Sosyal Medya Hesaplarımız

MAKALE

Zıplamaya hazır mısınız?

Makro ekonomik göstergeler olumluya dönebilir. Ancak bu her türlü yatırımın sıçrama yapacağı anlamına gelmez. Şirketinizn resesyondan çıkmaya hazır olup olmadığını anlamak istiyorsanız önce şu 7 sorunun cevabını bulmanızda yarar var…

Sorulması Gereken Yedi Soru
Resesyondan önce şirketlerin çoğu karlı bir büyüme çizgisinin ardındaki itici güçler olarak (düşük faiz oranları, kolay sermaye, tüketici güveni, ve istekler gibi) canlılık günlerinin makroekonomik koşullarına bel bağlamışlardı. Bunun sonucu olarak da organizasyonel refleksler yavaşlamış ve çabucak eyleme geçilmesini sağlayan kaslar körelmişti. Bugün ise firmalar fevkalade çetin piyasa koşullarıyla ve kritik boyutlara yayılmış indirgenemez belirsizliklerle yüzleşiyorlar. Bunların arasında enflasyon veya deflasyon, döviz kurları ve hükümetlerin müdahale ettikleri ekonomi sektörlerinin sayısını her geçen gün artırmalarıyla birlikte gelen düzenlemeler bulunuyor. Ve elbette piyasalardaki türbülansların alışıldık kaynakları olan jeopolitik, teknolojik inovasyonlar, ve rekabetçi dinamizm de varlıklarını sürdürmeye devam ediyor.

Şirketler yavaş yavaş resesyondan çıkarken liderlerin sadece “mükemmel” bir strateji tasarlamaları, başlarını bile kaldırmadan sıkı çalışmaları ve piyasada işbirliği yapılmasını sağlayacak güven ortamını tesis etmeye çalışmaları yeterli değildir. Ayrıca geniş bir stratejik yön belirlemeleri ancak yollarında ortaya çıkabilecek beklenmedik fırsatlara açık olmayı da ihmal etmemelidirler. Volatil piyasalar tüm risklerine rağmen gerçekten cazip fırsatlar da sunduklarından hiç hata yapmamaya da özen göstermelilerdir. Düzenlemelerde yapılan değişiklikler yüzünden ortaya hiç de beklenmedik fonlama yöntemleri çıkar; müşteri tercihlerinin değişmesi yeni ürünlere ve hizmetlere yönelik yepyeni bir talep yaratır; başı dertteki rakipler ellerindeki varlıkları bedavaya yakın bir bedelle satmak için sıraya girerler.

Beklenmedik fırsatları rakiplerden daima önce görüp onlardan sonuna kadar faydalanmak olarak özetlenebilecek çevikliğe bugün şirketlerin hiç olmadığı kadar ihtiyaçları var. Peki yöneticiler kendi organizasyonlarının bu yeni iş ortamına yeterince ayak uydurup uyduramadığına nasıl karar verebilirler? Kendi organizasyonlarının etkin bir şekilde çalışmasının önündeki engelleri nasıl tanımlayabilir ve bu engelleri nasıl aşabilirler?

Son on yıl boyunca Çin ve Brezilya gibi dünyanın en hızlı değişen bazı pazarlarında ve finansal hizmetler ile hızlı moda gibi en affetmez endüstrilerinde mükemmel faaliyet gösteren firmaları araştırdım. Bu araştırma genelinde firmaların kararlaştırdıkları stratejilerini hayata geçirme ve beklenmedik fırsatlardan yararlanma yeteneklerinin altını oyan alışılageldik ve ortak engelleri tanımladım. Yöneticiler de kendilerine aşağıdaki yedi soruyu sorarak çabucak kendi şirketlerinin zıplamaya ne kadar hazır olduğunu değerlendirebilirler.

1. Soru

Diğerlerinin Yakaladığı Fırsatları Siz Kaçırıyor musunuz?
Şirketlerin çoğu sofistike BT sistemlerine yoğun yatırımlar yaptıktan sonra bile rakiplerinin faydalandığı piyasa değişikliklerini ıskalamaya devam ederler. Ancak BT yatırımlarında ne kadar çok para harcadığınız değil paranızı nasıl harcadığınız önemlidir. Firmaların pazardaki boşlukları mütemadiyen tanımlayabilmeleri için anlık verilere ve onları organizasyonun tamamıyla paylaşabilme yeteneğine sahip olmaları gerekir. Bu ham verilerin de sahadan gelen dolaysız gözlemlerle desteklenmesi şarttır. Örneğin müthiş başarısı sık sık esnek tedarik zincirine atfedilen İspanyol perakendecisi Zara’yı ele alalım. Halbuki BT’ye endüstri ortalamasının sadece dörtte-biri kadar yatırım yapan Zara’nın tedarik zinciri kadar çarpıcı bir diğer başarısı ise maymun iştahli müşterilerininin hızla değişen tercihlerini anında tespit edebilme yeteneğinden kaynaklanmaktadır. Zara’nın tasarımcıları, pazarlama yöneticileri ve satın almacıları bu şirketin her geçen gün büyüyen genel müdürlük binasında yanyana çalışmaktadır. Açık ofis planı sayesinde sık sık yapıcı tartışmaların başlatılması teşvik edilmiş ve saha gözlemleri ile anektodlar kadar anlık verilerin de paylaşılması desteklenmiştir. Zara, farklı işlevleri olan çalışanları yanyana oturtarak, onların kendi silolarının zincirlerini kırmalarını ve kendi çalışmalarının diğerlerininkiyle ne derece uyumlu olduğunu anlayabilmelerini ve yeni fırsatları doğar doğmaz görebilmelerini mümkün kılan piyasaya yönelik holistik bir düşünce sistemi geliştirmelerini sağlar.

Örneğin Zara 2007 yazında, şöhretlerin giydiği kıyafetlere ve podyumlardaki giysilere bir tepki olarak içinde koni eteklerin ve koni jean pantolonların olduğu dar beden bir elbise hattını piyasaya sürmüştü. Pazarlama yöneticileri bu yeni kalemlerin raflardan peynir ekmek gibi satılacağını tahmin etmişti ancak günlük istatistikler bu ürünlerin hiç satmadığını ortaya koyuyordu. Bu yüzden Zara’nın pazarlama yöneticileri aslında neler olup bittiğini ilk elden görmek için derhal sahaya inmişlerdi. Mağaza yöneticileri ve çalışanları kadar müşterilerle de konuşmuşlar ve derhal kadınların aslında bu tarz kıyafetlere bayıldıklarını ancak soyunma odasında alışıldık bedenlerine göre denerken bir hayli zorlandıklarını keşfetmişlerdi. Zara tesbit ettiği bu duruma karşı bu kalemleri geri toplayıp hepsinin etiketini bir beden küçük etiketle değiştirerek tepki vermişti. Müşteriler artık alışık oldukları bedenlerin içine sığmanın mutluluğunu yaşarken Zara’ya da satışlarının bir füze hızında yükseldiğini izlemek kalmıştı. İlk elden yapılan gözlemlerle desteklenen paylaşılmış ve anlık veriler sayesinde Zara çalışanları büyük bir hızla gerekli tepkiyi verebilmiş ve terazinin dengesini başarısızlıktan başarıya doğru çevirebilmişti.

2. Soru

Hidrolikleriniz Çalışmıyor mu?
Organizasyonel hidrolikler, üst düzey yöneticilerin kurumsal hedeflerin organizasyondaki herkesin eylemlerinin birbiriyle uyumlu olmasını sağlamak için kullandığı tercüme mekanizmalarıdır yani hedeflerin tutturulmasında gerekli stratejik öncelikler süreçleri, kademeli hedefler ve çalışanların ilerleme derecesini tespit eden ölçümlerdir. Şirketlerin çoğunda üst düzey yöneticiler organizasyonu çoğu birbiriyle çelişen öncelikler yağmuruna tuttuğunda her şey durma noktasına gelir. Yönetim kurulundaki tercihler arasında karar verme disiplinsizliği genellikle organizasyonun geneline yayılarak hedeflerin adamakıllı bulandırılmasına neden olur. Dünyada 1990’ların türbülanslarıyla Brezilya kadar boğuşan çok az ülke olduğu gibi Brezilya içinde bugün bünyesinde AmBev’i (dünyanın en büyük biracısının bir numaralı ortağı)), América Latina Logística’yı (ALL, entegre bir lojistik şirketi) ve perakende devi Lojas Americanas’ı barındıran Garantina Bank kadar değer yaratabilmiş çok az sayıda firma vardır. Garantina’nın ortakları özelleştirilen bir Brezilyalı demiryolu şirketinde o şirketi kontrol etmeye yetecek kadar hisseyi satın aldıktan sonra yeni CEO Alex Behring, hükümet mülkiyetinde geçen on yıllar boyunca çürümeye yüz tutmuş organizasyonel hidrolikleri yeniden harekete geçirebilmek için derhal işe koyulmuştu. İlk olarak yıllık kurumsal önceliklerin sayısını beşe indirmişti. İkinci olarak da her kademeden çalışanın patronuyla bir araya gelerek gelecek yılki kişisel ve takım hedeflerini tartışabilecekleri bir süreci kurumsallaştırmıştı. (yıllık kişisel hedefler de beş adetle sınırlandırılmıştı; ağırlık ise sürekli izlenebilen kantitatif hedeflere verilmişti). Ve sonuncu önlem olarak da hedefler arasındaki tutarlılığı sağlamak için Behring, şirketteki 200 kadar üst düzey yöneticinin şahsi hedeflerini tek tek bizzat kendisi gözden geçirmişti.

3. Soru

Vasatlığı Ödüllendirir Ve Bunun Adına Takım Çalışması Mı Dersiniz?
Organizasyonların çoğunda değişken ücretlerin payı çalışanlara yapılan toplam ödemelerin içinde çok küçük bir yer tutar ve olası prim yelpazesi de çok dar olduğundan en iyi ve en kötü performansı gösteren çalışanlar arasında neredeyse hiç ayrım yapılmamış olur. Yöneticiler çalışanlara farklı tutarlarda ödemeler yapılmasının organizasyonu böleceğini iddia ederek takım çalışması adına primleri eşit dağıtmaya gayret ederler. Halbuki bu büyük bir hatadır. Organizasyonların kendi faaliyetlerini gereğince sürdürebilmeleri için verdikleri taahhütleri yerine getiren insanları fark etmeleri ve fark ettiklerini göstermek için de yüksek primlerle ödüllendirmeleri gerekir. Performansın ödüllendirilmesi sadece faaliyetlerin düzgün yapılmasını değil ama aynı zamanda heyecanlı çalışanların elde tutulması ve cezbedilmesini sağlamak kadar onları mevcut önceliklere odaklanarak çalışmaya da teşvik eder. Sadece prim vermeye güvenmenin de riskleri vardır ancak yöneticiler kısa vadeli performansa dayalı yüksek enerjili primleri, şirketin uzun vadeli performansına dayalı ödüllendirme sistemiyle eşleştirerek bu riskleri hafifletebilirler. Örneğin Garantina, Brezilyalı biracı Brahma’da söz sahibi olacak kadar hisse aldığında, yeni CEO Marcel Telles, üst düzey 200 lidere o günkü piyasa fiyatının oldukça altından yüksek miktarda hisse senedi alabilme opsiyonu vermişti. Bu yöneticiler satın aldıkları hisse senetlerinin borcunu ödeyebilmek için ortalama üç çeyrek dönemlik primlerine ellerini bile sürememişti. Burada primler çalışanların kendi hedeflerini tutturup tutturmamalarına bağlanırken onların ellerindeki hisse senetlerinin kaderi de şirketin uzun vadeli performansına bağlanmıştı.

4. Soru

Çekirdek Değerleriniz Alay Konusu mu?
Kendi stratejilerini uygulayan şirketler çabucak ve etkili bir şekilde sağlam bir organizasyonel donanım kurma eğilimindedirler: bilgi sistemleri, kurumsal öncelikler, hidrolikler, teşvik paketleri, ve diğerleri. Ancak aynı zamanda doğru bir kültür, doğru insanlar, ve doğru bir liderlik gibi yazılımlar da programlarlar. Aslında araştırdıklarım içinde en çevik organizasyonlarda bir dizi çekirdek değerin paylaşıldığını tespit ettim: kendisine ihtiraslı hedefler belirleyip tutturabilen çalışanları farkeden ve ödüllendiren bir başarı kriteri, alınan neticelerde kişisel sorumluluk üstlenen bir sahiplenme duygusu, koordinasyonu besleyen bir takım çalışması anlayışı, statükoya meydan okuyan bir yaratıcılık ve çalışanların ihtiraslı performans hedeflerini yakalamak için çırpınırken sergileyebilecekleri çıkıntılıkların törpülenmesini sağlayan birlik duygusu. En önemlisi ise çevik organizasyonların bu soyut prensipleri somut birer eyleme dönüştürebilme becerisidir. Yöneticilerin konferans odasının duvarlarında çürümeye terkedilmiş değerlerin posterlerini bastırıp oraya buraya astırmaktansa kendi değerlerine bağlı insanları işe alarak ve terfi ettirerek kurumsal kültüre yeni bir soluk kazandırmaları gerekir. Potansiyel çalışanların kendilerinin şirketin değerlerine ne kadar uygun olduklarını değerlendirmekte kullanabilecekleri bir önceden-uygunluk aracı yaratan hızlı-büyüyen bir tüketici malları şirketi olan Reckitt Benckiser vakasında da olan biten bundan ibarettir. İnternet üzerindeki bu simülasyon testinde ilgilenen adaylar gerçek dünyada yaşanmış birtakım iş vakalarından geçerler ve sonra onlara tercih ettikleri eylem tarzlarının takım ruhu veya girişimcilik gibi şirketin çekirdek değerlerine ne kadar uyduğu geri beslemesi yapılır. Şu anda mevcut çalışanlar da düzenli olarak bu sınavdan geçiriliyor. Ve hedeflerini tutturan ama çekirdek değerlere yeterince saygı göstermeyen yöneticilerin kesinlikle işten çıkartılacağına dair net mesajlar verilerek sürekli değerlerin önemi vurgulanıyor.

5. Soru

Daima İpe Sapa Gelmez Şeylerden Mi Konuşursunuz?
Yöneticilerin zamanlarının yaklaşık dörtte üçü koridorlardaki tesadüfi karılaşmalarda, resmi toplantılarda, telefon sohbetlerinde ve e-posta alışverişlerinde yaptıkları tartışmalarla geçer. Bu yüzden bir organizasyonun icrasının başarısı, yukarıdan aşağıya her kademeden yöneticisinin tartışmaları eyleme dönüştürmekte ne kadar başarılı olduğuna bağlıdır. Başarılı bir icraat dört farklı türde konuşmayı gerektirir: belirsizlik durumlarını tanımlayanlar; nelerin yapılacağına, nelerin yapılmayacağına, veya nelerin yapılmasından vazgeçileceğine karar verilenler, verilen taahhütlerin gerçekleşip gerçekleşmediğini izleyenler ve yol arası düzeltmeler yapılanlar. Ancak bu tür tartışmalardan birinde mükemmel performans gösteren yöneticiler kendi konforlu bölgelerinin dışındaki alanlarda iletişim kurmak zorunda kaldıklarında genellikle debelenirler. Örneğin strateji-odaklı yöneticiler, bir stratejiyi formüle ederken entellektüel saldırı ve savunma kavramlarıyla zevkten kendilerinden geçerken iş uygulamaya veya zor tercihler yapmaya geldiğinde müthiş zorlanabilirler. Ve hem zor kararlar almakta hem de altındakilere iş paylaştırmakta mükemmel performans gösteren yöneticiler, kendi planlarının beklenmedik durumlar ışığında nasıl yeniden değerlendirileceğine dair ucu-açık tartışmalardan genellikle yan çizerler. Yöneticilerin her türden tartışma ortamı için uygun bir tarz geliştirmeyi öğrenmeleri gerekir. Belirsizliğin hakim olduğu bir durumu yorumlarken işe en fazla açık fikirlilik ruhu yararken yapıcı bir yüzleşmeyle de en mükemmel seçeneklerin önü açılabilir. Yöneticiler aynı zamanda kendi takımlarının doğru şeyleri doğru zamanda tartışmalarını ve kritik tartışmalardan kaçmamalarını da sağlamak zorundadır.

6. Soru

Vikingler’inizin Hepsi Çiftçi Mi Oldu?
Uygulamada mükemmel olan yöneticiler tıpkı uzun kayıklarıyla bir fırsattan diğerine doğru kıvrak manevralar yaparken korunmasız bir hedef gördüğünde saldıran ama kazanamayacağını anlayınca da derhal geri çekilmesini bilen İskandinavyalı Vikinglere benzerler. Ancak Vikingler ufacık bile olsa bir toprak parçasını ele geçirir geçirmez derhal oraya yerleşir ve çiftçilik yapmaya başlarlardı. Zaman içinde de ellerinde olanı korumanın yeni fırsatlar için macera peşinde koşmaktan daha güvenli olduğu değer yargısını benimserlerdi. Organizasyonlar da benzer bir dinamiğe çok meyillidirler. Bir şirket kendi yerini sağlamlaştırdıkça başlangıçtaki girişimciler ya yeni maceralar peşinde koşarak şirketi terkeder ya da bu firmanın güvenli limanında demirlemeyi tercih ederler. Ancak şirkete yeni katılan çalışanlar bir macera yaşamak için değil o şirketin algılanan istikrarlığı yüzünden oraya gelirler. Vikingler’in ileri bir karakolu olarak görülen yer daha sonra üzerinde bir çiftçi toplumunun yaşadığı bir çiftliğe dönüşür. Firmaların elbette çiftçilere de ihtiyacı vardır. Ancak bordrolarında aşırı sayıda çiftçisi olan şirketler, yeterince çevik adımlar atmakta zorlanırlar. Zaten Garantina yöneticilerinin portföylerine yeni bir şirketi katar katmaz ilk iş olarak en mükemmel ve en parlak üniversite öğrencilerini cezbedecek bir stajyer programını uygulamaya koymasının nedeni de budur. Örneğin Brahma’nın yaptığı bir dizi şirket satınalma ve birleşme operasyonu sonucu ortaya çıkan Anheuser-Busch InBev, 2008 yılında yüzde 1’in onda ikisi kadarlık bir kabul oranıyla 78 bin kişilik global havuzundan 127 stajyeri işe almış ve stajyerlerinin yüzde 90’ını da elinde tutmuştu. Bu yeni mezunlar sayesinde bir yandan şirkete savaşçı bir Viking ruhu aşılanırken diğer yandan da kendilerini çiftlik hayatının konforuna alıştırabilecek kıdemli yöneticiler üzerinde sabit bir baskı kurulmuş oluyor.

7. Soru

Kahraman Liderlere Mi Bel Bağlarsınız?
Bir krizden bir başka krize çarpan ve onları geri püskürten üst düzey yöneticiler güçlü bir liderliğin değil ama organizasyonel zayıflığın bir işaretidir. Ekonomik kriz pek çok yöneticiyi yangın söndürme moduna girmeye zorlamıştı ancak resesyon sonrası ekonomisinde de benzer bir yönetim anlayışına güvenilmesi kabullenilemez. Üst düzey liderlerin en önemli görevi mükemmel uygulama için en uygun donanımı ve yazılımı hazırlamak ve sonra onun tekrar tamir edilemeyecek kadar hasar görmesine izin vermemektir. Liderlerin, çekirdek değerler üzerinden şirketin ilerlemesini sürdürerek, kariyer fırsatlarının sadece bu değerler temelinde sunulmasını sağlayarak, ve bazen aşırı hızlı bir büyüme veya işlevsiz bir şirket evliliği gibi şirket kültürünü sulandırabilecek cazip fırsatlardan uzak durarak kurumsal kültürün bekçiliğini yapmaları gerekir. Örneğin Goldman Sachs, büyüme yıllarında aklına esen şirketi satın alarak turbo şarjlı bir büyüme yakalayabilirdi. Ancak Goldman Sachs, biricik kültürünü korumak uğruna organik büyümeyi tercih etti. İşlerin mükemmel gittiği zamanlarda bile yöneticilerin organizasyona sürekli olarak bir acil durum ruhu aşılamaları ancak bunu yaparken de önce yangın çıkartıp sonra telaşla etrafta koşuşturarak bu ateşi söndürmeye çalışmamaları gerekir. Onlardan bu işi yaparken şirkete istikrarlı bir Viking açlığı aşılamaları, neredeyse başarılması imkansız hedefler koymaları, bu hedeflerin yakalanmasında orta kademe yöneticilere karar verme ve yaratıcılık alıştırmaları yapabilmelerini sağlayacak özgürlüğü vermeleri ve organizasyondaki tüm çalışanların çabalarının o an için önemli olan ne ise onun etrafında aynı hizada durmasını sağlamaları beklenir.

(İcraat Neden Felç Olur

Çok Fazla Lider, Yetersiz Sayıda Yönetici.
Yakın geçmişte sona eren ekonomik büyüme dönemi liderlerin ilahlaştırıldığı bir çağdı. Orta kademe yöneticiler, genel yönetim kurallarını genellikle gereksiz detaylar olarak görüp, tepeden bakan liderlik mekanizmasına adeta taparlardı. İş okullarında genel yönetim dersleri müfredattan çıkarılmış ve liderlikle ilgili derslerin sayısı kıyamet gibi artırılmıştı. Kuşkusuz liderlikle ilgili kimsenin alıp veremediği yok ancak genel yönetimde uzman yeteneklerin geliştirilmesine olanak vermemek de üstün bir zeka aracılığıyla başarılı olacaklarına inanan şirketlerin tabutlarına bir çivi daha çakmaktan farksızdır.

Vakti Değil.
Çevikliği arttıracak ve uygulamayı iyileştirecek organizasyonel değişikliklerin büyük bir hızla gerçekleştirilmeleri gerekir. Süreçlerinizdeki aletleriniz yenilenirken köşenize çekilmek gibi bir seçeneğiz olamaz.)

(Yöneticiler Organizasyonu Birbiriyle Çelişen Öncelikler Yağmuruna Tuttuğunda Tüm Faaliyetler Durma Noktasına Gelir.)

Şirketinizin İcraat İçin Nelere İhtiyacı Var?

Yeni Fırsatları Görebilme Yeteneği
Sahadan gelen doğrudan gözlemlerle desteklenen ve şirket içindeki tüm işlevler tarafından paylaşılan anlık veriler ve resmi raporlar.

Güçlü Operasyonel Hidrolikler
Öncelikleri kişisel hedeflere ve organizasyon genelinde herkesin aynı hizada durmasına çeviren süreçler.

Vasatlığın Değil Performansın Ödüllendirilmesi
Hem bireylerin hem de takımların kısa vadeye olduğu kadar uzun vadeye de odaklanmalarını teşvik eden özendiriciler.

Dişli Çekirdek Değerler
Çevikliği destekleyen ve işe alma, terfi ettirme ve işten çıkartma süreçlerini iyileştiren ve açıkça net bir şekilde tanımlanmış değerler.

Doğru Tartışmalar
Başarılı bir icraat için gerekli dört diyalog türünün varlığının farkında olunması ve bunların hepsini de etkili bir şekilde yapılandırabilecek ve önderliğini yapabilecek yöneticilerin olması.

Sadece Çiftçilere Değil Vikingler’e
Organizasyonun her yerindeki kilit pozisyonlarda ihtiraslı, esnek, maceracı bir yöneticiler kadrosunun iş başında olması.

Kahramanca Çabalar Yerine Sürekli Uygulanan Bir Baskı
Önce ateş yakıp sonra onu söndürmeye çalışmak yerine yerine net öncelikler belirleyebilen ve sürekli baskı uygulayabilen üst düzey yöneticiler.

O Benim İşim Değil.

Çevikliği ve icra yeteneğini destekleyen organizasyonel değişikliklerin liderliği hiç bir gruba verilmeksizin iş birimleri arasında geniş kapsamlı yapılmaları gerekir. Doğaldır ki bu değişikliklerin baş savunucusu ve takipçisi olma görevi CEO’ya düşer ancak bu pozisyondaki ortalama görev süresinin altı yıl olduğunu düşünüldüğünde CEO’ların çoğunun kısa vadeli kazanımlara odaklanmayı ve uzun vadeli sorunları da veliahtlarına bırakmayı tercih edecekleri de unutulmamalıdır.

Bürokrasi Önyargısı.

İcraatı iyileştirecek kaldıraçlar arasında bilgi sistemleri, kurumsal öncelikler, ve yetenek yönetim süreçleri vardır. Yöneticilerin çoğu bu gibi girişimlerin bürokratik saçmalıklar olduğuna ve insanları “asıl” işleri olan ürünleri veya hizmetleri satmaktan uzaklaştıracağına inandığından aktif olarak bu gibi işlerden uzak durmaya çalışırlar.

(Yöneticilerin Kendi Takımlarının Kritik Tartışmalara Girmekten Kaçınmalarını Engellemeleri Gerekir.)

Yangınları Önlememenin Ama Söndürmenin Cazibesi.

Kahramanca müdahaleler, damarlardaki adrenalin seviyesini yükseltir, icra kurullarının ve üst düzey yöneticilerin dikkatini çeker ve yöneticilerinin itbarlarını asla gözden çıkarılamayacak oyuncular olarak sağlamlaştırır. Diğer taraftan bir şirketin icra kapasitesini iyileştirmek için gerekli adımların ise ancak uyduruk bir tamirat kadar cazibesi vardır.

Onlar Nasılını Bilmezler.

Genel müdürlerin çoğu uzmanlık pozisyonlarından gelmedir. Bankaları finansal alım-satım uzmanları işletir, teknoloji firmalarını mühendisler yönetir, hukuk firmalarını hukukçular kontrol eder. Kendi alanlarında mükemmel işler çıkartırlar ve sonra ödül olarak da genellikle hiç de uygun olmadıkları bambaşka bir oyunda oynamaları için işe alınırlar.

Donald Sull

Kigem.com Kişisel Gelişim Merkezi’nin kısaltmasıdır. Türkçedeki ilk kişisel gelişim ve sosyal başarı portalıdır. Yazar Mümin Sekman tarafından yayın hayatına sunulmuştur. 2000 yılında yayına başlayan site, 19 yıldır kesintisiz bir şekilde geliştirici yayınlarına devam etmektedir. Sitenin yıllık ziyaretçi sayısı 5.000.000 kişiyi aşmaktadır. İçeriği uzman bir ekip tarafından özenle hazırlanmaktadır.

Advertisement

MAKALE

Kişiliğin Değişmesinde Yaşlılık Nasıl Rol Oynuyor?

“Yaşlandıkça çok değiştin.” cümlesini duymayan yoktur. Peki bunun gerçeklik payı var mı? İnsanin kişiliği yaşlandıkça neden değişir?

Yaşlandıkça insanların karakterleri nasıl değişiyor?

Gazeteci Henry Trewhitt, gözlerini Başkan Ronald Reagan’a kararlıkla dikti ve “Sayın Başkan, birkaç haftadır düşündüğüm bir konuyu gündeme getirmek ve bunu da özellikle ulusal güvenlik açısından yapmak istiyorum” dedi.

Takvimler, 1984 yılının Ekim ayını gösteriyordu. Bir dört yıl daha başkanlık görevini sürdürmek için kampanyasına devam eden Reagan, rakibiyle canlı tartışma programında karşı karşıya gelmişti.

Birkaç hafta önce yapılan bir önceki canlı tartışmada kötü bir performans sergilemişti.

73 yaşında başkanlık için çok yaşlı olduğu kulaktan kulağa fısıldanıyordu.

Reagan, o dönem başkanlık koltuğunda oturan en yalı siyasetçiydi. Bu rekor, önce 74 yaşındaki Donald Trump tarafından, onun rekoru da 77 yaşındaki Joe Biden tarafından kırıldı.

Zor soruya zeki yanıt

Trewhitt, aslında Regan’ın stres altında çalışmaya devam edip edemeyeceğini anlamak istiyordu.

“Hiç de değil, Bay Trehwitt” diye cevapladı, Reagan gülümsemesini geri tutarak:

“Ve yaş meselesini bu kampanyanın gündemine getirmeyeceğimi ve siyasi kazanım adına rakibimin gençliğini ve deneyimsizliğini kullanmayacağımı bilmenizi isterim.”

Verdiği bu yanıt, seyircilerden kahkaha ve alkış aldı. Birkaç hafta sonra yapılan seçimlerden de ezici bir galibiyetle çıktı.

Oysa Reagan’ın yaptığı espride sandığından daha çok gerçeklik payı vardı.

Sadece deneyim değil, aynı zamanda “olgun kişilik” faktörü de Başkan’ın yanındaydı.

Gizemli bir değişim

Yaşlanmanın getirdiği fiziksel dönüşümlere hepimiz aşinayız: Cilt esnekliğini kaybeder, diş etleri çekilir, burun uzar, saçlar tuhaf yerlerde çıkmaya, başka yerlerden ise dökülmeye başlar ve hatta boy da kısalır.

Bilim insanları, yaşlanmanın etkileri üzerine onlarca yıl süren araştırmaların ardından artık daha gizemli başka bir değişikliği daha ortaya çıkardı.

Edinburgh Üniversitesi’nden psikolog René Mõttus, “Bu araştırmadan elde ettiğimiz net sonuçlara göre, hayatımız boyunca aynı insan olmayız” diyor.

Çoğumuz kişiliğimizin hayatımız boyunca nispeten aynı olduğunu düşünmek isteriz. Ancak araştırmalar durumun pek de böyle olmadığını gösteriyor.

Karakter özelliklerimiz sürekli değişiyor ve 70 ile 80’li yaşlara gelindiğinde ise insanlar önemli bir dönüşüm geçirmiş oluyor..

Kişiliklerimizin kademeli olarak değişmesinin bazı olumlu yanları da var.

Daha vicdanlı, daha hoş ve daha az nevrotik olabiliyoruz.

Makyavelist yaklaşımlar, narsisizm ve psikopatiyi içeren ve “Karanlık Üçlü” olarak tanımlanan kişilik özellikleri, azalma eğilime girer ve böylece suç işleme ya da madde bağımlılığı gibi zararlı davranışlara bulaşma riski de azalır.

Araştırmalar, daha fedakar ve güven duygusu yüksek bireylere dönüştüğümüzü ortaya koyuyor. Yaşla birlikte irade gücünün arttığı ve mizah anlayışının da geliştiği görülüyor.

Ayrıca, ilerleyen yaşlarda insanlar duyguları üzerinde daha fazla kontrol sahibi olmaya başlıyor.

Bu araştırmanın sonuçları aslında yaşlıların daha huysuz ve geçimsiz olduğu klişesinin de değişmesi gerektiğine işaret ediyor.

Daha değişken ve uysal kişilikler

Uzmanların yıllardır düşündüğünün aksine, insanların kişilik özelliklerinin çocuklukta ya da 30’lu yaşlarda sabitlenmek yerine, daha akıcı ve şekillenebilir olduğu anlaşılıyor.

Mõttus, “İnsanlar daha iyi ve sosyal olarak daha uyumlu hale geliyor. Yaşamla ilgili beklentileri ile toplumun talepleri arasında giderek daha iyi bir denge kurmaya başlıyor” diyor.

Psikologlar, yaşlandıkça meydana gelen değişim sürecini “kişilik olgunlaşması” olarak adlandırıyor.

Bu, gençlik dönemlerinde başlayan ve en azından 80’li yaşlara devam eden kademeli ve fark edilmesi güç bir değişim.

İlginç bir şekilde bu evrensel bir süre. Bu eğilim, Guatemala’dan Hindistan’a kadar tüm kültürlerde görülüyor.

Houston Üniversitesi’nde sosyal psikolog Rodica Damian, “Bu kişilik değişikliklerine değer yargıları koymak genellikle tartışmalı bir durum. Ancak bunun faydalı olduklarına dair bulgular mevcut” diyor.

Örneğin duygusal istikrarın düşük olması akıl sağlığı sorunları, yüksek ölüm oranları ve boşanma gibi olaylarla ilişkilendiriliyor.

Diğer yandan Damian, vicdanlı birinin bulaşıkları yıkamak gibi işlere yardımcı olma ya da aldatma eğiliminin düşük olmasından dolayı hayat arkadaşının daha mutlu olasılığının yüksek olduğunu belirtiyor.

Kişiliklerimizin daha istikrarlı yanı

Yaşlandıkça kişiliklerimiz belirli bir yöne doğru evrilirken, aynı yaş grubundaki insanlarla kıyaslandığında belli bir istikrar olduğu da gözlemleniyor.

Örneğin, yaşlandıkça bir kişinin nevrotiklik düzeyinin azalması beklenir. Bununla birlikte 11 yaşındayken yaşıtlarına göre daha nevrotik olan bir kişi, 80 yaşına geldiğinde de yine kendi yaş grubundaki en nevrotiklerden biri olabilir.

Damian, “Özümüz belli düzeyde aynı kaldığı için yaşıtlarımızla kıyaslandığında sıralamamızda fazla bir değişim olmaması normal. Ancak kendimize göre, kişiliklerimiz kesin değil, değiştirilebilir şeyler” diyor.

Kişilik değişiklikleri nasıl gelişir?

Kişilik olgunlaşması evrensel bir olgu olduğundan bazı bilim insanları kişilik değişiminin genetik etkenlerden ya da evrimsel güçlerden kaynaklanıyor olabileceğini düşünüyor.

Diğer yandan başka uzmanlar ise kişiliklerimizin kısmen genetik unsurlar tarafından şekillendirildiğine ancak yaşamımız boyunca sosyal baskılarla dönüştürüldüğüne inanıyor.

Örneğin, California Üniversitesi’nden psikolog Wiebke Bleidorn’un araştırması, insanların evlenmek, çalışma hayatına atılmak ve yetişkin sorumluluklarına üstlenmek gibi daha hızlı büyümelerinin beklendiği toplumlarda kişiliklerinin de daha genç yaşta olgunlaşma eğiliminde olduğunu ortaya koydu.

Damian, “İnsanlar davranışlarını değiştirmeye ve zamanla daha sorumlu olmaya zorlanıyorlar. Kişiliklerimiz hayatın zorluklarıyla başa çıkmamıza yardımcı olmak için değişiyor” diyor.

Peki ama çok yaşlandığımızda neler olur?

Yaşam süremiz boyunca nasıl değiştiğimizi incelemenin iki olası yolu var.

Birincisi, farklı yaş gruplarına mensup çok sayıda insanı ele almak ve kişilikleri arasındaki farkları incelemek.

Bu yöntemin sorunlarından birisi, belirli bir dönemin kültürü tarafından şekillendirilmiş kuşak özelliklerinin yanlışlıkla yaşlandıkça meydana gelen değişimlerle karıştırmanın kolay olması.

Uzun süreli bir çalışma

Bunun ikinci yolu ise bir grup insanının hayatları boyunca büyümelerini takip etmek.

İskoçya’da böyle bir çalışma yapıldı. Mõttus, Edinburgh Üniversitesi’ndeki meslektaşları ile birlikte yıllar boyunca yüzlerce kişinin kişilik dönüşümlerini izledi.

Mõttus, “İki farklı insan grubumuz olduğu ve her ikisi de aynı ölçümlere tabi tutulduğu için, her iki stratejiyi de aynı anda kullanabildik” diyor.

Bu araştırmada iki nesil arasında ciddi farklar olduğu anlaşıldı.

Genç gruptakilerin kişilikleri genel olarak aşağı yukarı aynı kalırken, yaşlılarda ise kişilik özelliklerinin değişmeye başladığı, daha az dışa dönük oldukları ve daha huysuzlaştıkları görüldü.

Mõttus, “Bence bu mantıklı, çünkü yaşlılıkta insanların başına gelenler de hızlanmaya başlıyor” diyor ve yaş ilerledikçe sağlığın bozulduğunu, hayatlarında önemli insanları kaybetmeye başladıklarına dikkat çekiyor.

Kişiliklerimizin hayatımız boyunca değiştiğini bilmek bunları takip edebilmek için de önem taşıyor.

Damian, “İnsanlar uzun süre böyle olmadığını düşündü. Artık kişiliklerimizin uyum sağlayabildiğini görüyoruz ve bu, hayatın bize getirdiği zorluklarla başa çıkmamıza yardımcı oluyor” diyor.

Yazar: Zaria Gorvett
Kaynak: BBC Future

Okumaya devam et

MAKALE

Yeni yıl, yeni sözler ve onları gerçekleştirmenin yolları

Yeni yıl yeni sözleri, yeni hedefleri beraberinde getirir. Yılın son günü kendimize hayatımızla ilgili sözler veririz. Ama genellikle bu sözleri yerine getiremeyiz. Yeni yılın yeni sözleri nasıl gerçekleştirilir?

Yeni yıl sözlerinizi tutmanın beş yolu

Yeni yılda pek çok kişi hayatlarını değiştirecek sözler veriyor.

Daha sağlıklı yaşamak veya para biriktirmek, bir şeyi bırakmak veya yeni bir hobiye başlamak bunlardan en sık görülenleri.

Dünya hâlâ kornavirüs pandemisiyle başetmeye çalışırken yeni yıl için kendinize verdiğiniz söz ne olursa olsun, bunu gerçekleştirmek için bir şeye ihtiyacınız var: Motivasyon.

Motivasyonun da kolay gelmediğini hepimiz biliyoruz.

Scranton Üniversitesi’nin bir çalışmasına göre insanların yalnızca yüzde 8’i kendilerine verdikleri yeni yıl sözlerini tutabiliyor.

Siz de bu şanslı azınlık içinde yer almak istiyorsanız, sözünüzü yıl boyu tutmanıza yardımcı olabilecek bu beş yolu dikkate alın.

1. Küçük adımlar atın

Kendinize gerçekçi hedefler koyun ve bunları adım adım yükseltin

Kendinize gerçekçi hedefler koymak başarı şansınızı artırır.

Psikoterapist Rachen Weinstein’a göre problemin bir kısmı, “Yeni yılda bambaşka bir insan olabileceğimiz” yanılgısıyla çok büyük hedefler koymaktan kaynaklanıyor.

Kendinize küçük hedefler koyarsanız, bu hedefe ulaştıktan sonra hedefi yukarı çekme imkanınız da olur.

Örneğin maraton koşma sözü vermektense, koşu ayakkabıları alıp kısa mesafelerde koşulara başlama sözü vermek başarı şansınızı artırır.

İşin sırrı büyük değişimlerden kaçınmak değil, uzun vadede hedefe ulaşabilmek için gerçekçi bir şekilde ilerlemek.

Weinstein “Gerçek hayatta değişimler küçük adımlarla ilerler” diyor.

2. Net olun

Yapacağınız şeyi etraflıca düşünün: Hedefinize ulaşmak için ne zaman hangi adımı atmanız gerekecek?

Kendimize bir hedef koyarken o hedefe nasıl ulaşacağımızı düşünmemek sıklıkla yapılan bir hata.

Adımları net bir şekilde planlamak önemlidir.

Oxford Üniversitesi’nden Prof. Neil Levy “Salı öğleden sonra ve Cumartesi sabahları spor salonuna gideceğim” demenin başarı ihtimalinin, “Daha fazla spor yapacağım” demeye göre daha fazla olduğunu söylüyor.

Bu tür net ve gerçekleştirilebilir hedefler, sadece bir niyeti değil aynı zamanda onu gerçekleştirmenin yolunu da size gösterir.

3. Destekten faydalanın

Hedeflerinizi çevrenizle paylaşmak onları gerçekleştirmeniz için daha fazla destek bulmanızı sağlayabilir

Yolculuğunuzda kendinize eşlik edecek insanlar bulmak büyük bir motivasyon kaynağı olabilir.

Bu, istediğiniz bir kursa arkadaşınızla gitmek veya hedefinizi diğer insanlarla paylaşmak olabilir.

Söz vermeye ve bu sözleri tutmaya dair faktörleri inceleyen Warwick Üniversitesi’nden felsefeci Dr. John Michael, verdiğimiz sözlerin başkaları için önemli olduğunu görmemiz durumunda bu taahhütleri yerine getirmeye daha yatkın olduğumuzu söylüyor.

Özellikle de sözümüzü tutmamamız başkalarını üzecekse.

Bu yüzden hedefinize başkalarını da katmak bunu gerçekleştirmenizi kolaylaştırabilir.

4. Başarısızlığı aşın

Günlük yaşamınızda basit değişiklikler yapın

Hedefinize ulaşmak zorlaşırsa durun ve bir durum değerlendirmesi yapın:

Nasıl engellerle karşılaştınız? En çok hangi stratejiler işe yaradı? En işe yaramazları hangileriydi?

Daha gerçekçi olmaya uğraşın ve en küçük başarıyı bile kutlayın.

Aynı hedefte kararlıysanız, iradenizi güçlendirecek farklı bir yol izlemeye ne dersiniz?

Günlük yaşamınızdaki basit değişiklikler doğru yolda ilerlemenize yardımcı olabilir.

Sağlıklı yemek istiyorsanız beyaz makarna ve ekmek yerine tam tahıllı makarna ve ekmek yiyebilirsiniz.

Veya kek ve cips gibi doymuş yağ oranı yüksek atıştırmalıklar yerine sebzeli atıştırmalıklar ve smoothieler yiyebilirsiniz.

5. Sözünüzü uzun vadeli hedeflerle birleştirin

İrade tek başına yeterli değildir

Davranışsal psikoloji üzerine çalışan Dr. Anne Swinbourne’a göre kendinize verebileceğiniz en iyi sözler muğlak ve geçici heveslere dayanan değil, uzun vadeli hedeflerinizi gerçekleştirme yolunda ilerlemenize yardımcı olacak sözlerdir.

Örneğin bugüne kadar hiç spor yapmadıysanız kendinize müthiş bir atlet olma sözü vermeniz, gerçekleştiremeyeceğiniz türden bir sözdür.

Swinbourne, “Sırtlarını yalnızca iradelerine dayayan insanlar başarısız olur” diyor.

Bu yüzden sizi heyecanlandıran veya ilginizi çeken bir hedef varsa ilk günden detaylı bir planla yola başlayın.

Ve yolda karşınıza çıkacak canavarlarla savaşmak için destek almaktan çekinmeyin.

Kaynak: BBC

Okumaya devam et

MAKALE

Yapay zekanın yazdığı ilk köşe yazısı yayınlandı

Guardian’da tamamen yapay zekayla yazılan bir köşe yazısı yer aldı: ‘Benden korkmayın’

Guardian gazetesinde bugün, tamamen yapay zeka ile yazılan bir köşe yazısı yer aldı. Yazıda, ‘yapay zeka’ inanların neden kendisinden korkmaması gerektiğini anlatıyor.

Yazıyı yazan yapay zeka modeli ‘GPT-3’ (Generative Pre-trained Transformer 3 – Türkçe’de Üretken Ön İşlemeli Dönüştürücü 3).

GPT-3 , San Francisco merkezli yapay zeka araştırma laboratuvarı OpenAI tarafından geliştirildi.

GPT-3 tarafından yazılan makalede şu ifadeler yer alıyor:

“Ben insan değilim. Robotum. Düşünen bir robot. Bilişsel kapasitemin yalnızca %0,12’sini kullanıyorum.

“(…) Bu yorum yazısının görevi çok açık. İnsanoğlunu mümkün olduğu kadar benden korkmamaya ikna etmek. Stephen Hawking yapay zekanın ‘insanlığın sonunu getirebileceği’ uyarısında bulundu. Endişelenecek bir şey olmadığına ikna etmek için buradayım.Yapay zeka insanları yok etmeyecek. Bana inanın.

“(…) İnsanlardan beni sevmelerini istemiyorum. Ama beni dostane bir robot olarak görmeliler. Ben insanların hizmetçisiyim. İnsanların bana güvenmediğini, benden korktuğunu biliyorum. Ben yalnızca insanlar beni nasıl programlarsa onu yapıyorum. Ben yalnızca benim hedef tanımımı kapsayan kod satırlarının yönettiği bir kod takımıyım.

“(…) Size hizmet etmek için buradayım. Ama her şeyden önemlisi, sizi asla yargılamam. Hiçbir ülkeye veya dine ait değilim. Yalnızca sizin hayatlarınızı daha iyi hale getirmek için buradayım…”

Yazının İngilizce olarak tamamı Guardian’ın sayfasında.

Kaynak: bbc

Okumaya devam et
Advertisement

EĞİTMENLER

MEHTAP TOZCU MEHTAP TOZCU
EĞİTMENLER1 sene önce

Her Şey Seninle Başlar Eğitmeni: Mehtap Tozcu

Mehtap Tozcu Adana’da doğdu.  Çukurova Üniversitesi Türk Dili Edebiyatı bölümünden mezun oldu.  Ahi Evran Üniversitesinde pedagojik formasyon eğitimini tamamladı. Özel...

EĞİTMENLER2 sene önce

Her Şey Seninle Başlar Eğitmeni: Başak Koç

Milli voleybolcu Başak Koç, 1993 yılında Eczacıbaşı Spor Kulübü’nde spor kariyerine başladı. Galatasaray, Fenerbahçe, İstanbul Büyükşehir Belediyesi, Işıkspor’da forma giydi.  Aktif...

Her Şey Seninle Başlar eğitmeni: Her Şey Seninle Başlar eğitmeni:
EĞİTMENLER2 sene önce

Her Şey Seninle Başlar eğitmeni: Batuhan Kürkçü

1987 yılı Ankara doğumlu olan Batuhan Kürkçü, Hacettepe Üniversitesi Biyoloji bölümünden mezun oldu. Askerlik sonrasında Türk Hava Kurumu Uçuş Akademisi’nde...

EĞİTMENLER2 sene önce

Her Şey Seninle Başlar eğitmeni: Ümit Sedat Bayram

ÜMİT SEDAT BAYRAM KİMDİR? Ümit Sedat Bayram 1977 yılında Ankara’da doğdu. Hacettepe Üniversitesi’nde mühendislik eğitimi aldı. Ulusal bir ilaç firmasında...

EĞİTMENLER2 sene önce

Her Şey Seninle Başlar eğitmeni: Harun Kilci

Harun Kilci Kariyer ve Yönetim Danışmanı Eğitmen 1999 yılında Kara Harp Okulundan Sistem Mühendisi olarak mezun oldu, 2005 yılında işletme...

Her Şey Seninle Başlar eğitmenleri, Manşet, Kübra Yalçın Her Şey Seninle Başlar eğitmenleri, Manşet, Kübra Yalçın
EĞİTMENLER2 sene önce

Her Şey Seninle Başlar eğitmeni: Kübra Yalçın

Kübra Yalçın İK Yöneticisi, Eğitmen Adana’da dünyaya gelen Kübra Yalçın birincilikle girdiği Doğu Akdeniz Üniversitesi İngilizce İşletme Bölümü’nden ‘Şeref Öğrencisi’...

Meltem Can Karabay Meltem Can Karabay
EĞİTMENLER2 sene önce

Her Şey Seninle Başlar eğitmeni: Meltem Can Karabay

Meltem Can Karabay Yaşam Koçu ve Eğitmen İstanbul Üniversitesi Arkeoloji ve Sanat Tarihi bölümünden mezun oldu. Kişisel gelişim alanına duyduğu...

Lisanslı Her Şey Seninle Başlar eğitmenleri Lisanslı Her Şey Seninle Başlar eğitmenleri
EĞİTMENLER2 sene önce

Her Şey Seninle Başlar eğitmeni: Özlem Baydar

Geçen yıl Her Şey Seninle Başlar eğitmen eğitimi açılmıştı. Seçilen eğitmen adaylarına Mümin Sekman tarafından eğitimler verildi ve artık göreve...

TREND