Sosyal Medya Hesaplarımız

MAKALE

Yetenek analizleri üzerinden rekabet

Sadece rakip firmaları tanıyarak iş dünyasında ayakta kalmak mümkün değil. Rakibinizi olduğu kadar çalışanlarınızı ve yeteneklerini de doğru şekilde analiz etmeniz gerekiyor. Yetenek analizin yapılması rekabette avantaj olarak geri dönüyor…

En iyi şirketler kendi çalışanları hakkında neler biliyor ve bu bilgiden, rakiplerini geride bırakmak için nasıl faydalanıyorlar?

MODERN ŞİRKETLER, kendi rekabetçi avantajlarını artırmak için çalışanlarla ilgili verileri analiz eden sofistike yöntemlere her geçen gün daha fazla bel bağlıyor. Google, Best Buy, Sysco ve diğerleri artık ellerindeki yeteneklerden, olası en yüksek üretkenliğin, katılımcılığın ve sadakatin nasıl alınabileceğini ve bu başarılarını nasıl tekrarlayabileceklerini anlamaya başlamış durumdalar. Eğer siz de muhtemelen en değerli aktifiniz ve en önemli gider kaleminiz olan elinizdeki en mükemmel çalışanlardan daha iyi bir performans göstermelerini istiyorsanız, içgüdüsel sezgilerinizle birlikte matematiksel analizden (analitik) faydalanarak iyi bir iş çıkarabilirsiniz.
Harrah’s Entertainment, en yüksek kâr potansiyelli müşterilerin seçilmesinde ve hedeflenen segmentlere yönelik fiyatlandırmayla promosyonlarda analitikten, yani matematiksel analizden faydalanmasıyla meşhurdur. Harrah’s ayrıca verilerden türettiği öngörülerden faydalanarak doğru pozisyona doğru elemanı yerleştirmek ve hem vitrinde hem de diğer hizmet noktalarında müşterilerle ilgilenecek optimum çalışan sayısını hesaplayan modeller yaratmak için bu yaklaşımı insanlarla ilgili alınacak kararlara doğru genişletmişti. Bugün bu şirket, tatmin olmuş müşterilerin ancak çok daha mutlu ve sağlıklı çalışanlarla yaratılabileceğinin bilinciyle elemanlarının gözünde çok önemli olan konularda kendisinin ne kadar sorumlu olduğunu göstermek için matematiksel analizden faydalanmaktadır.
Örneğin Harrah’s, kendi sağlık programlarının çalışanların bağlılığındaki ve alt kademelerdeki etkisini değerlendirmek için ölçümler kullanmıştı. Bu sayede son 12 ay içinde şirket içindeki kliniğe yapılan önleyici bakım amaçlı ziyaretlerin sayısı artmış ve dolayısıyla da acil bakım maliyetleri milyonlarca dolar mertebesinde azalmıştı. En önemlisi Harrah’s, çalışan bağlılığı ile üst kanal gelirleri arasındaki ilişkiyi gayet iyi kavradığından bu programı gelir katkısına uyduracak şekilde de değerlendirebilir.
Aşağıda diğer organizasyonların insan sermayelerinin yönetimini iyileştirmek için matematiksel analizden nasıl faydalandıkları özetlenmektedir:

Araştırdığımız şirketlerden hemen hepsi, çalışan bağlılığına değer verdiklerini söylüyordu. Ancak aralarında sadece Starbucks, Limited Brands ve Best Buy gibi şirketlerin olduğu bir grup, belirli bir mağazalarındaki çalışanların bağlılığındaki yüzde 0,1’lik bir artışın somut karşılığını hesaplıyordu. Örneğin Best Buy’da hesaplanan bu somut tutar, bir mağazanın yıllık faaliyet geliri üzerinden hesaplandığında 100 bin dolardan fazlaydı.
Pek çok şirket, prestijli okullardan parlak derecelerle mezun olmuş adayları tercih eder. Oysa AT&T ile Google, kantitatif analizler aracılığıyla ispatlanmış bir girişimci olma yeteneğinin, işte üstün performanslı olmanın çok daha kesin bir göstergesi olduğuna inanır.
Eleman erozyonu, yöneticilerin bunun gelmek üzere olduğunu görmeleri durumunda bir sorun teşkil etmez. Kısa bir sürat koşusu, çok az bir zaman sonra hangi çalışanların şirketten ayrılacağını önceden gösteren faktörlerin tanımını yapar (İpucu: Henüz bir emeklilik programına imza atmamış bir çalışandan uzun süre sizinle kalmasını beklemeyin).
Yeteneklere muazzam paralar döken profesyonel spor takımları, lider matematiksel analiz kullanıcılarındandır. AC Milan futbol takımı, yatırımlarını güvence altına almak için kendine ait bir biyomedikal araştırma birimi kurmuştu. Bu birim, her oyuncu için 60 bin kadar veri noktasından faydalanarak takımın oyuncuların sağlık ve zindelik durumu hakkında sürekli bilgi sahibi olmasını sağlar ve kontrat kararlarının verilmesine yardımcı olur.
Matematiksel analize yönelmenin arkasında ne yatar? Şirketler bugün kuşkusuz ki yeteneklerinden daha fazla verim almak istiyor.

İşte bu yüzden insan uygulamaları yelpazesinin tamamını yeniden keşfetmekle meşguller: Netflix, geleneksel İK devam yoklama politikasını bir kenara fırlatıp attı ve Best Buy’ın kurumsal bürosu, standart çalışma saatlerinden uzak duruyor. Matematiksel analiz, yeni yönetim yaklaşımlarının içinde varsayımlara yer bırakmaz. Aynı zamanda, artık analizler için el altında bilgi yönetim sistemleri ile sosyal ağlardan gelen devasa “dijital karavanlar” verisi bulunuyor. Örneğin halkla ilişkiler şirketi Ketchum, takımlar arasında bilginin ne kadar kolay aktığını öğrenmek için Londra ofisindeki kişisel ağları analiz etmişti. Hindistan’da pek çok çalışanı olan ABD’li bir profesyonel hizmetler şirketi Cognizant ise sosyal medyaya, bilhassa da bloglara olan katkıları analiz etmişti. Sonra bu bloglara yazanların diğerlerine kıyasla işlerine çok daha bağlı olduklarını ve ortalamada yüzde 10 civarında daha iyi performans gösterdiklerini öğrenmişti.
Bu gibi şirketlerle yapmış olduğumuz araştırmamızda insanları yönetmek için matematiksel analiz kullanan en mükemmel uygulamaların yavaş yavaş doğmaya başladığını gördük.

Yetenek analizinin 6 kullanım alanı
Yetenek analizi aslında bir müşteri ilişkileri analizinden veya tedarik zinciri yönetimi analizinden çok da farklı değildir. O da tarihsel gerçeklerin sorgulanması ile başlar (“Ne oldu?”) ve hızla değişen ihtiyaçlar temelinde gerçek zamanlı olarak yetenek konumlandırmasıyla sona erer. İş gücünüzü yönetmek için gerekli 6 tür analiz, en basitinden en karmaşığına doğru şöyle sıralanır: İnsan sermayesi gerçekleri, analitik İK, insan sermayesi yatırımları analizi, iş gücü tahminleri, yetenek değer modeli ve yetenek tedarik zinciri.
İnsan sermayesi gerçekleri, temel olarak bireysel performansla kelle sayısı, olası iş gücü kullanımı, eleman sirkülasyonu ve eleman alımı gibi kurum seviyesindeki veriler bazındaki gerçeklerin bir uyarlamasıdır. Şirketlerin kendilerine hangi gerçeklerin bu uyarlamayı sunabileceğine aşırı dikkat etmesi gerekir. Bazılarına göre bir veya iki veri noktası, bir gösterge olabilir. Örneğin JetBlue, insanlarının şirketi çalışılmaya değer bir şirket olarak tavsiye edip etmedikleri çerçevesinde bir çalışan memnuniyeti ölçümü yapmıştı. Buna ise “kabin ekibi net destekleme puanı” adı verildi. Bu ölçümden, ödüllendirme primlerindeki değişikliklerin etkisinin araştırılmasında ve üst düzey yöneticilerin primlerinin belirlenmesinde faydalanılmıştı. Çalışanlara her yıl ilk işe alındıkları tarihe denk gelen günde bu şirketi tavsiye edip etmeyecekleri de soruluyor. JetBlue, bu sayede çalışan bağlılığını aylık bazda yakından izleme şansını da elde etmiş oluyor.
JetBlue ve diğer başarılı organizasyonlar, bu süreç hakkında son kullanıcılara karşı şeffaf olmalarıyla dikkat çekiyor. Bu verilerin nasıl toplandığını, hangi formüllerin kullanıldığını, en önemlisi de bu verilerin faaliyet açısından neden önemli olduklarını herhangi bir yönetici veya çalışan istediği zaman görebilir. Örneğin Harrah’s, okuyucuların tamamının insan sermayesi gerçeklerinin nasıl yaratıldığını ve onun günlük bazdaki yönetim açısından ne anlama geldiğini tam anlamıyla kavramalarını sağlamak için İK puantaj kartlarında kullanılan belgeleme sistemini açıkça sergiliyor.
Analitik İK, belirli bölümler veya işlevler hakkında öngörüler edinebilmek için İK verilerini toplar veya dilimler. Örneğin bir yönetici, eleman sirkülasyonuna müdahalenin batı yakası satış takımında değil de doğu yakası satış takımında gerekli olduğunu görebilecek durumda olabilir. Analitik İK, kilit sonuç alma alanlarındaki kişisel başarılar gibi bireysel performans verisini, maliyet ve zaman gibi İK süreç ölçümleri ve katılımcılık ile bağlılık gibi çıktı ölçümleri ile birleştirir.
Lockheed Martin, her bir çalışanın performansını organizasyonel hedeflere bağlamak için bir performans yönetimi sistemi kurmuştu. Bu otomatiğe bağlanmış sistem, yıl boyunca periyodik olarak performans gözden geçirme verilerini topluyordu.

Sonra bu veriler, örneğin belirli alanlarda kimlerin resmi eğitimden geçtikleri gibi bilgi yönetimi istihbaratıyla karşılaştırılabiliyordu. Lockheed Martin, bu sistem sayesinde belirli programlar için uygun yüksek potansiyellileri tanımlamayı başardı. Aynı zamanda belirli alanlarda hangi çalışanların ilerleme kaydetmesi gerektiğini de takip edebildi.
İnsan sermayesi yatırımları analizi, bir organizasyonun iş performansı üzerinde en büyük etkiyi hangi eylemlerin yaptığını anlamasına yardımcı olur. Bu alandaki lider bir firma da 36,8 milyar dolarlık bir Fortune 100 global gıda-hizmet şirketi olan Sysco’dur. Sysco, neredeyse 100’e yakın bağımsız faaliyet birimi olan, 51 bin civarında tam gün çalışana sahip ve yaklaşık 400 bin müşteriye hizmet götüren karmaşık bir organizasyondur. Bu şirket, iş gücü analizine, her bir faaliyet birimi için üç tane sıkı ölçümle başlamıştı: İş iklimi ve çalışan memnuniyeti, üretkenlik ve işe bağlılık. Sysco, aralarında ön cephedeki denetçilerin etkinlikleri, farklılıkları ve yaşam kalitelerinin de bulunduğu iş ortamının diğer yedi boyutunun kavranması, ölçülmesi ve yönetilmesi için daha derine sondajlar da yapmıştı.
Sysco’nun analizleri, memnuniyet derecesi yüksek olan faaliyet birimlerinin çok daha fazla gelir yarattığını, maliyetlerinin daha düşük olduğunu, çalışan bağlılığının ve müşteri sadakatinin de çok daha yüksek olduğunu gözler önüne sermişti. Bu şirket, artık etkin bir şekilde yönetimin hangi eylemlerinin şirket üzerinde daha fazla etkili olacağını tanımlayabiliyordu. Örneğin son altı yıl içinde, müşteri hizmetleri sunan ve müşteri ilişkileri kuran elemanlarını elde tutma oranını yüzde 65’ten yüzde 85’e yükselmişti. Sysco, bu grubun memnuniyet puanlarını da takip ediyor ve dibe vurduklarında anında onları geri kazanacak iyileştirmelere de gidiyor. Sysco, bu kilit yetenekleri elinden kaçırmayarak aslında yeni elemanların işe alımlarından ve eğitim masraflarından yaklaşık 50 milyon dolar tasarruf etmeyi de başardı.
İş gücü tahminleri, potansiyel kilit kapasite eksiklikleri veya fazlalıklarını iş işten geçmeden çok daha önce tanımlayabilmek için eleman sirkülasyonunu, veliaht planlamasını ve endüstrideki fırsat verilerini analiz eder. Kısa bir süre önce Vinay Couto, Frank Ribeiro ve Andrew Tipping’in “Strateji + İş”te yazdıkları gibi Dow Chemical, kimya endüstrisinin öngörülemez iş döngüleri boyunca ihtiyaç duyacağı iş gücünü tahmin edebilmek için 40 bin çalışanı hakkındaki tarihsel veriler üzerinde çalışmalar yaparak kendi iş gücü planlamasını son 10 yıl içinde evrimleştirmişti. Şirket, ödenecek bonus oranlarını, dahili transferleri ve genel iş gücü gereksinimini önceden tahmin etmeyi başardı. Dow, iş gücünü 5 yaş grubuna ve 10 iş seviyesine dilimlemek için özel bir modelleme aracından faydalandı. Gelecekte dilim başına her bir birim için gerekli kelle sayısı ile seviyesini hesapladı. Bu ayrıntılı öngörüler, daha sonra şirket geneli için gerekli toplam iş gücü tahminini hesaplamakta kullanıldı. Dow, elemanların ödüllendirilmesi gibi dahili değişkenler veya politik ve yasal endişeler gibi harici değişkenler hakkındaki varsayımlarını değiştirerek “O olursa ne olur” senaryolarıyla da oynayabilir. İş gücü tahminleri, personelin kilit büyüme alanlarında artırılmasında olduğu kadar emekliye ayrılacak çalışanların bilgi yönetimi risklerinin hasıl olmadan önce tanımlanmasında da kullanılabilir.
Yetenek değer modeli, “Çalışanlar neden şirketimizde kalmayı istesinler ki” gibi sorulara cevaplar bulur. Bir şirket, çalışanlarının en çok neye değer verdiğini hesaplamak için matematik analizi kullanır ve sonra yeteneklerin şirkette kalma oranını artıracak bir model yaratır. Böylesi bir model sayesinde yöneticiler, kişiselleştirilmiş performans teşvikleri tasarlayabilir, şirketin bir rakibin önerdiği iş koşullarından daha iyi olup olmadığını değerlendirebilir veya birisini ne zaman terfi ettireceklerine karar verebilirler. Google, çalışanların başarılı olmaları için en uygun müdahale yöntemini belirler. Google’ın insan faaliyetlerinden sorumlu başkan yardımcısı Laszlo Bock, bize şöyle demişti: “Performans verilerinden ortalamalara bakmak için değil, dağılım eğrisindeki en yüksek ve en düşük performans gösterenleri takip etmek için faydalanırız. En düşük performansı gösteren yüzde 5’lik dilime elimizden geldiğince aktif şekilde yardımcı oluruz.

Yetenekli insanları işe almış olduğumuzu biliriz ve canı gönülden başarılı olmalarını isteriz.” Bu şirketin hipotezi, temelde bu insanların çoğunun yanlış işlerle görevlendirildikleri veya yeterince iyi yönetilemediklerine dayanır. Bireylerin ihtiyaçlarının anlaşılması sayesinde Bock’un takımı bir dizi çetrefilli sorunun üstünden kolaylıkla kalkabilmişti.
Yetenek tedarik zinciri, şirketlerin yetenekle ilgili talepler, yani bir perakende mağazasının tahmini satışları ve bireylerin satış performansları alışkanlıkları temelinde bir sonraki güne ait iş gücü planlamasının optimizasyonundan, çağrı merkezine gelen aramaların önceden tahmin edilerek saat ücretiyle çalışanların işten daha erken gönderilmesine kadar ki süreçler hakkında gerçek zamanlı olarak kararlar vermelerine yardımcı olur. Bilhassa üstün kaliteli veriler, titiz analizler ve kapsamlı yetenek yönetimi ile diğer organizasyonel süreçlerin entegre edilmesini gerektirdiğinden 6 tür yetenek analitiği içinde en karmaşık olanı budur. Yetenek tedarik zincirleri halen bebeklik aşamasında, ancak perakendede bazı organizasyonlarca kazanılan erken başarılar kısa sürede yaygınlaşacağını gösteriyor.

Yetenek analizlerini yönetmek
Veriler: Organizasyonlar, her geçen gün kurumsal sistemlerinden İK ile ilgili çok daha mükemmel veriler alıyor olabilir, ancak onların bazen tıpkı JetBlue’nun yaptığı gibi bu verileri yeni ölçümlerle çoğaltmaları gerekebilir. Harrah’s’da ön cephede olan pek çok hat yöneticisi, müşteriyle yüzleşen hangi elemanın gülümsediğini gözlemler. Çünkü bu davranış tarzı müşteri memnuniyetiyle olağanüstü ilişkilidir. Verilerin kusursuz olması gerekmez, önemli eğilimleri yansıtması yeterlidir.
Kurum: Günümüzde İK artık çalışanlarla ilgili verileri kendi silosu içinde istifleyemiyor. Oysa organizasyonların başarılı olabilmek için bu verilere erişmesi şart. JetBlue, Best Buy ve Limited Brands, genellikle istasyon, şube veya mağaza seviyesinde, çalışanların memnuniyetiyle şirketin performansı arasında çok önemli bir istatistiksel ilişki olduğunu gözlemlemişti. Bu ilişkinin önem derecesi, Best Buy’ı çalışan bağlılığı anketlerini yıllık bazdan çeyrek dönemlik baza döndürmeye motive etmişti.
Liderlik: Neredeyse tüm girişimlerin başarısı, kendi liderlerine bağlıdır ve kendi yetenek analitiği de bir istisna değildir. Gerçekten de araştırdığımız şirketlerde, liderlerin bu yaklaşıma adanmışlıkları, o şirketin başarılı olup olmadığını belirleyen en önemli tek faktördü. Bu veriler insan davranışlarıyla ilintili olduklarından üst düzey yöneticiler onlara kuşkuyla yaklaşabilir. Comcast’ın yan ödemeler ve prim sisteminden sorumlu kıdemli başkan yardımcısı Bill Strahan, o günleri şu sözlerle anımsıyor: “İş vakalarını matematiksel analiz formunda ve şirketimizin lisanını kullanarak yani rekabetçi baskılara odaklanıp değişimin insani bileşeniyle sunmamızı yöneticilere benimsetmemiz çok zor olmuştu.”
İşle ilgili sorunların çözümünde insan sermayesi öngörülerinin kullanılması gerektiğine inanan liderler, alacakları kararların ve yapacakları analizlerin, gelenekler, varsayımlar veya dedikodular yerine gerçeklere ve verilere dayandırılması için sürekli çaba göstermek zorundadır. Ayrıca günümüzde İK işlevlerinde asla hoş görülmeyen deneyler ve hatalar yapılmasına izin veren bir kültürü yeşertir.
Hedefler: Yetenek analitiğinden faydalanan şirketler, zaten daha şimdiden analitik faaliyetlerin odağına insanları yerleştirmiş durumda. Ancak onlar işe eleman alımına, projelere ve görevlere atamalar yapılmasına veya elden eleman kaçırmamaya da konsantre olmalılar mı? En fazla analitik ilgiye hangi tür çalışanların ihtiyacı var? Altı tür yetenek analitiğinden hangilerine ne zaman başvurulmalı? Google, 2005-2008 yılları arasında her hafta 100 yeni çalışanı işe alırken başlıca odağı işe doğru insanları almaktı. 2008 ile 2009 arasında işe alım süreci yavaşladığında şirket, dikkatini eleman aşınması ve etkili yönetim yaklaşımları hakkında öngörüler toplamaya kaydırdı.

Analistler: Analitik teorinin pratiğe dönüştürülmesi şarttır. Bunun için de sadece kantitatif analiz uzmanlarına değil aynı zamanda psikometrik, insan kaynakları yönetim sistemleri ve süreçleri ile işe alım hukuku uzmanlarına da ihtiyaç duyulur. Analitik girişimlerin başlatılmasında ve devam eden programlar için bilhassa endüstriyel organizasyonel psikologlar muazzam faydalı olur. Google, P&G, Royal Bank of Scotland, Intel ve Tesco, bu şirketlerin hepsi de kendi insanlarının uygulamaları hakkında daha derinlemesine öngörüler sahibi olabilmek için İK matematiksel analiz grupları kurmuşlardı.
Yöneticileri analitik karar verme sürecini benimsemeye sadece en mükemmel analistler ikna edebilir. Harrah’s 2009’un sonlarında dışarıdan bir satış timi kurmak için eleman almaya başlamıştı ve organizasyonel psikologlardan faydalanmıştı. Ancak süreç yöneticileri, mülakatlar sırasında başarı şansı düşük bazı adaylara duygusal olarak bağlanmıştı. Bu analistler hazırlıklıydı: Onlar, matematiksel analizin en üstün yöntem olduğunu ispatlamak için rastgele yapılan testleri kullandı ve gerektiğinde kararları etkilemek için de kişisel becerilerine güvendi. Harrah’s’ın sıkıntılı bir bölgesindeki bir yönetim takımı, yeni işe alınanların satışlardaki gerilemeyi tersine çevirmesine ve gelen müşteri sayısındaki artışa hayret etmişti.
İncelediğimiz hiçbir organizasyon, matematiksel analizi yönetmenin, motive etmenin ve elemanları elden kaçırmamanın tek yöntemi olarak bağrına basmamıştı. Ancak ilk benimseyenler, insan süreçlerine doğru verileri ve araçları uygulayarak kendileri için elle tutulur somut bir değer yaratabilmişlerdi. En mükemmel organizasyonlar, kendi insanlarını sadece tek tek birey olarak ele almakla kalmaz, aynı zamanda onları yöneticilerinin yetenekler hakkında daha iyi kararlar almakta kullanabilecekleri zengin bir veri kaynağı olarak da görür.
Gelecekteki organizasyonel performans, kaçınılmaz olarak bir şirketin insan kapasitesine ve motivasyonuna bağlıdır. İnsan sermayesi hakkında öngörüler toplamak için verilerden faydalanan organizasyonlar, daha şimdiden kopyalanması zor bir rekabetçi avantaj kazanmış durumda.

Kigem.com Kişisel Gelişim Merkezi’nin kısaltmasıdır. Türkçedeki ilk kişisel gelişim ve sosyal başarı portalıdır. Yazar Mümin Sekman tarafından yayın hayatına sunulmuştur. 2000 yılında yayına başlayan site, 19 yıldır kesintisiz bir şekilde geliştirici yayınlarına devam etmektedir. Sitenin yıllık ziyaretçi sayısı 5.000.000 kişiyi aşmaktadır. İçeriği uzman bir ekip tarafından özenle hazırlanmaktadır.

Advertisement

MAKALE

Spor Dünyasından Resimli Şampiyon Sözleri

spor dünyası sözleri, şampiyonluk, şampiyon sözleri mümin sekman, şampiyon sözleri kitap, şampiyon sözleri, şampiyon

Şampiyon Sözleri Mümin Sekman tarafından yazıldı. Dünya şampiyonlarının hayat ve sporda başarı üzerine 1250 tavsiyesinin bulunduğu Şampiyon Sözleri kitabından sizler için en güzel ve motivasyon sağlayıcı sözleri seçtik.

Zorlu Zamanlarda Motivasyonu Arttıran Fikirler!..

ŞAMPİYON SÖZLERİ ARKA KAPAK YAZISI

Zorlu Zamanlarda Motivasyonu Arttıran Fikirler!..

SPOR DÜNYASINDA BAŞARILI OLMAK

Pes etmeyi bir kez öğrendin mi alışkanlığa dönüşür.

Vince Lombardi

Kan, ter ve saygı. İlk ikisini verir, sonuncuyu kazanırsın.

Dwayne Johnson

Yapmadığın atışları asla sayıya çeviremezsin.

Larry Bird

Zayıf olana herkes acır, “kıskanılmak” ise çabayla kazanılır.

Arnold Schwarzenegger

Olduğun yerden başla. Elindekini kullan. Yapabildiğini yap.

Arthur Ashe

Bir olimpiyat şampiyonu, size birebir başarı koçluğu yapsa ne kazanırdınız? 

Lazer gibi odak, çelikten bir irade ve ateşli motivasyon! 

Dünya şampiyonlarının hayat ve sporda başarı üzerine 1250 tavsiyesi bu kitapta. Şampiyonlar şöhret, servet, kudret, marifet, zafer ve hezimet üzerine hayat dersleri veriyor. Hayatın zorlu “unvan maçları”na çıkarken, mücadele gücünüzü artıracaklar. 

Bu kitap şampiyon sporcular kadar, işinin şampiyonu olanlar için. Hayatın olimpik mücadelesinde yarışan CEO’lar, TUS adayı doktorlar, genç girişimciler veya üniversite adayları “zorlu zamanlarda güçlendiren fikirler” bulacak.

“Yetenek yoksulun servetidir,” der John Wooden. Yeteneği şöhrete, şöhreti servete, serveti kudrete, kudreti de daha büyük başarıya çevirmenin sistemini keşfedeceksiniz. 

Şampiyonluk bir zihin durumudur. Kazanmak için oynamak bir dünya görüşüdür. İnsan kendi hayatının şampiyonu olabilir. İçinde ve işinde “şampiyon zihniyeti inşa etmek” isteyenlere en kapsamlı kaynak…

Kitapta Muhammed Ali’den Pele’ye, Tiger Woods’tan Michael Jordan’a, Katarina Witt’ten Bruce Lee’ye, Roger Federer’den Ronaldo’ya alanın en iyileri kişisel sırlarını ve profesyonel sistemlerini anlatıyor. Çoğu kazanma taktiği Türkçeye ilk kez çevrildi. Türkiye’nin “başarı yazarı” Mümin Sekman da efsanelerin başarı sistemini analiz etti.

Hayatı bir şampiyon gibi yaşamak isteyenler ve şampiyonluktan başka bir hayat düşünemeyenler için… Daha ileriye, daha yükseğe, daha güçlü ve daha hızlı!

Okumaya devam et

MAKALE

Evlat edinilen çocuklar ve güvenli bağlanma süreci

yakın ilişkiler, evlat edinme, evlat edinilen çocuklar, çocuk, bağlanma

Evlat edinilen çocuklar, diğer çocukların uğraşmak zorunda kalmayacağı deneyimler yaşıyorlar. Bu deneyimler, evlat edinilen çocuklarda kaygı veren davranışlara yol açabilir. Peki, bu durumu nasıl baş edebiliriz? İşte yanıtı…

Evlat Edinilen Çocuklarda Bağlanma

Bağlanma teorisini ortaya atan John Bowlby’e göre bir çocuğun birine bağlanması; korktuğu, yorgun ya da hasta olduğu durumlarda özel olarak o kişinin yakınında ve o kişiyle iletişim içinde olmak istemesi anlamına geliyor1. Çocukların bağlanma stilleri güvenli, güvensiz (kaygılı veya kaçınmacı) ve düzensiz-güvensiz olmak üzere üçe ayrılıyor1. Ebeveynlerine güvenli bağlanan çocuklar, hem etraflarındaki dünya üzerinde bir etkileri olduğuna dair kendilerine hem de kişilerarası ilişkilerinde ebeveynlerine güveniyorlar1. Bu sayede problem çözme yeteneklerine daha fazla güvenen çocuklar, daha özgür bir biçimde dünyayı keşfedebiliyorlar1. Buna karşılık güvensiz bağlanan çocuklar gelişimleri boyunca bu keşif süreçlerini güvenle gerçekleştiremedikleri için daha fazla sorun yaşayabiliyorlar. Özellikle düzensiz-güvensiz bağlanan çocuklarda davranış bozuklukları ve psikopatoloji görülme olasılığı daha yüksek oluyor1.

Yapılan araştırmalarda evlatlık çocuklarda daha sık güvensiz ve düzensiz-güvensiz bağlanma stilleri, ideal olmayan çocuk-ebeveyn ilişkileri, tepkisel bağlanma bozukluğu ve rastgele arkadaşlık davranışları olduğu görülüyor1, 3, 4, 5. Evlat edinilmiş çocukların arasında güvensiz-düzensiz bağlananların fazla olmasına aslında bu grupta yetimhanede yetişmiş çocukların sayısının daha çok olması sebep oluyor. Çünkü yetimhanelerden çıkmış evlatlık çocuklar, çok küçük yaşta biyolojik ebeveynlerinden ve yetimhanede karşılaştıkları bakıcılardan sürekli ve sık sık ayrılmak zorunda kalıyorlar1, 4. Temel ebeveyn bakımından yoksun kalmanın getirdiği stres, çocukların beyinlerinin stresle baş etmeyi sağlayan bölümünün diğer çocuklarınkine göre daha farklı çalışmasına ve strese uygun tepki verilmesini sağlayan kortizol hormonunun daha az salgılanmasına sebep oluyor8. Bu işlevsel farklılıklar, çocuklarda zihinsel hastalıklar görülmesine ya da strese yeterince uygun tepki veremedikleri için gençliklerinde daha riskli davranışlar sergilemelerine yol açabiliyor8.

Yetimhaneden çıkıp evlat edinilen çocuklarda yeni ebeveynlerle bağlanmanın oluşabilmesi ve çocukların işlevselliklerinde buna bağlı olumlu gelişmeler görülebilmesi için çocuk ile ebeveyn arasındaki ilişkinin çocuğun önceki bakıcılarıyla olan ilişkisinden farklı olarak stabil, tutarlı ve kaliteli olması gerekiyor. Yapılan bir araştırmada hayatlarının ilk yıllarını yetimhanede sık sık bakıcı değiştirerek geçirmiş çocukların -en uzunu dokuz ayda olmak üzere- %40’ının ilk 3 ay içinde yeni ebeveynlerine bağlandıkları görülüyor5. Ancak çocuklarda bu şekilde bağlanma davranışlarının gözlenmesi, bağlanma stillerinin kesin olarak güvenli olduğu anlamına gelmiyor. Romanya’daki yetimhanelerde yetiştikten sonra evlat edinilmiş çocuklarla yapılan bir araştırmada, Kanadalı çocuklar ve dört aylıktan önce evlat edinilmiş çocuklara kıyasla araştırılan grubun belirgin bir kısmının yeni ebeveynlerine daha güvensiz bağlandıkları ortaya çıkıyor6. Bu durum elbette çocukların evlat edinilmeden önce karşılaştıkları, bakıcılar tarafından ihmal edilmek gibi kötü deneyimlere oldukça bağlı.

Yetimhanedeki koşullardan ötürü güvensiz bağlanmaya yatkın olan bu çocukların yeni ebeveynleriyle güvenli bir bağ kurmaları zor görünüyor ancak imkansız değil. Bowlby’ye göre çocukların hayatlarındaki ilk beş yılda karşı karşıya kaldıkları ebeveynlik davranışlarının hassasiyetindeki değişimler, çocukların bağlanma stillerinde ve dünyaya bakış açılarında iyi yönde bir değişim sağlayabiliyor4. Yapılan araştırmalarda bir yaşından önce evlat edinilen çocukların biyolojik ebeveynleriyle yetişen çocuklarla aralarında bağlanma stilleri açısından kayda değer bir fark olmadığı görülüyor4, 6. Genel olarak, evlat edinilme yaşı ile bağlanma stilinin iyi yönde değişmesinin zorluk seviyesinin paralel gittiği düşünülüyor2. Bu duruma sebep olarak bir yaşından küçük çocukların yetimhanelerin kötü şartlarına uzun süre maruz kalmadan ve henüz bağlanma sistemleri gelişmekteyken yeni ebeveynleri tarafından bakım görmeye başlamaları görülüyor6. Ancak aynı paralellik düzensiz-güvensiz bağlanma stiliyle evlat edinilme yaşı arasında bulunmuyor, yaştan bağımsız olarak düzensiz-güvensiz bağlanma stili genellikle yoğun bir şekilde kötü muameleye maruz kalma sonucu oluştuğu için değişmesi de daha zor oluyor4.

Bu istisna göz ardı edildiğinde, evlatlık edinilen çocukların, biyolojik ebeveynleri tarafından yetiştirilen çocuklar gibi bağlanma stillerinin onları evlat edinen anneleriyle oldukça benzer olduğu görülüyor7. Yapılan uzun soluklu bir çalışma da erken ve orta çocukluk dönemlerinde annelerin çocuklarına gösterdiği hassas davranışların çocukların erken yetişkinliklerindeki bağlanma algıları üzerinde olumlu etkisi olduğunu ortaya koyuyor3. Bunun yanı sıra aslında ebeveynlerden en az birinin bile güvenli bir dünya görüşüne (state of mind) sahip olması, çocukların evlat edinilmeden önce yaşadığı travma ve mahrum kalmışlığa karşı koruma görevi görebiliyor7. Yani her ne kadar bağlanma stillerinin güvenliye dönmesi zor gibi görünse de geç evlat edinilen çocukların bile kurumların bakımı altından çıkıp sabit, korumacı ve ilgi gösteren bir aile tarafından bakım görmeleri sosyal ilişkilerinden bilişsel kapasitelerine ve zihinsel sağlıklarına kadar hayatlarının birçok alanındaki gelişimlerinde olumlu etkiler yaratıyor.

Yazan: Rengim Lal Kılavuz
Düzenleyen: Dr. Gizem Sürenkök
Kaynak: www.yakiniliskiler.com

Okumaya devam et

MAKALE

Müşteri memnuniyeti için öneriler

satın alma deneyimi, satın alma, pazarlama, müşteri, marka

Markalar müşterilerine iyi bir satın alma deneyimi yaşatmayı hedefler. Fakat maalesef bu konuda başarılı olan pek az şirket var. Peki, bu durum tam tersine nasıl çevrilir? İşte yanıtı…

İyi Müşteri Deneyimi Yaşatmak Neden Çok Zor?

İnsanın bir markayla ilişkisi sadece o ürünü kullandığı zaman yaşadıklarından ibaret değildir. Bilgi edinmek için internetten yaptığı araştırmalarla başlayan süreç; çağrı merkezi görevlileriyle konuşmalar, satın alma sırasında satıcıların tavırları ve satın alma yolculuğu sonunda yaşadıklarının toplamından oluşan bir marka deneyimidir.

Kısacası müşteri ve marka arasındaki ilişki bu “gerçeklik anlarında” yaşanan tüm adımları içerir.

Rekabetin gerisinde kalmamak için şirketlerin bu gerçeklik anlarının her birini incelemesi ve satın alma yolculuğunun her aşamasını müşteri için kolaylaştırması gerekir. Bunun için insanların motivasyonlarını, yapmak istediklerini anlayıp sonra da markayla ilişkiye girdiklerinde yaşadıkları zorlukları giderecek çözümler üretmesi lazımdır.

Bugün -maalesef- büyük şirketlerin birincil sorunu müşterilerin gerçekten ne istediklerini anlayamamalarıdır. Satın alma deneyimini iyileştirmek için bir araya gelen yöneticiler, çoğu zaman empati güçlerini kaybederler. Tüketicilerin de kendileri gibi insan olduğunu unuturlar. Çamaşır makinesi üreten bir şirket yöneticisi müşteri deneyimine odaklanmak yerine satış noktalarında yaşanan şirket sorunlarına odaklanır. Oysa her marka yöneticisi, günlük hayatta bir başka markanın tüketicisidir. Özel hayatında; o da yaptığı alışverişten şikâyet eden, aldığı ürünün fiyatından yakınan, gereğinde memnun kalmadığı ürünü iade eden olağan bir müşteridir. Fakat yönetici şapkasını giyip kurumsal bir kimliğe büründüğünde düşünceleri ve davranışları değişir. Müşterilerinin çamaşır yıkamakla ilgili gerçek sorunlarını çözmek yerine sosyal projeler üretmeye, toplumsal konulara duyarlılık kisvesi altında konu dışı alanlara kafa yormaya başlar. Tüketicinin bugünkü ihtiyaçlarını çözmek yerine ilgisiz konulara öncelik verir. Kendi kişisel hedeflerine veya kendi departmanının önceliklerine odaklanır.

Benzer şekilde müşteri deneyimini iyileştirmek için uluslararası danışmanlık şirketlerine büyük projeler yaptıran şirketler bile çoğu zaman kendi tüketicilerinin (müşterilerinin) ihtiyaçlarına yalın çözümler üretmek yerine mevcut sorunları daha da karmaşıklaştırırlar.

Oysa tüketiciler markaların vaat ettiklerini hakkıyla yerine getirmesini beklerler.

Dijitalleşmeyle, bugün pazarlama disiplini bir evrim geçiriyor. Satın alacağı ürünü internetten iyice araştıran, tüketici yorumlarını didik didik okuyan yeni nesil müşteriler markaların önüne farklı taleplerle gelmekte. Bütün şirketlerin bu talepleri iyi anlamaları, analiz etmeleri ve bunlara çözüm üretmeleri şart. Aksi takdirde bugünün insanına zorla iteleyerek ürün veya hizmet satmak mümkün değil.

Son yıllarda hayatımıza giren Inbound Pazarlama, modern insanın beklentilerine karşılık veren bir felsefeyi benimser. Yaklaşımı, dijital ortamda edindiği bilgi ile güçlenen modern müşterinin (tüketicinin) yapmak istediğini anlamak ve ona yol göstermektir. Inbound Marketing felsefesi eski usul yöntemler kullanarak, ısrarla bir ürün veya hizmeti zorla satmaya çalışan pazarlama anlayışının tam tersidir.

Inbound Marketing’in hedefi, markayı insanlara itelemek yerine onları markaya çekmek ve gönüllü bir şekilde markadan alışveriş yapmalarını sağlamaktır.

Inbound Pazarlama yöntemini uygulamak isteyen yöneticilere önerilerim şunlardır:

  • Markanın odağına insanı koy. Onun ne yapmak istediğini, amacını anla. Tüketicilerini veya müşterilerini “persona”lar ile tanımlayabilir, onları segmentlere ayırabilirsin ama unutma ki her biri senin benim gibi gerçek birer insandır. Dolayısıyla markanın müşterisinin önce insan sonra tüketici olduğu hatırla.
  • İnsanlar her gün kendilerine zorla bir şeyler satmaya çalışan yapışkan satıcılardan bıktı. Bu nedenle Web sitene ya da mağazana gelen insana hemen satış yapmaya çalışma. Onun ihtiyaçlarını anlayabilmek için sorman gereken bütün soruları sor. Ona bilgi vermekte cömert ol. Kendini bir satıcı gibi değil, o insana yardım etmek için görevlendirilmiş bir yetkili gibi gör.
  • Alışveriş yapan her insanı tedirgin eden birçok konu vardır. Yanlış ürüne veya hizmete para harcamak, verdiği karardan dönememek, satın aldıktan sonra markanın ilgisiz kalacağından endişe etmek… Bunlar insanların “acı noktalarıdır”. Her sektörde insanların markalardan alışveriş yaparken karşı karşıya kaldıkları sayısız acı noktası vardır. Kendi markan için bunların hepsini listele ve bunlara çözüm üret. Bugün Amazon, insanların bütün acı noktalarını çözdüğü için dünyada 1 numara olmuştur.
  • Eğer böyle davranırsan insanlar senin markana güven duyacak ve alışveriş yapmaya gönüllü olacaklardır. Markanı kendilerine zorla satış yapmaya çalışan diğer markalardan ayrı bir yere konumlayacaklardır.
  • Satın alma yaptıktan sonra senin markanla ilişkiye devam edecekler, kendi çevrelerine markanı tavsiye edeceklerdir.
  • Bütün bunları hayata geçirmek ve insanlara iyi bir alışveriş deneyimi yaşatmak için dijital teknolojileri hakkıyla kullan.

Dijital çağda istediği bilgiyi edinebilen, önünde sayısız seçenek olan, istediği markadan alışveriş yapabilen modern insana hitap edebilmek, onu markana çekebilmek, onun aklını ve gönlünü kazanabilmek, onun senin markandan can-ı gönülden alışveriş yapmasını sağlamak için gerekli dijital dönüşümü gerçekleştir.

Bu dijital dönüşümü gerçekleştirmeyen markaların bugünün dünyasında iyi bir alışverişçi deneyimi yaşatmaları ve ayakta kalmaları mümkün değil.

Yazar: Temel Aksoy
Kaynak: www.temelaksoy.com

Okumaya devam et
Advertisement

EĞİTMENLER

MEHTAP TOZCU MEHTAP TOZCU
EĞİTMENLER1 sene önce

Her Şey Seninle Başlar Eğitmeni: Mehtap Tozcu

Mehtap Tozcu Adana’da doğdu.  Çukurova Üniversitesi Türk Dili Edebiyatı bölümünden mezun oldu.  Ahi Evran Üniversitesinde pedagojik formasyon eğitimini tamamladı. Özel...

Manşet, Her Şey Seninle Başlar eğitmenleri, Başak Koç Manşet, Her Şey Seninle Başlar eğitmenleri, Başak Koç
EĞİTMENLER1 sene önce

Her Şey Seninle Başlar Eğitmeni: Başak Koç

Milli voleybolcu Başak Koç, 1993 yılında Eczacıbaşı Spor Kulübü’nde spor kariyerine başladı. Galatasaray, Fenerbahçe, İstanbul Büyükşehir Belediyesi, Işıkspor’da forma giydi.  Aktif...

Her Şey Seninle Başlar eğitmeni: Her Şey Seninle Başlar eğitmeni:
EĞİTMENLER2 sene önce

Her Şey Seninle Başlar eğitmeni: Batuhan Kürkçü

1987 yılı Ankara doğumlu olan Batuhan Kürkçü, Hacettepe Üniversitesi Biyoloji bölümünden mezun oldu. Askerlik sonrasında Türk Hava Kurumu Uçuş Akademisi’nde...

Ümit Sedat Bayram, Manşet, Her Şey Seninle Başlar eğitmenleri Ümit Sedat Bayram, Manşet, Her Şey Seninle Başlar eğitmenleri
EĞİTMENLER2 sene önce

Her Şey Seninle Başlar eğitmeni: Ümit Sedat Bayram

ÜMİT SEDAT BAYRAM KİMDİR? Ümit Sedat Bayram 1977 yılında Ankara’da doğdu. Hacettepe Üniversitesi’nde mühendislik eğitimi aldı. Ulusal bir ilaç firmasında...

Manşet, Her Şey Seninle Başlar eğitmenleri, Harun Kılcı Manşet, Her Şey Seninle Başlar eğitmenleri, Harun Kılcı
EĞİTMENLER2 sene önce

Her Şey Seninle Başlar eğitmeni: Harun Kilci

Harun Kilci Kariyer ve Yönetim Danışmanı Eğitmen 1999 yılında Kara Harp Okulundan Sistem Mühendisi olarak mezun oldu, 2005 yılında işletme...

Her Şey Seninle Başlar eğitmenleri, Manşet, Kübra Yalçın Her Şey Seninle Başlar eğitmenleri, Manşet, Kübra Yalçın
EĞİTMENLER2 sene önce

Her Şey Seninle Başlar eğitmeni: Kübra Yalçın

Kübra Yalçın İK Yöneticisi, Eğitmen Adana’da dünyaya gelen Kübra Yalçın birincilikle girdiği Doğu Akdeniz Üniversitesi İngilizce İşletme Bölümü’nden ‘Şeref Öğrencisi’...

Meltem Can Karabay Meltem Can Karabay
EĞİTMENLER2 sene önce

Her Şey Seninle Başlar eğitmeni: Meltem Can Karabay

Meltem Can Karabay Yaşam Koçu ve Eğitmen İstanbul Üniversitesi Arkeoloji ve Sanat Tarihi bölümünden mezun oldu. Kişisel gelişim alanına duyduğu...

Lisanslı Her Şey Seninle Başlar eğitmenleri Lisanslı Her Şey Seninle Başlar eğitmenleri
EĞİTMENLER2 sene önce

Her Şey Seninle Başlar eğitmeni: Özlem Baydar

Geçen yıl Her Şey Seninle Başlar eğitmen eğitimi açılmıştı. Seçilen eğitmen adaylarına Mümin Sekman tarafından eğitimler verildi ve artık göreve...

TREND