ya da bu firmanın güvenli limanında demirlemeyi tercih ederler. Ancak şirkete yeni katılan çalışanlar bir macera yaşamak için değil o şirketin algılanan istikrarlığı yüzünden oraya gelirler. Vikingler’in ileri bir karakolu olarak görülen yer daha sonra üzerinde bir çiftçi toplumunun yaşadığı bir çiftliğe dönüşür. Firmaların elbette çiftçilere de ihtiyacı vardır. Ancak bordrolarında aşırı sayıda çiftçisi olan şirketler, yeterince çevik adımlar atmakta zorlanırlar. Zaten Garantina yöneticilerinin portföylerine yeni bir şirketi katar katmaz ilk iş olarak en mükemmel ve en parlak üniversite öğrencilerini cezbedecek bir stajyer programını uygulamaya koymasının nedeni de budur. Örneğin Brahma’nın yaptığı bir dizi şirket satınalma ve birleşme operasyonu sonucu ortaya çıkan Anheuser-Busch InBev, 2008 yılında yüzde 1’in onda ikisi kadarlık bir kabul oranıyla 78 bin kişilik global havuzundan 127 stajyeri işe almış ve stajyerlerinin yüzde 90’ını da elinde tutmuştu. Bu yeni mezunlar sayesinde bir yandan şirkete savaşçı bir Viking ruhu aşılanırken diğer yandan da kendilerini çiftlik hayatının konforuna alıştırabilecek kıdemli yöneticiler üzerinde sabit bir baskı kurulmuş oluyor.

7. Soru

Kahraman Liderlere Mi Bel Bağlarsınız?
Bir krizden bir başka krize çarpan ve onları geri püskürten üst düzey yöneticiler güçlü bir liderliğin değil ama organizasyonel zayıflığın bir işaretidir. Ekonomik kriz pek çok yöneticiyi yangın söndürme moduna girmeye zorlamıştı ancak resesyon sonrası ekonomisinde de benzer bir yönetim anlayışına güvenilmesi kabullenilemez. Üst düzey liderlerin en önemli görevi mükemmel uygulama için en uygun donanımı ve yazılımı hazırlamak ve sonra onun tekrar tamir edilemeyecek kadar hasar görmesine izin vermemektir. Liderlerin, çekirdek değerler üzerinden şirketin ilerlemesini sürdürerek, kariyer fırsatlarının sadece bu değerler temelinde sunulmasını sağlayarak, ve bazen aşırı hızlı bir büyüme veya işlevsiz bir şirket evliliği gibi şirket kültürünü sulandırabilecek cazip fırsatlardan uzak durarak kurumsal kültürün bekçiliğini yapmaları gerekir. Örneğin Goldman Sachs, büyüme yıllarında aklına esen şirketi satın alarak turbo şarjlı bir büyüme yakalayabilirdi. Ancak Goldman Sachs, biricik kültürünü korumak uğruna organik büyümeyi tercih etti. İşlerin mükemmel gittiği zamanlarda bile yöneticilerin organizasyona sürekli olarak bir acil durum ruhu aşılamaları ancak bunu yaparken de önce yangın çıkartıp sonra telaşla etrafta koşuşturarak bu ateşi söndürmeye çalışmamaları gerekir. Onlardan bu işi yaparken şirkete istikrarlı bir Viking açlığı aşılamaları, neredeyse başarılması imkansız hedefler koymaları, bu hedeflerin yakalanmasında orta kademe yöneticilere karar verme ve yaratıcılık alıştırmaları yapabilmelerini sağlayacak özgürlüğü vermeleri ve organizasyondaki tüm çalışanların çabalarının o an için önemli olan ne ise onun etrafında aynı hizada durmasını sağlamaları beklenir.

(İcraat Neden Felç Olur

Çok Fazla Lider, Yetersiz Sayıda Yönetici.
Yakın geçmişte sona eren ekonomik büyüme dönemi liderlerin ilahlaştırıldığı bir çağdı. Orta kademe yöneticiler, genel yönetim kurallarını genellikle gereksiz detaylar olarak görüp, tepeden bakan liderlik mekanizmasına adeta taparlardı. İş okullarında genel yönetim dersleri müfredattan çıkarılmış ve liderlikle ilgili derslerin sayısı kıyamet gibi artırılmıştı. Kuşkusuz liderlikle ilgili kimsenin alıp veremediği yok ancak genel yönetimde uzman yeteneklerin geliştirilmesine olanak vermemek de üstün bir zeka aracılığıyla başarılı olacaklarına inanan şirketlerin tabutlarına bir çivi daha çakmaktan farksızdır.

Vakti Değil.
Çevikliği arttıracak ve uygulamayı iyileştirecek organizasyonel değişikliklerin büyük bir hızla gerçekleştirilmeleri gerekir. Süreçlerinizdeki aletleriniz yenilenirken köşenize çekilmek gibi bir seçeneğiz olamaz.)

(Yöneticiler Organizasyonu Birbiriyle Çelişen Öncelikler Yağmuruna Tuttuğunda Tüm Faaliyetler Durma Noktasına Gelir.)

Şirketinizin İcraat İçin Nelere İhtiyacı Var?

Yeni Fırsatları Görebilme Yeteneği
Sahadan gelen doğrudan gözlemlerle desteklenen ve şirket içindeki tüm işlevler tarafından paylaşılan anlık veriler ve resmi raporlar.

Güçlü Operasyonel Hidrolikler
Öncelikleri kişisel hedeflere ve organizasyon genelinde herkesin aynı hizada durmasına çeviren süreçler.

Vasatlığın Değil Performansın Ödüllendirilmesi
Hem bireylerin hem de takımların kısa vadeye olduğu kadar uzun vadeye de odaklanmalarını teşvik eden özendiriciler.

Dişli Çekirdek Değerler
Çevikliği destekleyen ve işe alma, terfi ettirme ve işten çıkartma süreçlerini iyileştiren ve açıkça net bir şekilde tanımlanmış değerler.

Doğru Tartışmalar
Başarılı bir icraat için gerekli dört diyalog türünün varlığının farkında olunması ve bunların hepsini de etkili bir şekilde yapılandırabilecek ve önderliğini yapabilecek yöneticilerin olması.

Sadece Çiftçilere Değil Vikingler’e
Organizasyonun her yerindeki kilit pozisyonlarda ihtiraslı, esnek, maceracı bir yöneticiler kadrosunun iş başında olması.

Kahramanca Çabalar Yerine Sürekli Uygulanan Bir Baskı
Önce ateş yakıp sonra onu söndürmeye çalışmak yerine yerine net öncelikler belirleyebilen ve sürekli baskı uygulayabilen üst düzey yöneticiler.

O Benim İşim Değil.

Çevikliği ve icra yeteneğini destekleyen organizasyonel değişikliklerin liderliği hiç bir gruba verilmeksizin iş birimleri arasında geniş kapsamlı yapılmaları gerekir. Doğaldır ki bu değişikliklerin baş savunucusu ve takipçisi olma görevi CEO’ya düşer ancak bu pozisyondaki ortalama görev süresinin altı yıl olduğunu düşünüldüğünde CEO’ların çoğunun kısa vadeli kazanımlara odaklanmayı ve uzun vadeli sorunları da veliahtlarına bırakmayı tercih edecekleri de unutulmamalıdır.

Bürokrasi Önyargısı.

İcraatı iyileştirecek kaldıraçlar arasında bilgi sistemleri, kurumsal öncelikler, ve yetenek yönetim süreçleri vardır. Yöneticilerin çoğu bu gibi girişimlerin bürokratik saçmalıklar olduğuna ve insanları “asıl” işleri olan ürünleri veya hizmetleri satmaktan uzaklaştıracağına inandığından aktif olarak bu gibi işlerden uzak durmaya çalışırlar.

(Yöneticilerin Kendi Takımlarının Kritik Tartışmalara Girmekten Kaçınmalarını Engellemeleri Gerekir.)

Yangınları Önlememenin Ama Söndürmenin Cazibesi.

Kahramanca müdahaleler, damarlardaki adrenalin seviyesini yükseltir, icra kurullarının ve üst düzey yöneticilerin dikkatini çeker ve yöneticilerinin itbarlarını asla gözden çıkarılamayacak oyuncular olarak sağlamlaştırır. Diğer taraftan bir şirketin icra kapasitesini iyileştirmek için gerekli adımların ise ancak uyduruk bir tamirat kadar cazibesi vardır.

Onlar Nasılını Bilmezler.

Genel müdürlerin çoğu uzmanlık pozisyonlarından gelmedir. Bankaları finansal alım-satım uzmanları işletir, teknoloji firmalarını mühendisler yönetir, hukuk firmalarını hukukçular kontrol eder. Kendi alanlarında mükemmel işler çıkartırlar ve sonra ödül olarak da genellikle hiç de uygun olmadıkları bambaşka bir oyunda oynamaları için işe alınırlar.

Donald Sull