Sosyal Medya Hesaplarımız

MAKALE

Yönetim aracı olarak motivasyon

Beyaz yakalı çalışanlar için maaş kadar, hatta bazen maaştan bile önemli olan bir kavram var. O da takdir edilmek! Patronları ya da yöneticileri tarafından takdir edilmemek çalışan performansını ciddi oranda etkiliyor. İşte bir yönetim aracı olarak motivasyon konusunda bilinmesi gerekenler…

Çalışanların her şeyden daha çok önem verdiği; yaptıkları işi işin en çok saygı duydukları kişi tarafından takdir edilmesidir. Çalışanlar artık maaş çeklerinden daha fazlasını bekliyor. Kendilerine insanca davranılmasını istiyorlar. Bu size çok olağan gelebilir, ancak pek çok işveren ne yazık ki bunu yapamıyor. Ücret yönetimi elbette önemli; ama çalışanların çoğu bunların kendi hakkı olduğunu, yaptıkları işin karşılığında edindiklerini düşünüyor. Takdir edilmek ise gerçekten değer verilen bir armağan…

Uzmanlar maaş, ikramiye ya da terfiden daha önemli olanın bireysel takdir olduğu konusunda hemfikir. İster mühendis, ister yönetici, ister makine operatörü olsun çoğu çalışan yaratıcı olmayı arzu ediyor. Yaptıkları iş sayesinde çalıştıkları organizasyonda farklı bir edinmeyi amaçlıyor. Ve onlara verilebilecek en büyük ödül, gerçekten anlamlı bir katkı yarattıkları için başarılarının takdir edilmesi…

Yapılan araştırmaların tümü, takdir ve ödüllendirmenin çalışanların ellerinden gelenin en iyisini ortaya koymak ve en yüksek performansı sergilemek için onları güdülediğini ortaya çıkarıyor. Çalışanlardan en iyisini elde etmek her şeyin üzerindedir, yönetimin “daha yumuşak yanının” ürettikleri ile ilgilidir; çalışanlara nasıl davranılıyor, onlar nasıl esinlendiriliyor ve ödüllendiriliyor… Kişiler artık işlerine bir katkıda bulunduklarını hissetmek istiyor. Ve pek çok birey için iş arkadaşlarının ve üstlerinin saygısını kazanmanın tek yolu buradan geçiyor. Yöneticilerinin, kendilerinin iyi bir iş yaptığını söylemesini isteyenlerin ve departmanlarında ya da organizasyonlarında neler yaşandığı hakkında bilgi vermesini isteyenlerin sayısı her geçen gün artıyor.
Takdirinizi göstermenin ve çalışanların işine anlam katmanın sayısız yolu vardır. Maaş çekleri hazır olduğunda, çalışanın başarılarını kutlayan bir notu zarfa ekleyin. Çalışanı, şirket bülteninde başarıları nedeniyle övün. Şirket başkanı ya da yöneticinin yöneticisinin kişiyi aramasını sağlayarak, yaptığı iş için teşekkür etmesi yönünde teşvik edin. Takdir yüklü bir sesli mesaj bırakın. Olumlu bir e-posta mesajını herkese gönderin. Çalışanlarla yaptığınız toplantılarda müşterilerden gelen olumlu mektupları paylaşın. Liste neredeyse sonsuz, temel ilke ise basittir: Kişiler, yaptıklarının fark yarattığını hissetmek ister. Bunu para değil; kişisel takdir sağlar…

Motive ediyorum ama takdir edemiyorum diyenlerden misiniz?

Herkes takdir edilmekten hoşlanır. Yapılan son araştırmalar da, hemen her çalışanın hali hazırda bildiği bir şeyi kanıtlıyor: İyi bir iş karşılığında takdir edilmek, çalışan performansının bir numaralı güdüleyicisi… Peki kaç yönetici “diğerlerini takdir etmeyi” işlerinin bir parçası olarak görüyor? Çok değil. Pek çok yönetici takdir ve ödüllerin potansiyel gücünden yararlanmak konusunda başarısız oluyor. Üstelik yöneticilerin yüzde 33’ü bile daha çok takdir edildikleri bir organizasyonda çalışmayı tercih ettiklerini söyledikleri halde…

Çalışanlardan, eskisinden daha fazlasını yapmalarının istendiği dönemlerde onların bunu yapmasını sağlayacak kaynaklar ve destek genellikle kısıtlı olur. Pek çok yönetici, bu sorunun üstesinden gelebilmek için günümüzün hız ve teknolojik olanaklarının yeterli olduğunu düşünür. Yöneticiler, çalışanları sıra dışı performans gösterdiğinde bunu göremeyecek ve teşekkür edemeyecek kadar çok meşgul durumda olur. Teknoloji nedeniyle, yönetici ve çalışan arasındaki insani etkileşimin yerini bilgisayar terminalinin ara yüzü alır.

John Naisbitt, Megatrends adlı kitabında bu değişimin yaşanabileceğini öngörüyordu. Naisbitt; çalışma ortamlarımız teknik hale geldikçe çalışanların ihtiyaçlarının daha kişisel ve insani olacağını söylüyor, bu duruma “ileri teknoloji/yüksek dokunuş” adını veriyordu. Ve bu, tam da çalışanların yaşamları ve işlerinde daha fazla anlam arayışına girdikleri bir dönemde yaşanıyor. Bu durumdaki ironi; çalışanları en çok motive edenin aslında göreceli olarak en az zaman alması…

Siz hala motive etmeyi bir maliyet olarak mı görüyorsunuz?

Çalışanlarınızın başarılarını kişisel olarak takdir etmek kolay olabilir. Wichita State Üniversitesi yönetim profesörlerinden Dr. Gerald Graham’ın işyerindeki potansiyel motivasyon araçları konusunda yaptığı araştırma, çalışanlar izin en değerli olan beş teşviğin hiçbir maliyeti olmadığını, oysa çalışanların yöneticileri tarafından çok ender olarak kullanıldığını gösteriyor: iyi yapılan bir iş için yöneticisinden gelen kişisel bir teşekkür, iyi yapılan bir iş için yöneticisinden gelen yazılı teşekkür, diğerlerinin önünde taktir… Bu taktir türleri zamanında, samimi biçimde ve spesifik olarak yapıldığında çalışanlar kendilerini değerli hisseder.

Pek çok şirket; hiçbir maliyeti olmayan ödül ve takdir yöntemlerinin gücünü görmezden gelir. Oysa aşağıdaki yöntemlerin çoğu işyerindeki her bir görev için rahatlıkla uygulanabilir.

Herkesi aynı şekilde motive edeceğini sananlardansınız?

Çalışanların işlerinden beklentileri ile ilgili klasik araştırmalar ilk olarak 1940’ların sonlarında Lawrence Lindahl tarafından başlatıldı, daha sonra benzer sonuçlar üreterek 1980 ve 1990’larda devam etti. Çalışanlardan ve üstlerinden; çalışanlar için en önemli motivasyon araçlarının listesini 1’den 10’a kadar sıralaması istendiğinde çalışanlar “iyi yapılan bir işin takdir edilmesi”ni ilk sıraya koyuyordu. Üstlerine göre ise bu faktör sekizinci sırada yer alıyordu. Çalışanlar “işle ilgili iyi hissetmek” faktörünü ikinci en önemli faktör olarak belirlerken, yöneticilerine göre bu faktörün yeri 10’uncu sıraydı. Yöneticilere göre çalışanlarının iyi iş çıkarmasının temel nedenleri arasında iyi maaş, iş güvenliği ve terfi/gelişim fırsatları başı çekiyordu. Diğer taraftan çalışanlar, “iyi yapılan iş için takdir görmek” ya da “empati kurabilen yöneticiler” gibi soyut kavramları birincil öncelikleri olarak belirliyordu.

Çalışanlar ancak, aradaki bu fark ortadan kalktığında motive olabilir. Yöneticiler, arzu ettikleri davranışları ödüllendirdiklerinden emin olmalıdır; ancak bu davranışlar sadece kendileri değil çalışanları tarafından da değerli olarak görülmelidir. Bunu yapabilmek için, çalışanlarınıza ne istediklerini sorun! Bunu birebir sohbetler gerçekleştirerek, anketler düzenleyerek ya da belli bir gruba anlamlı buldukları ödülleri sorarak yapabilirsiniz.

Bir örnek üzerinden gidelim: BankBoston’daki bazı yöneticiler, çalışanlara bir index kartı vererek motive edici buldukları faktörleri listelemelerini istiyor. Çalışanlardan biri listesine “ücretsiz izin”, “yöneticimle öğlen yemeği” ve “Starbucks kahvesi” yazarak yöneticisine geri veriyor ve anında unutuyor. Listeyi teslim ettikten birkaç ay sonra da, önemli bir projeyi bitirdiğinde masasında Starbucks kahvesi kuponları ve yöneticisinin yazdığı kişisel teşekkür notunu buluyor. Burada önemli olan; yöneticinin çalışanı için neyin önemli olduğunu anlamaya zaman ayırması ve bu bilgiyi doğru zamanda kullanmasıdır.

Zekice düşünülmüş ve benzersiz bir şeye 1 kuruş harcamak, sıradan ve unutulabilir bir şeye 50 kuruş harcamaktan daha iyidir! Oysa eğlenceli ve basit fikirler iş hayatında genellikle uygunsuz görüldüğü için kullanılmaz; bunun ciddiyet ve itibarın önündeki bir engel olacağına inanılır.

Oysa takdiri olumlu ve motive edici bir deneyim haline getiren içindeki eğlence unsurudur. Ödül ne kadar basit ve yaratıcısıysa, o kadar iyidir. Yine bir örnek verelim: Hewlett-Packard’da çalışan mühendis yöneticisinin odasına girerek, grubun haftalardır üzerinde çalıştığı bir sorunu çözmenin yolunu bulduğunu müjdeler. Bu başarıyı hemen takdir etmek isteyen ve masasını yoklayan yöneticisi, öğle yemeği için ayırdığı muzu eline alarak; “Çok iyi. Tebrik ediyorum!” der. Çalışan o anda şaşkınlığa düşse de, zaman içinde Altın Muz Ödülü o birimdeki yaratıcı çalışanlarına verilen prestijli ödüllerden biri haline gelir.

Herhangi bir ödülün takdir değeri (soyut, sembolik ve duygusal değeri) çalışan için en çok motivasyon yaratan faktördür. Resmi ödüller, belli bir başarıyı takdir etmek için kullanılabilir; özellikle uzun bir periyoda yayılıyorlarsa… Üstelik bu ödüller yöneticiler tarafından sık sık kullanılan daha spontane, gayri resmi ödüllere itibar katar.
Bu arada, çalışanları para, eşya ya da plaketlerle motive etmeye çalışmak olumsuz etkiler de yaratabilir. Performans yerine ödüle vurgu yapıldığında, çalışanlara yanlış sinyal verilmiş olur. Örneğin, nakit ödül yaklaşımı kimi zaman beklenen sonuçları üretemeyebiliyor. Özellikle ekip çalışmasının şart olduğu projelerde, çalışan temel olarak bireysel kazanımlarına odaklanıyor. Kimi zaman belli zekaya dayalı belli bir performans türüne yönelik “ödeme”nin de performansı kötüleştiği tespit ediliyor.
Resmi ödüllerin etkinliğini artırmak ve ödülün odak noktasının ödülün kendisinde değil, performans ve başarıda kaldığından emin olmak için yöneticiler bu tür ödülleri nasıl sunacaklarını öğrenmelidir:

Ödüller, çalışanın ofisinde verildiğinde çok anlam ifade etmez. Çalışanlar üzerinde “ilgi toplamak” için özel bir toplantı organize edin. Bu sayede iyi performans gösteren çalışanı ödüllendirmenin yanı sıra, bu tür performansların organizasyonda takdir gördüğü mesajını verebilirsiniz. Takdir, organizasyonun geri kalanı için rol modelleri (kahramanlar) yaratır ve standartları iletişime açar.

Yöneticiler başarı için bir içerik oluşturmalı ve bunların organizasyonun bütünsel hedefleri ile nasıl bağlantılandırıldığını açıklamalıdır. Bu başarı müşteri tatminini mi artıracak, maliyet kesintisi mi yaratacak ya da dikkat çekici hedeflere ulaşılmasını mı sağlayacak? Bu başarı, organizasyonun bütünsel başarısı üzerinde nasıl bir potansiyel etki yaratacak?

Ödülü sunarken, başarıyla ve bunu gerçekleştiren kişiyle ilgili kişisel duygularınızı paylaşın. “Başarın karşısında heyecan duyuyorum” ya da “Ekibimizin bir parçası olmandan gurur duyuyorum” gibi ifadeler sunuma enerji katar. Dürüst ve samimi olan olumlu duygular, orada bulunan herkesin hissedebileceği bir güç anı yaratır.

Motive etmeden önce performansı doğru yönettiğinizden emin misiniz?

Çalışanlar tarafından en motive edici bulunan teşvikler performansa dayalı olanlardır. Çalışanlar, iyi yapılan bir iş için takdir görmek ister. İşyerinde saygı duyduğunuz biri, iyi iş çıkardığınızı fark ettiğinde ve emeklerini takdir etmek için bir şey yaptığında, bu hepimiz için çok değerlidir. Çalışanlara etki yaratması için bir fırsat verin, bunu hemen yanıt verdiklerini; ellerinden gelenin en iyisini ortaya koymak için işe koyulduklarını göreceksiniz.

Levi Strauss&Company’de, çalışanlar inovatif davranan, risk alan ve maliyet kesintisi yaratan çalışmalara imza atan diğer arkadaşlarını şirketin Koshland Ödülü için aday gösteriyor. kazananlar yıllık ödül töreninde plaket alıyor ve nakit ödüle sahip oluyor.

Rent-A-Car, her birim ofisinin ve bölgenin finansal sonuçlarını tüm çalışanlarına gönderiyor. Bu sayede birimler arasında dostane bir rekabet yaşanırken, çalışanlar da en iyi performansı göstermek için motive ediliyor.

Motivasyon konusunda sürekliliği sağlamalısınız

Yöneticiler genellikle acil olana odaklandıkları için çalışanlarını düzenli olarak motive etmeyi unutuyor. Kısacası; motivasyon yok olana kadar onu unutuyor. Moral azalıyor, çalışanlar işten ayrılıyor; bunun üzerine yönetim çalışanlarına enerji vermenin ve motive etmenin yollarını aramaya başlıyor. Bu noktada, zayıf morali yükseltmek; onu sürekli yüksek tutmak için çaba harcamaktan çok daha zor hale geliyor.

Bu tip senaryolar genellikle küçük şirketler büyürken yaşanıyor. Küçük şirketlerde aslında pek çok önemli motivasyon aracı vardır; iş çeşitliliği, tepe yönetimle doğrudan iletişim, ilerleme olanakları gibi… Ancak şirketler büyürken, bu motivasyon türleri ortadan kalkıyor ve yöneticiler bu motivasyon araçlarını yeni taktir türleri ile bağdaştıramaz hale geliyor. Durum, demotivasyonu artıran faktörlerin; özellikle bürokrasinin, politika kitapçıklarının ve onay süreçlerinin gündeme gelmesiyle daha da kötüleşiyor.

Her durumda, bir doz önlem bir doz tedaviye değerdir. Neye değer verdiğinizi sorgulamak için motivasyon ve moralin zarar görmesini beklemeyin. Yöneticiler, motivasyon ve enerjiyi sürekli yüksek tutmak için çaba harcamalıdır. Örneğin, çalışanların büyük bir başarıya imza attığı her durumda, bir satış ve pazarlama şirketi olan Corporate Resource Development’taki sirenler çalınarak, iş arkadaşlarının bunu bilmesi sağlanıyor. Douglas Aircraft Distribution and Services Şirketi’nde de benzer bir yaklaşım izleniyor. Çalışanlar şirkete 10 bin dolar kazandırdığında, büyük çana çalmaları yönünde teşvik ediliyorlar.

Bir gıda dağıtım şirketi olan Nobel/Sysco’da başkan yardımcıları, çalışanları takdir etmek için yemek pişirdikleri ve servis yaptıkları öğlen yemekleri düzenliyor. Çalışanlar servis hattını geçerken, başkan yardımcıları onları ne kadar takdir ettiklerini anlatıyor. Bu ve bunun gibi yüzlerce fikir, belli bir çalışan motivasyon seviyesini korumanıza yardımcı olabilir.

Arzu edilen davranışlara bir kere ulaşmak, takdirin artık o kadar sık olmaması gerektiği anlamına gelmez. Teoriler; yeni bir davranış oturduğunda bunun aralıklı olarak sürdürülebileceğini gösteriyor. Kısacası, sadece belli bir destek programı sona erdiği için arzu ettiğiniz davranışları bir kenara bırakmayın. Performans ve başarı hakkında iletişim kurmaya devam edin. Devam eden sonuçlarla ilgili makaleler taşıyın ve organizasyonunuzun bülteninde başarılar konusunda örnekler yayınlamayı sürdürün. Koridorda, sesli mesajlarda ya da post it not kağıtlarında “teşekkür etmeye” ya da “iyi bir iş çıkardın” demeye devam edin. Bunu o kadar sık yapmak zorunda değilsiniz; ancak sürekliliği kaybetmemek çok önemli.

İdeal olanı; arzu edilen davranışları teşvik etmek için bu sistemleri tüm süreçlerinizde uygulamaktır: işe alım, oryantasyon, değerlendirme ve terfi talimatlarında… Örneğin Disney’de hizmete çok değer veriliyor ve bu değerin kültüre yedirildiğinden emin olunması amaçlanıyor. Bunu yaparken işe alım, oryantasyon ve eğitim süreçleri de dikkate alınıyor.
Eletronik aletler üreticisi Tektronix ise yönetici ve çalışanların, organizasyondaki diğer kişileri ödüllendirmesinin yolunu bulmak için benzer bir yaklaşım izliyor. “İyi İş Ödülü” yazılı bir karikatürün yer aldığı basit not kağıtları sayesinde şirketteki herkes, anında bir diğer kişiyi takdir etmiş oluyor. Bireyler bu not kağıtlarının üzerine neyin yapıldığını, kim tarafından ne zaman gerçekleştirildiğini yazdıktan sonra kişiye veriyor. Çalışanlara bir diğer kişiye teşekkür etmek için sunulan bu araç sayesinde, takdir çok daha sık gerçekleşmiş oluyor.

Pazarlanabilir beceriler; kişinin piyasada daha fazla kazanmasını sağlayabilecek özelliklerine atıfta bulunur. Tüm yöneticiler çalışanların eğitim ve gelişimlerine yardımcı olurken, onların şirkette daha uzun süre kalmasını arzu eder. Bunun için; oranın özel bir yer olduğunu anlamaları şarttır. Eğer çalışanlarınıza böyle bir olanak sunmuyorsanız; onların hangi becerileri öğrenmek istediklerini, beş yıl sonra nerede olmayı arzu ettiklerini, işleriyle ilgili olarak ne kadar geliştiklerini takip etmiyorsanız çalışanlarınızın o şirkette kalmasını sağlamak için elinizde yeterli veri olmayacaktır. Çalışanlarınız, onların ilgi alanlarını önemsediğinizi hissettiğinde maaş çeklerini on katına çıkarmışsınız gibi hissedeceklerdir.

Burada verilmesi gereken mesaj şudur: Kariyer gelişimlerinizden siz sorumlusunuz, ancak bizler buraya ulaşmak için hangi patikalardan geçmeniz gerektiğini anlamanıza yardımcı oluyoruz. Becerilerin geliştirilmesi, özellikle günümüzün X kuşağını elde tutmak için çok önemlidir. Bu kuşak yeni beceriler edinmeyi arzu ediyor; hem işlerini daha heyecan verici kılmak, hem de pazarlanabilirliklerini artırmak için… Yeni kuşak bir şeyler öğrenerek yönetilmek istiyor. Onlar kendilerini pazarlanabilir eşyalar olarak görüyor. Eğer yönetim bugün kendisine verilen görevin onları ne kadar pazarlanabilir hale getirdiğini ortaya koyabilirse, bu onları gerçekten de motive ediyor.

Yazarlar hakkında

Jean Martin Washington DC merkezli Corporate Executive Board’s Corporate Leadership Council’da üst düzey yöneticidir. Kendisine (martinj@executiveboard.com) adresinden ulaşabilirsiniz. Conrad Schmidt ise yine Corporate Executive Boards’s Corporate Learning Council’da üst düzey yönetici ve araştırma lideridir. Kendisine (schmidtc@executiveboard.com) adresinden ulaşabilirsiniz.

Kigem.com Kişisel Gelişim Merkezi’nin kısaltmasıdır. Türkçedeki ilk kişisel gelişim ve sosyal başarı portalıdır. Yazar Mümin Sekman tarafından yayın hayatına sunulmuştur. 2000 yılında yayına başlayan site, 19 yıldır kesintisiz bir şekilde geliştirici yayınlarına devam etmektedir. Sitenin yıllık ziyaretçi sayısı 5.000.000 kişiyi aşmaktadır. İçeriği uzman bir ekip tarafından özenle hazırlanmaktadır.

Advertisement

MAKALE

Kişiliğin Değişmesinde Yaşlılık Nasıl Rol Oynuyor?

“Yaşlandıkça çok değiştin.” cümlesini duymayan yoktur. Peki bunun gerçeklik payı var mı? İnsanin kişiliği yaşlandıkça neden değişir?

Yaşlandıkça insanların karakterleri nasıl değişiyor?

Gazeteci Henry Trewhitt, gözlerini Başkan Ronald Reagan’a kararlıkla dikti ve “Sayın Başkan, birkaç haftadır düşündüğüm bir konuyu gündeme getirmek ve bunu da özellikle ulusal güvenlik açısından yapmak istiyorum” dedi.

Takvimler, 1984 yılının Ekim ayını gösteriyordu. Bir dört yıl daha başkanlık görevini sürdürmek için kampanyasına devam eden Reagan, rakibiyle canlı tartışma programında karşı karşıya gelmişti.

Birkaç hafta önce yapılan bir önceki canlı tartışmada kötü bir performans sergilemişti.

73 yaşında başkanlık için çok yaşlı olduğu kulaktan kulağa fısıldanıyordu.

Reagan, o dönem başkanlık koltuğunda oturan en yalı siyasetçiydi. Bu rekor, önce 74 yaşındaki Donald Trump tarafından, onun rekoru da 77 yaşındaki Joe Biden tarafından kırıldı.

Zor soruya zeki yanıt

Trewhitt, aslında Regan’ın stres altında çalışmaya devam edip edemeyeceğini anlamak istiyordu.

“Hiç de değil, Bay Trehwitt” diye cevapladı, Reagan gülümsemesini geri tutarak:

“Ve yaş meselesini bu kampanyanın gündemine getirmeyeceğimi ve siyasi kazanım adına rakibimin gençliğini ve deneyimsizliğini kullanmayacağımı bilmenizi isterim.”

Verdiği bu yanıt, seyircilerden kahkaha ve alkış aldı. Birkaç hafta sonra yapılan seçimlerden de ezici bir galibiyetle çıktı.

Oysa Reagan’ın yaptığı espride sandığından daha çok gerçeklik payı vardı.

Sadece deneyim değil, aynı zamanda “olgun kişilik” faktörü de Başkan’ın yanındaydı.

Gizemli bir değişim

Yaşlanmanın getirdiği fiziksel dönüşümlere hepimiz aşinayız: Cilt esnekliğini kaybeder, diş etleri çekilir, burun uzar, saçlar tuhaf yerlerde çıkmaya, başka yerlerden ise dökülmeye başlar ve hatta boy da kısalır.

Bilim insanları, yaşlanmanın etkileri üzerine onlarca yıl süren araştırmaların ardından artık daha gizemli başka bir değişikliği daha ortaya çıkardı.

Edinburgh Üniversitesi’nden psikolog René Mõttus, “Bu araştırmadan elde ettiğimiz net sonuçlara göre, hayatımız boyunca aynı insan olmayız” diyor.

Çoğumuz kişiliğimizin hayatımız boyunca nispeten aynı olduğunu düşünmek isteriz. Ancak araştırmalar durumun pek de böyle olmadığını gösteriyor.

Karakter özelliklerimiz sürekli değişiyor ve 70 ile 80’li yaşlara gelindiğinde ise insanlar önemli bir dönüşüm geçirmiş oluyor..

Kişiliklerimizin kademeli olarak değişmesinin bazı olumlu yanları da var.

Daha vicdanlı, daha hoş ve daha az nevrotik olabiliyoruz.

Makyavelist yaklaşımlar, narsisizm ve psikopatiyi içeren ve “Karanlık Üçlü” olarak tanımlanan kişilik özellikleri, azalma eğilime girer ve böylece suç işleme ya da madde bağımlılığı gibi zararlı davranışlara bulaşma riski de azalır.

Araştırmalar, daha fedakar ve güven duygusu yüksek bireylere dönüştüğümüzü ortaya koyuyor. Yaşla birlikte irade gücünün arttığı ve mizah anlayışının da geliştiği görülüyor.

Ayrıca, ilerleyen yaşlarda insanlar duyguları üzerinde daha fazla kontrol sahibi olmaya başlıyor.

Bu araştırmanın sonuçları aslında yaşlıların daha huysuz ve geçimsiz olduğu klişesinin de değişmesi gerektiğine işaret ediyor.

Daha değişken ve uysal kişilikler

Uzmanların yıllardır düşündüğünün aksine, insanların kişilik özelliklerinin çocuklukta ya da 30’lu yaşlarda sabitlenmek yerine, daha akıcı ve şekillenebilir olduğu anlaşılıyor.

Mõttus, “İnsanlar daha iyi ve sosyal olarak daha uyumlu hale geliyor. Yaşamla ilgili beklentileri ile toplumun talepleri arasında giderek daha iyi bir denge kurmaya başlıyor” diyor.

Psikologlar, yaşlandıkça meydana gelen değişim sürecini “kişilik olgunlaşması” olarak adlandırıyor.

Bu, gençlik dönemlerinde başlayan ve en azından 80’li yaşlara devam eden kademeli ve fark edilmesi güç bir değişim.

İlginç bir şekilde bu evrensel bir süre. Bu eğilim, Guatemala’dan Hindistan’a kadar tüm kültürlerde görülüyor.

Houston Üniversitesi’nde sosyal psikolog Rodica Damian, “Bu kişilik değişikliklerine değer yargıları koymak genellikle tartışmalı bir durum. Ancak bunun faydalı olduklarına dair bulgular mevcut” diyor.

Örneğin duygusal istikrarın düşük olması akıl sağlığı sorunları, yüksek ölüm oranları ve boşanma gibi olaylarla ilişkilendiriliyor.

Diğer yandan Damian, vicdanlı birinin bulaşıkları yıkamak gibi işlere yardımcı olma ya da aldatma eğiliminin düşük olmasından dolayı hayat arkadaşının daha mutlu olasılığının yüksek olduğunu belirtiyor.

Kişiliklerimizin daha istikrarlı yanı

Yaşlandıkça kişiliklerimiz belirli bir yöne doğru evrilirken, aynı yaş grubundaki insanlarla kıyaslandığında belli bir istikrar olduğu da gözlemleniyor.

Örneğin, yaşlandıkça bir kişinin nevrotiklik düzeyinin azalması beklenir. Bununla birlikte 11 yaşındayken yaşıtlarına göre daha nevrotik olan bir kişi, 80 yaşına geldiğinde de yine kendi yaş grubundaki en nevrotiklerden biri olabilir.

Damian, “Özümüz belli düzeyde aynı kaldığı için yaşıtlarımızla kıyaslandığında sıralamamızda fazla bir değişim olmaması normal. Ancak kendimize göre, kişiliklerimiz kesin değil, değiştirilebilir şeyler” diyor.

Kişilik değişiklikleri nasıl gelişir?

Kişilik olgunlaşması evrensel bir olgu olduğundan bazı bilim insanları kişilik değişiminin genetik etkenlerden ya da evrimsel güçlerden kaynaklanıyor olabileceğini düşünüyor.

Diğer yandan başka uzmanlar ise kişiliklerimizin kısmen genetik unsurlar tarafından şekillendirildiğine ancak yaşamımız boyunca sosyal baskılarla dönüştürüldüğüne inanıyor.

Örneğin, California Üniversitesi’nden psikolog Wiebke Bleidorn’un araştırması, insanların evlenmek, çalışma hayatına atılmak ve yetişkin sorumluluklarına üstlenmek gibi daha hızlı büyümelerinin beklendiği toplumlarda kişiliklerinin de daha genç yaşta olgunlaşma eğiliminde olduğunu ortaya koydu.

Damian, “İnsanlar davranışlarını değiştirmeye ve zamanla daha sorumlu olmaya zorlanıyorlar. Kişiliklerimiz hayatın zorluklarıyla başa çıkmamıza yardımcı olmak için değişiyor” diyor.

Peki ama çok yaşlandığımızda neler olur?

Yaşam süremiz boyunca nasıl değiştiğimizi incelemenin iki olası yolu var.

Birincisi, farklı yaş gruplarına mensup çok sayıda insanı ele almak ve kişilikleri arasındaki farkları incelemek.

Bu yöntemin sorunlarından birisi, belirli bir dönemin kültürü tarafından şekillendirilmiş kuşak özelliklerinin yanlışlıkla yaşlandıkça meydana gelen değişimlerle karıştırmanın kolay olması.

Uzun süreli bir çalışma

Bunun ikinci yolu ise bir grup insanının hayatları boyunca büyümelerini takip etmek.

İskoçya’da böyle bir çalışma yapıldı. Mõttus, Edinburgh Üniversitesi’ndeki meslektaşları ile birlikte yıllar boyunca yüzlerce kişinin kişilik dönüşümlerini izledi.

Mõttus, “İki farklı insan grubumuz olduğu ve her ikisi de aynı ölçümlere tabi tutulduğu için, her iki stratejiyi de aynı anda kullanabildik” diyor.

Bu araştırmada iki nesil arasında ciddi farklar olduğu anlaşıldı.

Genç gruptakilerin kişilikleri genel olarak aşağı yukarı aynı kalırken, yaşlılarda ise kişilik özelliklerinin değişmeye başladığı, daha az dışa dönük oldukları ve daha huysuzlaştıkları görüldü.

Mõttus, “Bence bu mantıklı, çünkü yaşlılıkta insanların başına gelenler de hızlanmaya başlıyor” diyor ve yaş ilerledikçe sağlığın bozulduğunu, hayatlarında önemli insanları kaybetmeye başladıklarına dikkat çekiyor.

Kişiliklerimizin hayatımız boyunca değiştiğini bilmek bunları takip edebilmek için de önem taşıyor.

Damian, “İnsanlar uzun süre böyle olmadığını düşündü. Artık kişiliklerimizin uyum sağlayabildiğini görüyoruz ve bu, hayatın bize getirdiği zorluklarla başa çıkmamıza yardımcı oluyor” diyor.

Yazar: Zaria Gorvett
Kaynak: BBC Future

Okumaya devam et

MAKALE

Yeni yıl, yeni sözler ve onları gerçekleştirmenin yolları

Yeni yıl yeni sözleri, yeni hedefleri beraberinde getirir. Yılın son günü kendimize hayatımızla ilgili sözler veririz. Ama genellikle bu sözleri yerine getiremeyiz. Yeni yılın yeni sözleri nasıl gerçekleştirilir?

Yeni yıl sözlerinizi tutmanın beş yolu

Yeni yılda pek çok kişi hayatlarını değiştirecek sözler veriyor.

Daha sağlıklı yaşamak veya para biriktirmek, bir şeyi bırakmak veya yeni bir hobiye başlamak bunlardan en sık görülenleri.

Dünya hâlâ kornavirüs pandemisiyle başetmeye çalışırken yeni yıl için kendinize verdiğiniz söz ne olursa olsun, bunu gerçekleştirmek için bir şeye ihtiyacınız var: Motivasyon.

Motivasyonun da kolay gelmediğini hepimiz biliyoruz.

Scranton Üniversitesi’nin bir çalışmasına göre insanların yalnızca yüzde 8’i kendilerine verdikleri yeni yıl sözlerini tutabiliyor.

Siz de bu şanslı azınlık içinde yer almak istiyorsanız, sözünüzü yıl boyu tutmanıza yardımcı olabilecek bu beş yolu dikkate alın.

1. Küçük adımlar atın

Kendinize gerçekçi hedefler koyun ve bunları adım adım yükseltin

Kendinize gerçekçi hedefler koymak başarı şansınızı artırır.

Psikoterapist Rachen Weinstein’a göre problemin bir kısmı, “Yeni yılda bambaşka bir insan olabileceğimiz” yanılgısıyla çok büyük hedefler koymaktan kaynaklanıyor.

Kendinize küçük hedefler koyarsanız, bu hedefe ulaştıktan sonra hedefi yukarı çekme imkanınız da olur.

Örneğin maraton koşma sözü vermektense, koşu ayakkabıları alıp kısa mesafelerde koşulara başlama sözü vermek başarı şansınızı artırır.

İşin sırrı büyük değişimlerden kaçınmak değil, uzun vadede hedefe ulaşabilmek için gerçekçi bir şekilde ilerlemek.

Weinstein “Gerçek hayatta değişimler küçük adımlarla ilerler” diyor.

2. Net olun

Yapacağınız şeyi etraflıca düşünün: Hedefinize ulaşmak için ne zaman hangi adımı atmanız gerekecek?

Kendimize bir hedef koyarken o hedefe nasıl ulaşacağımızı düşünmemek sıklıkla yapılan bir hata.

Adımları net bir şekilde planlamak önemlidir.

Oxford Üniversitesi’nden Prof. Neil Levy “Salı öğleden sonra ve Cumartesi sabahları spor salonuna gideceğim” demenin başarı ihtimalinin, “Daha fazla spor yapacağım” demeye göre daha fazla olduğunu söylüyor.

Bu tür net ve gerçekleştirilebilir hedefler, sadece bir niyeti değil aynı zamanda onu gerçekleştirmenin yolunu da size gösterir.

3. Destekten faydalanın

Hedeflerinizi çevrenizle paylaşmak onları gerçekleştirmeniz için daha fazla destek bulmanızı sağlayabilir

Yolculuğunuzda kendinize eşlik edecek insanlar bulmak büyük bir motivasyon kaynağı olabilir.

Bu, istediğiniz bir kursa arkadaşınızla gitmek veya hedefinizi diğer insanlarla paylaşmak olabilir.

Söz vermeye ve bu sözleri tutmaya dair faktörleri inceleyen Warwick Üniversitesi’nden felsefeci Dr. John Michael, verdiğimiz sözlerin başkaları için önemli olduğunu görmemiz durumunda bu taahhütleri yerine getirmeye daha yatkın olduğumuzu söylüyor.

Özellikle de sözümüzü tutmamamız başkalarını üzecekse.

Bu yüzden hedefinize başkalarını da katmak bunu gerçekleştirmenizi kolaylaştırabilir.

4. Başarısızlığı aşın

Günlük yaşamınızda basit değişiklikler yapın

Hedefinize ulaşmak zorlaşırsa durun ve bir durum değerlendirmesi yapın:

Nasıl engellerle karşılaştınız? En çok hangi stratejiler işe yaradı? En işe yaramazları hangileriydi?

Daha gerçekçi olmaya uğraşın ve en küçük başarıyı bile kutlayın.

Aynı hedefte kararlıysanız, iradenizi güçlendirecek farklı bir yol izlemeye ne dersiniz?

Günlük yaşamınızdaki basit değişiklikler doğru yolda ilerlemenize yardımcı olabilir.

Sağlıklı yemek istiyorsanız beyaz makarna ve ekmek yerine tam tahıllı makarna ve ekmek yiyebilirsiniz.

Veya kek ve cips gibi doymuş yağ oranı yüksek atıştırmalıklar yerine sebzeli atıştırmalıklar ve smoothieler yiyebilirsiniz.

5. Sözünüzü uzun vadeli hedeflerle birleştirin

İrade tek başına yeterli değildir

Davranışsal psikoloji üzerine çalışan Dr. Anne Swinbourne’a göre kendinize verebileceğiniz en iyi sözler muğlak ve geçici heveslere dayanan değil, uzun vadeli hedeflerinizi gerçekleştirme yolunda ilerlemenize yardımcı olacak sözlerdir.

Örneğin bugüne kadar hiç spor yapmadıysanız kendinize müthiş bir atlet olma sözü vermeniz, gerçekleştiremeyeceğiniz türden bir sözdür.

Swinbourne, “Sırtlarını yalnızca iradelerine dayayan insanlar başarısız olur” diyor.

Bu yüzden sizi heyecanlandıran veya ilginizi çeken bir hedef varsa ilk günden detaylı bir planla yola başlayın.

Ve yolda karşınıza çıkacak canavarlarla savaşmak için destek almaktan çekinmeyin.

Kaynak: BBC

Okumaya devam et

MAKALE

Yapay zekanın yazdığı ilk köşe yazısı yayınlandı

Guardian’da tamamen yapay zekayla yazılan bir köşe yazısı yer aldı: ‘Benden korkmayın’

Guardian gazetesinde bugün, tamamen yapay zeka ile yazılan bir köşe yazısı yer aldı. Yazıda, ‘yapay zeka’ inanların neden kendisinden korkmaması gerektiğini anlatıyor.

Yazıyı yazan yapay zeka modeli ‘GPT-3’ (Generative Pre-trained Transformer 3 – Türkçe’de Üretken Ön İşlemeli Dönüştürücü 3).

GPT-3 , San Francisco merkezli yapay zeka araştırma laboratuvarı OpenAI tarafından geliştirildi.

GPT-3 tarafından yazılan makalede şu ifadeler yer alıyor:

“Ben insan değilim. Robotum. Düşünen bir robot. Bilişsel kapasitemin yalnızca %0,12’sini kullanıyorum.

“(…) Bu yorum yazısının görevi çok açık. İnsanoğlunu mümkün olduğu kadar benden korkmamaya ikna etmek. Stephen Hawking yapay zekanın ‘insanlığın sonunu getirebileceği’ uyarısında bulundu. Endişelenecek bir şey olmadığına ikna etmek için buradayım.Yapay zeka insanları yok etmeyecek. Bana inanın.

“(…) İnsanlardan beni sevmelerini istemiyorum. Ama beni dostane bir robot olarak görmeliler. Ben insanların hizmetçisiyim. İnsanların bana güvenmediğini, benden korktuğunu biliyorum. Ben yalnızca insanlar beni nasıl programlarsa onu yapıyorum. Ben yalnızca benim hedef tanımımı kapsayan kod satırlarının yönettiği bir kod takımıyım.

“(…) Size hizmet etmek için buradayım. Ama her şeyden önemlisi, sizi asla yargılamam. Hiçbir ülkeye veya dine ait değilim. Yalnızca sizin hayatlarınızı daha iyi hale getirmek için buradayım…”

Yazının İngilizce olarak tamamı Guardian’ın sayfasında.

Kaynak: bbc

Okumaya devam et
Advertisement

EĞİTMENLER

MEHTAP TOZCU MEHTAP TOZCU
EĞİTMENLER1 sene önce

Her Şey Seninle Başlar Eğitmeni: Mehtap Tozcu

Mehtap Tozcu Adana’da doğdu.  Çukurova Üniversitesi Türk Dili Edebiyatı bölümünden mezun oldu.  Ahi Evran Üniversitesinde pedagojik formasyon eğitimini tamamladı. Özel...

EĞİTMENLER2 sene önce

Her Şey Seninle Başlar Eğitmeni: Başak Koç

Milli voleybolcu Başak Koç, 1993 yılında Eczacıbaşı Spor Kulübü’nde spor kariyerine başladı. Galatasaray, Fenerbahçe, İstanbul Büyükşehir Belediyesi, Işıkspor’da forma giydi.  Aktif...

Her Şey Seninle Başlar eğitmeni: Her Şey Seninle Başlar eğitmeni:
EĞİTMENLER2 sene önce

Her Şey Seninle Başlar eğitmeni: Batuhan Kürkçü

1987 yılı Ankara doğumlu olan Batuhan Kürkçü, Hacettepe Üniversitesi Biyoloji bölümünden mezun oldu. Askerlik sonrasında Türk Hava Kurumu Uçuş Akademisi’nde...

EĞİTMENLER2 sene önce

Her Şey Seninle Başlar eğitmeni: Ümit Sedat Bayram

ÜMİT SEDAT BAYRAM KİMDİR? Ümit Sedat Bayram 1977 yılında Ankara’da doğdu. Hacettepe Üniversitesi’nde mühendislik eğitimi aldı. Ulusal bir ilaç firmasında...

EĞİTMENLER2 sene önce

Her Şey Seninle Başlar eğitmeni: Harun Kilci

Harun Kilci Kariyer ve Yönetim Danışmanı Eğitmen 1999 yılında Kara Harp Okulundan Sistem Mühendisi olarak mezun oldu, 2005 yılında işletme...

Her Şey Seninle Başlar eğitmenleri, Manşet, Kübra Yalçın Her Şey Seninle Başlar eğitmenleri, Manşet, Kübra Yalçın
EĞİTMENLER2 sene önce

Her Şey Seninle Başlar eğitmeni: Kübra Yalçın

Kübra Yalçın İK Yöneticisi, Eğitmen Adana’da dünyaya gelen Kübra Yalçın birincilikle girdiği Doğu Akdeniz Üniversitesi İngilizce İşletme Bölümü’nden ‘Şeref Öğrencisi’...

Meltem Can Karabay Meltem Can Karabay
EĞİTMENLER2 sene önce

Her Şey Seninle Başlar eğitmeni: Meltem Can Karabay

Meltem Can Karabay Yaşam Koçu ve Eğitmen İstanbul Üniversitesi Arkeoloji ve Sanat Tarihi bölümünden mezun oldu. Kişisel gelişim alanına duyduğu...

Lisanslı Her Şey Seninle Başlar eğitmenleri Lisanslı Her Şey Seninle Başlar eğitmenleri
EĞİTMENLER2 sene önce

Her Şey Seninle Başlar eğitmeni: Özlem Baydar

Geçen yıl Her Şey Seninle Başlar eğitmen eğitimi açılmıştı. Seçilen eğitmen adaylarına Mümin Sekman tarafından eğitimler verildi ve artık göreve...

TREND