2010 yılında Şili’de 700 bin ton ağırlığındaki kaya kütlesinin çökmesi sonucu San Jose bakır ve altın madeninin giriş kısmı kapandı. Derinlerde sıkışıp kalan 33 madenciye tam 69 gün sonra canlı bir şekilde ulaşıldı. İşte Şili’deki bu müthiş kurtarma olayını başaran ekipten liderlik dersleri…

 

Şilili Maden Kurtarma Ekibinden Liderlik Dersleri

Çeşitlilik gösteren ve önceleri düzensiz olan bir ekip, aynı anda nasıl inovasyon yapılacağını ve uygulamaya konulacağını gösterdi. 

2010 yılının 5 ağustos’unda 700 bin ton ağırlığındaki kaya kütlesi bir anda çöküp Şili’nin Atacama Çölü’nde yer alan San José bakır ve altın madeninin girişini kapattı. Girişe yakın olan madenciler kısa sürede dışarı çıktı ama madenin derinliklerinde çalışan 33 işçi dünyanın en sert kayalarından birinin altında sıkışıp kalmıştı.  

Maden kazaları yaygındır ama bu kaza pek çok açıdan benzersizdi: Madencilerin gömülü kaldığı derinlik, kayaların oynak dizilimi, madenlerin eskiliği ve kötü üne sahip güvenlik kayıtları bunlardan sadece birkaçı. İki gün sonra düşen ikinci kaya havalandırma kuyusunu tıkadı ve uzmanlar kayıp işçilerin yerinin belirlenmesi ve işçileri canlı olarak kurtarma ihtimalini yüzde 1’den az olarak açıkladı. 

Buna rağmen 13 Ekim günü, yerin 700 m altında 69 günlük rekor bir süre geçirdikten sonra, kendilerine taktıkları isimle Los 33 yaralı fakat canlı olarak kurtarıldı. Son madenci de yüzeye çıkarıldığında, kurtarma ekibi üzerinde “Görev Başarıyla Tamamlandı Şili” anlamına gelen Misión Cumplida, Chile yazan bir pankart kaldırdı ve bu manzara milyarlarca TV izleyicisi tarafından seyredildi. 

San José kurtarma operasyonu, muazzam bir zaman baskısı altında ve farklı uzmanlık alanlarından ve ülkelerden gelen bambaşka organizasyonlardan yüzlerce insanın dahil olduğu bir ekip çalışmasını gerektiren olağanüstü bir başarıydı. Bu makalenin yazarlarının da aralarında bulunduğu her yerden insan, çıkışlarını kaygı, hayranlık ve hayretler içinde izledik. Kısa süre önce, zor durumlarda rehberlik etmek açısından bu hikayenin biz yöneticilere öğretecek çok şeyi olduğu sonucuna varmıştık. 

Madencilerin kurtarılmasından sonra aramızdan Rashid, Santiago’ya uçtu ve sürecin kilit oyuncularıyla derinlemesine mülakatlar yaptı. Araştırmalarımız, dünyanın her yerinde verdiğimiz derslerde öğretmeye çalıştığımız iki vaka çalışmasının temelini oluşturdu.  İşimiz sayesinde, zaman bakımından hassas, yüksek risk taşıyan ve belirsizlik arz eden ya hep ya hiç durumlarında liderlerin rollerine ilişkin yeni içgörüler edindik. 

Ayrıntıda farklı olsa da, San José kurtarma ekibinin liderliğinin üstesinden geldiği zorluklar, üst düzey yöneticilerin günümüzün fırtınalı iş ortamında sık sık karşılaştığı problemlerle benzerlik gösteriyor. Organizasyonlar refahlarına ve varlıklarına yönelen tehditlerle her fırsatta mücadele etmeli. Riskler anlaşılamıyor ve karşı önlemler belirsiz. Fırsatları fark etmek bile güç. Gelecekte nelerin işe yarayacağı konusunda geçmiş çok az ipucu veriyor ve yöneticilerin bir an evvel öğrenmesi ve öğrendiklerini, olağanüstü zaman kısıtlamaları altında güvenilir olarak uygulamaya koyması gerekiyor. Bu şevk kırıcı ve genellikle korkutucu faktörler durumu kaotik bir hale getirebilir. 

Bu tür duygusal açıdan yoğun durumlarda çoğu lider kendini paramparça hisseder. Endişelenirler: Emredip kontrolü ele almalı ve insanları yakından mı denetlemeli? Yoksa diğerlerine güç aşılayan, inovasyona kucak açan ve deneysel davranışları hoş karşılayan bir tutum mu izlemeli? Araştırmamız, her iki soruya da “evet” demek gerektiğini gösteriyor. Seçim, yalancı bir ikilem ortaya koyuyor. 

Karmaşık ve hızla değişen durumlarda, CEO’ların icraatlarını verimli bir şekilde gerçekleştirebilmek için eylemleri çok hızlı yönlendirmesi ve en ufak bir fırsatı bile değerlendirmesi gerekiyor. Ama hem kendilerinin hem de ekiplerinin hızla öğrenmesi, gelişen olaylara ayak uydurması ve rekabetin ilerisinde olmaları da bunun kadar önemli. Bu da ancak yöneticiler yaratıcılığı ve açıklığı kucakladıklarında, keşif ve icatları teşvik ettiklerinde ve disiplinler ve bakış açıları arasında bir işbirliğini mümkün kıldıklarında gerçekleşebiliyor. 

Birbiriyle çatışan bu talepleri karşılayabilmek için liderlerin yönlendirici eylem ile inovasyonu kucaklamak arasında ara ara vites değiştirmesi gerekiyor. Böyle zamanlarda kararlı olmaları, talimatlar vermeleri ve tartışmaları periyodik olarak yatıştırmaları gerekiyor ki ekipleri iş görebilsin. Diğer zamanlarda yeni fikirler için fırsat yaratmaları, görüş farklılıklarını teşvik etmeleri, sorgulamaları ve deneyselliği desteklemeleri gerekiyor. Durmadan talimat yağdırmaya veya kontrolsüz şekilde fikir yaratma eylemlerine yönelen liderler, bunu kendilerini tehlikeye atacak şekilde yapıyor. 

Liderlikteki ikilem kavramı daha önce HBR’da yer almıştı. Stanford’dan James G. March organizasyonların keşfetme ve faydalanma ihtiyaçlarına değinmişti. Harvard Business School’dan Michael Tushman ve Stanford’dan Charles O’Reilly ambidextrous (her iki elini de kullanabilen) organizasyon kavramını ortaya atmışlardı. Bu makale liderlerin karşı karşıya kaldığı karmaşık ve baskı yaratan durumlarda hızlı inovasyonla acil eyleme geçmeyi entegre edecek bir sistemi ortaya koyarak genişliyordu. 

İleride göreceğimiz gibi, San José felaketinde tepki, iki aşamada verilebildi: Madencilerin yerini tespit etmek ve iletişime geçmek için geçirilen 17 günlük bir arayış ve hayatta tutuldukları ve sonunda güvenle yukarıya çıkarıldıkları 52 günlük kurtarma süreci. Her bir aşama farklı bir soruna odaklanıyordu. İlki samanlıkta iğne aramak. İkincisiyse alışılmışın dışında bir kurtarma sisteminin tasarlanması ve uygulanması. Ancak her iki sorunun da üstesinden gelmek için liderler, birbirine zıt gibi görünen yaklaşımları kullandı: Kontrol etmek ve yetki tanımak. Liderler çalışmayı ilerletmeye odaklandı ve olmayacak yeni fikirlerin peşine düştü: Hızlı hareket ettiler ama yine de tepki vermeden önce acele etmediler. 

Bu ikili yaklaşımın etkili bir şekilde uygulanabilmesi için liderlerin üç anahtar görevi yerine getirmeleri gerektiğini gördük: Tasavvur etmek, takipçi toplamak ve bağlanmak. Bu görevlerin iteratif bir biçimde yerine getirilmesi; bir sürecin basamaklarından ziyade bir üçgenin köşeleri olarak algılanması gerekiyor. Herhangi bir anda ana vurgu, bu üçünden sadece biri üzerinde olmalı ve durum gelişme kazandıkça her biri sırayla ilgi odağı olmalı. Dahası, her bir görevin kendine has talimat verici ve güçlendirici bileşenleri var. Bunlar arasında denge kurabilmek için liderlerin sürekli değişen durum ve çevre analizleri yapması gerekiyor. 

TASAVVUR ETME

Gerçekçi Bir Değerlendirmeye Yönlendirin ve Umuda Yer Açın

Kaotik çevrelerde başarılı olabilmek için ekiplerin gerçekçiliğe ve umuda ihtiyacı vardır. Liderlerin hem neyin ne olduğunu kavrayarak hem de ne olabileceğini tasavvur ederek ve mevcut durumdan arzu edilen duruma ilerlerken diğerlerini katılıma çağırarak her ikisini de teşvik etmesi gerekir. 

Gerçeği ele almak, mevcut durumun zekice değerlendirilmesi ve her türlü olası sonuçların öngörülmeye çalışılmasıyla başlar. Ama mevcut durumlar ve arzu edilen sonuç arasındaki uçurum, psikolojik olarak boğucu olabilir ve insanları hareketsizleştirebilir. Dolayısıyla liderlerin, takipçilerine umut aşılaması hayati önem taşır.  Yönetim uzmanı Jim Collins, Amerikan Deniz Kuvvetleri pilotu James Stockdale’in Kuzey Vietnam’daki bir savaş kampında esir arkadaşlarına liderlik ederken kullandığı başa çıkma mekanizması, ardından Stockdale Paradoksu olarak anılan, umuda ve pragmatizme olan ikili ihtiyaca atıfta bulunuyor. 

San José kurtarması süresince Şili’nin siyasi liderleri insanların umutlarını yükseltti ve aynı zamanda gerçekçilik de aşıladı. Ülkenin başkanını yeni seçtiği tarihe çok yakın bir zamanda gerçekleşen kazadan saatler sonra Sebastián Piñera, durumu bizzat değerlendirmesi için işadamlığından maden bakanlığına geçiş yapan Laurence Golborne’yi olay yerine gönderdi. Başkan yaklaşan trajediyi, kurtarma ekibinin karşılaştığı büyük teknik zorlukları ve maden şirketinin imkan ve personel kıtlığını öğrenir öğrenmez, devletin kurtarma konusuna derhal el atması gerektiğini fark etti. 

İçinde bulunduğu şartlar da bu kararı vermesinde rol oynamış olabilir. Halefi 2010 Şubat’ında gerçekleşen deprem konusunda çok yavaş eyleme geçmekle eleştiriliyordu ve Şili’nin mükemmel şeyler başarmaya kadir olduğuna dair bir inanç yükseliyordu. Kilit siyasi danışmanların tavsiyelerine ve büyük bir siyasi riske karşın Piñera, aile bireylerinden oluşan küçük bir grupla bir araya gelmek için olay yerine uçtu ve kendini kurtarma çalışmalarına adayacağını kesin bir dille ifade etti. Emri gayet açıktı: Ne pahasına olursa olsun, madencileri ölü ya da diri evlerine getirin. Böylece Piñera gerçek ve umut arasındaki uçurumu ifade etmiş ve işin sonunu getirme konusunda bir vaatte bulunmuş oluyordu. 

Ardından Şili’nin en büyük maden şirketi, kamuya ait Şili Milli Bakır Kurumu’ndan (Codelco) yardım istedi. Kurumun üst düzey yöneticileri kurtarma harekatını yönetmesi için baskı altında soğukkanlılığıyla meşhur olan André Sougarret’i tavsiye etti. 20 yılı aşkın tecrübeye sahip bir maden mühendisi olan André Sougarret, El Teninte’yi dünyanın en büyük yer altı madeni unvanına kavuşturmayı başarmıştı. San José alanında ona yardımcı olmaları için aralarında iki maden şefinin, bir iletişim uzmanının ve operasyonun halka ilişkiler tarafını yürüten, insan kaynakları yönetimi dalında uzman bir psikologun da olduğu itinayla seçilmiş 32 Codelco yöneticisi görevlendirildi. Kazadan dört gün sonra başkan, Sougarret’i madencilerin aileleriyle tanıştırmak için San José’ye tekrar uçtu.

Sougarret’in kaza yerinde gördüğü kaos oldu. Kayıp madencilerin akrabalarından, diğer madencilerden, sağlık personelinden, basından ve sektörden olup derhal tepki veren kişilerden oluşan yüzlerce insan alana akıyor, cevap arıyor ve hengameye karışıyorlardı. Hava trafik kontrolörleri, askeri liderler ve acil durum personelinin içinde bulunduğu karmaşık bir ortamın kritik unsurlarının net bir şekilde kavranması anlamına gelen bir farkındalık yaratabilmek adına o ve ekibi az varsayım yaparak ve çok soru sorarak karmaşaya bir son verdi. 

Sougarret maden işçileriyle, jeologlarla ve BHP Escondida’dan Walter Véliz, Nicalás Cruz ve Marcos Bermúdez ve kaza yerine erkenden gelen Codelco’dan José Toro gibi sondaj uzmanlarıyla görüştü. Onlar sayesinde madencilerin göçükten ve takip edilen protokolden sağ kurtulmuşlarsa, yerin yaklaşık 700 m altında yer alan küçük bir “sığınakta” toplanmış olacaklarını öğrendi. Aşağı yukarı 50 m²’lik alanın sahip olduğu imkanlar yalnızca 10 madenciye normal şartlarda iki gün boyunca yeterdi ve mevcut su da ancak bir ay yeterli olurdu. Ama madenciler yaralanmamış ve disiplini ve morali elden bırakmamışlarsa, çok daha uzun süre dayanabilirlerdi. Başkan gibi Sougarret de hakikat karşısındaki ihtimalleri halktan gizlemeden kayıp madencilerin ailelerine ve Şilililere makul düzeyde umut aşıladı. Basınla ilk karşılaşmalarında kararlı bir çabanın sözünü verdi, başarılı bir sonucun değil. Tecrübesini ve uzmanlığını, amacını ve kurtarmaya yönelik mutlak azmini ortaya koydu. Ancak Sougarret, kurtarma ekibinin karşılaştığı belirsizlikleri ve zorlukları dile getirmekten de geri durmadı.

Kurtarma sırasında, bir Amerikan şirketinin teknolojisinin madenin sert kayalarını daha hızlı kesebileceğini düşünen 24 yaşında bir saha mühendisinden dahiyane bir fikir geldi.

Gerçek değişmeye devam ettikçe, duruma ilişkin farkındalığı sürdürmek bitmek bilmeyen bir görev haline geldi. İlk başlarda Sougarret, ekibinin mevcut havalandırma kuyularını ve acil durum tünellerini kullanarak tünellerin daha derindeki labirentlerine inebileceğini ve göçük altındaki madencilere ulaşabileceğini düşünüyordu. Madenin içinde artan dengesizlik ve kuyuları tıkayan ikinci kayanın düşmesi bu planı imkansız kıldı. Mevcut durumla arzu edilen sonuç arasındaki uçurum genişledi ve bu konuda köprü kurmak için yeni bir yol bulma ihtiyacı doğdu. 

Sougarret ekibin madencileri kurtarmasının sadece yakınında bulundukları sığınağı ya da tünelleri kesen bir sondaj deliği açarak mümkün olacağını açıkça anlamıştı. Ancak bir kurtarma kapsülüne sığacak kadar geniş bir delik açmak aylar sürebilirdi. Daha fazla su ve yemek ulaştırılamazsa madencilerin o kadar dayanması mümkün değildi. Bu idrak beraberinde kavramsal olarak bir aydınlanma getirdi ve süreci iki aşamaya yaymaya karar verdiler. İlkinde, süratli bir şekilde 15 cm çapında küçük delikler açılarak madencilerin yeri tespit edilmeye ve hayati erzaklar temin edilmeye çalışılacaktı. İkinci aşama ise madencilerin neredeyse iki Empire State Binası derinliğinde bir noktadan çıkarılmasına müsaade edecek genişlikte bir tünel açılmasını gerektiriyordu.

Emin olmak için, iki başlı bir teşebbüs biraz da olsa uygun gibiydi. Sondaj teknolojisinin hassasiyet konusunda geride olmasına, 121 yıllık madenin güncel bir haritasının olmaması problemi de eklenince, sığınağa giden bir delik açma ihtimalinin oldukça küçük olduğu ortaya çıktı. Yine de bu fikir, liderlerin durumu kavraması açısından önemli bir ilerleme ortaya koydu. Aynı zamanda kurtarma ekibinin kuvvetlerini bölmesini ve ilk aşama devam ederken, daha zorlu olan ikinci aşamaya odaklanmaları için kuvvetlerin bir kısmını serbest bırakmasını sağladı. Operasyonun alamet-i farikası haline gelen bu paralel işlem, aslında böylesi kaotik ortamlar için bir gerekliliktir. 

Olası seçenekleri daha iyi kavrayınca Sougarret ekibini derhal arama operasyonuna odakladı. Grubun sürekli yaptığı beyin fırtınaları sayesinde ekibin deneyebileceği akla yatkın pek çok çözüm üretildi. Örneğin pek çok noktada sondaj çalışması etrafında şekillenen arama operasyonu hız ve hassasiyeti mümkün kıldı ve başarı ihtimalini artırdı. Kurtarma operasyonu da üç farklı sondaj sistemini içeren A Planı, B Planı ve C Planı gibi birden fazla çözümü tek seferde ve paralel olarak hayata geçirebilirdi. A Planı daha güvenli fakat rahat hareket etmek için fazlasıyla yavaştı. B Planı, ayarlamaların hızla yapılması potansiyelini taşımasına rağmen teknolojisi henüz test edilmemişti. C Planı çok daha fazla hız, fakat gerekenden çok daha az hassas ölçüm sunuyordu. Bu üç alternatif yaklaşım birleşip kurtarmanın mümkün olabileceği inancı için mantıklı ve pragmatik bir temel oluşturdu. 

Bu esnada yerin çok çok derinlerinde, enkaz altındaki madenciler fiziksel ve psikolojik ayakları olan bir hayatta kalma mücadelesi veriyorlardı. Tünel amiri Luiz Urzúa’nın rahatlatıcı etkisiyle üç günlük bir karmaşanın ve kargaşanın üstesinden gelip düzen ve umudu yeniden tesis ediyorlardı.  Kısıtlı gıda ve bozulan sağlıklarının tehdit ettiği madenciler demokratik bir liderlik yapısı benimsiyordu. Günlük iş ve kaynak paylaşımları yapıyor, yaşam ve atık alanları yaratıyor ve gece-gündüz hissiyatı yaratmak için aydınlatma sistemini kullanıyorlardı. Birbirlerine hikayelerini anlatarak zaman geçirdikçe aralarındaki bağlar derinleşti ve kendilerine Los 33 demeye başladılar. Bu tatsız durumda, kurtarılma olasılığına ve belli bir noktadan sonra kurtarılma ihtimali sönse de onurlarından taviz vermeyecek olmalarına umutlarını bağladılar. 

TAKİPÇİ TOPLAMA

Sınır Devriyesine Yönlendirin ve Sınır Kapsamını Mümkün Kıl

Tanımı gereği, liderler takipçileri olmadan var olamaz. San José madeninde takipçi boldu. Şili’nin birbirine sıkı sıkıya bağlı madenciler topluluğu alana çok sayıda uzman ve tonlarca ekipman yolladı. Ancak NASA’dan Lehman Brothers’a kadar pek çok organizasyonun başarısızlığından öğrendiklerimize göre liderlik olmadığında uzmanlık bir işe yaramaz.  

Belirsizlik zamanlarında liderlerin çok yetenekli insanlardan oluşan çeşitli grupları gönüllü olarak alması ama önceden hükme bağlanmış düşünceleri ve klişe çözümleri arkalarında bırakmalarını istemesi gerekir. Grup birlikte keşfetmeli, deney yapmalı ve icatta bulunmalı ve derin bilgi ve fikirlerini sadece uygulamamalı, onları bütünleştirmelidir. İnsanlar akışkan ve değişken düzende çalışmalı ve değişen durumun taleplerine göre ekip değiştirmelidir.

Takipçileri toplamak için liderlerin son halle ilgili vizyonunu tekrar tekrar ortaya koyması gerekli. Misyon apaçık ortada olsa dahi, başarmaya çalıştıkları ve tehlikede olan şeyi insanlara hatırlatmaları şart. Bu hareket yapılan işe taze bir anlam aşılayıp çaba ve yaratıcılığa güç verir. Örneğin, Atacama Çölü’nün iklimi sert koşullarına ve sayısız güçlüğe rağmen takipçi toplamayı sürdürmek için Sougarret, asıl hedeflerinin hayat kurtarmak olduğunun düzenli olarak altını çiziyordu. 

Takipçi toplamanın bir ayağı daha var. Yardımcı olabilecekleri davet etmek kadar köstek olan insanları ve yaklaşımları engellemek de önemli. Kaotik ortamlardaki liderlerin bir takım sınırlar çizmeye gönüllü olması ve artık faydası olamayacak insanları geri çevirmesi şart. San José’deki durumu değerlendirdikten sonra Sougarret, yalnızca teknik uzmanlığı ve uygulanabilir önerileri olan kişilerin girmesine izin verilen bir ‘sınırlı erişim’ alanı yarattı. 

Sougarret ve yardımcıları bu içe dönük odağı dışa dönük bir güçle dengeledi. Başkan Piñera’nın da desteğiyle, yeni fikir ve teknolojiler konusunda yardım almak üzere iletişim ağlarını devreye soktular, Şili Deniz Kuvvetleri ve Amerikan Posta Şirketi UPS gibi organizasyonlara ve daha önce Afganistan’da görev yapmış Amerikalı sondaj uzmanlarına ulaştılar. NASA ve Avustralyalı bir üç boyutlu modelleme yazılımı şirketi olan Maptek gibi diğer organizasyonlar yardım için gönüllü oldu. Ortaya atılan sayısız fikir, Santiago’da olay yerinden yaklaşık 800 km uzakta bulunan bir ekip tarafından uygulanabilirlik açısından değerlendirildi ve fikirleri uygun görülen kişilerle görüşmeler yapıldı. 

Maden alanında ise, Sougarret durum değiştikçe yeni uzmanlıklardan faydalanmaya devam etti. Yeni uzmanlar geldikçe, aşırı bir hiyerarşi ortaya koymaktan kaçınıyor ve kendini yerin dinamiklerinden izole etmemeye çalışıyordu. Çeşitli gruplarla temasını sürekli ayakta tutuyor, bulunduğu noktadan bakınca rolleri gayet açık olan ve kendi bireysel projelerine odaklanan gruplar arasındaki dayanışmayı düzenli olarak vurguluyordu. Sougarret ortaya çıkan yardımlaşmadan ve gözlemlemekte olduğu liderlik dinamiklerinden faydalanmakta da gecikmedi. Mesela arkadaşlarının Walter Véliz’e derin bir saygı beslediğini öğrenince, Sougarret arama aşamasında gerçekleştirilecek sondaj operasyonunun başına onu getirdi. 

Kazadan bir hafta sonra altı farklı sondaj girişiminde bulunulmuş fakat bunlardan herhangi birinin madencilerin sığınağını bulup bulmadığı konusu belirsizdi. Neyse ki fikirler akmaya devam ediyordu. Bu fikirlerden biri, sondaj yörüngelerinin ölçümüyle ilgili yeni bir teknolojiden haberdar olup San José’ye koşan Filipe Mattews adındaki Şilili bir jeologdan geldi. Jiroskop benzeri bir sonda bir sondaj deliğine sokulabilir ve sabitlenen sondajın pozisyonuna bakılmaksızın dikey hat bulunabilirdi. Bir takım testler yapıldıktan sonra, ekip liderleri Mattews’ın ekipmanının, yer altı yörüngesinin ölçümü açısından en hassas ve turtalı sonuçları sağladığı neticesine vardı. Sougarret derhal Mattews’ı sondaj çalışmalarının hassasiyetinin gözetlenmesi görevinin başına getirdi ve sondaj profillerini ölçen diğer uzmanlardan ayrılmalarını istedi.  

Bunu takip eden kurtarma aşamasında, Drillers Supply S.A.’da çalışan ve San José’ye kendiliğinden gelmiş olan 24 yaşındaki saha mühendisi Igor Proestakis’ten dahiyane bir fikir geldi. Bir Amerikan şirketinin sahip olduğu çoklu çekiç teknolojisinin, diğer sondaj aletlerinden çok daha kolaylıkla sert kayaları delebileceğine inanıyordu. Mattews and Véliz onu dinledi, haklı olabileceğini düşündü ve onu hemen Sougarret’e götürdüler. Sonunda sondaj ekibi madencilere ilk ulaşan ekip kendisininki olan Proestakis “Olaya Sougarret’in bakış açısıyla baktığınızda, büyük ihtimalle hayatının en önemli görevi olduğunu görürsünüz. Yaşıma ve tecrübeme bakmaksızın bana kulak verdi, sorular sordu ve bana bir şans tanıdı” diyor. 

Daha fazla inovasyonu kapsayabilmek için sınırları genişlettikleri gibi, başarılı bir uygulama ihtimalini artırmak için liderlerin bu sınırlarda devriye gezmeleri de gerekiyor. Düşünmeleri, organize olmaları, deney yapmaları ve sonuçları ortaya koymaları için ihtiyaç duyulan alanı insanlara sağlayan kesin sınırlardır. Bunu bilen Sougarret ailelerin ve basının kurtarma ekibiyle doğrudan iletişim kurmasına müsaade etti. Ama Codelco’da çalışan psikoloji diplomalı bir risk uzmanı olan René Aguilar’ın da yardımıyla bu insanlara her gün bizzat güncel bilgi sağlayan kendisi oldu. Gelen aile sayısı gitgide arttıkça Aguilar biraz uzakta peyda olan Campamento Esperanza (Umut Kampı) adındaki çadır kentte onların korkularıyla baş etmelerine yardımcı oldu. “Sondajcıların, mühendislerin ve jeologların herhangi bir ses ya da dikkat dağınıklığı yaşamadan kazmalarını ve çalışmalarını istedik” diye açıklıyor. 

Sougarret, Aguilar ve San José’nin daimi ziyaretçilerinden olan madencilik bakanı Golborne, sık sık karşılaştıkları başarısızlıklar ve zorla elde edilen küçük gündelik ilerlemelerle başa çıkabilmeleri için teknik ekibe moral verebilmek için canla başla çalıştı. Desteklerini sundular ve görevin aciliyetini vurguladılar. Kurtarma ekiplerinin üyeleri ne zaman bir engelle karşılaşsa, liderler sorunsuz bir şekilde olaya katılımlarını artırıp onları motive etti. Kimsenin suçlanmadığı ve hatalardan ders almaya odaklanılan psikolojik açıdan güvenli bir çevre yarattılar. Aguilar “Çok stresli bir ortamdı. Birinin suratı asıldığında ‘İyi misin? Ailen iyi mi?’ diye sorar, ‘İstersen biraz dinlen’ derdik. Bunlar küçük ama insana, yanında birilerinin olduğunu hissettiren şeyler” diyerek anıyor o günleri. 

BAĞLANMA

Uygulamayı Yönlendir ve İnovasyonu Mümkün Kıl 

Bağlanma; eylemle, işe dört elle sarılmakla ve işi yapmakla ilgilidir. Belirsiz ve dinamik ortamlarda liderler, karışık disiplin uygulamalarıyla hızlı inovasyonu alışılmadık biçimde birleştirerek süreci yönlendirir.

San José madeninde, sığınağın derinliği ve boyutu, yerinin tespit edilmesini aşırı zorlaştırıyordu. Yüzde beş hata payıyla 700 m derindeki bir hedefe doğru sondaj yapmak 3700 m²’lik bir tabanda herhangi bir yere denk gelmek anlamına geliyordu. Sığınak yaklaşık 50 m²’ydi ve kazılan sondaj deliğinin sığınağı bulma ihtimali yüzde 1,25’in biraz üzerindeydi ya da bir başka ifadeyle 80’de birdi. Elde maden tünellerinin nitelikli bir haritasının olmaması da ihtimalleri zayıflatıyordu. Ekip birden çok sondaj deliği açsa dahi, körü körüne bir deneme stratejisinin başarılı olma ihtimali yok gibiydi. 

Başarı oranını maksimize etmek için, daha önce de belirtildiği gibi, çok sayıda ekip farklı sondaj planları ortaya koymaya çalıştı. Başarısız olan pek çok sondaj girişimi sayesinde maden ve kayalar hakkında çok önemli bilgiler elde ettiler. Örneğin sondajcılar, düşen kayanın su ve tortul kayaları bloke ettiğini, bunun da sondaj sapmasını artırdığını keşfetti. Bu, sığınağın zamanında bulunmasını daha da zor kılıyordu.

Sığınağının derinliği ve boyutu, yerinin tespit edilmesini aşırı zorlaştırıyordu. Herhangi bir sondaj deliğinin sığınağı bulma ihtimali yüzde 1,25’in biraz üzerindeydi.

Bir inovasyon, umutları yeşertti. Madenciler genellikle sondaj deliği açma işi bittikten ve hedef derinliğe ulaşıldıktan sonra sonuçları ölçüyorlardı. Ekip liderlerinin önerisi üzerine, San José’deki sondajcılar birkaç saatte bir ölçü almaya, çok fazla sapma gösteren delikleri terk etmeye ve her ne kadar moral bozucu olsa da hızla yeniden işe koyulmaya başladı. Kısa eylem değerlendirme döngüsü, zaman ve kaynakların kısır yolları takip etmekle harcanmasını en aza indirgeyip neredeyse gerçek zamanlı olarak hataların düzeltilmesini olanaklı kıldı.  

Sık sık ölçüm alınınca, kurtarma ekiplerinin belli bir açıyla sondaj yaparken sondaj deliklerinde meydana gelen sapma şablonları ortaya çıktı. Başka çökmelere mahal vermemek için dikine sondaj yapmaktan kaçınılıyordu. Sığınağa ulaşabilmek için sondajcıların, sığınağın tahmini yerinin çok uzağında kalana bir yerden delme işlemine başlaması ve gerçek zamanlı sondaj profiliyle ortaya çıkan kaçınılmaz ve öngörülmesi çok zor eğimi de hesaba katmaları gerekiyordu.  Sondajcılar elde edilen teknik veriyi sürekli planlarına adapte ederek planlarını her gün güncelledi. 

Bağlılığı tesis edebilmek için Sougarret, hem merkezi hem de merkezi olmayan bileşenleri bütünleştiren bir organizasyonel tasarım kullandı. Ailelerle ve basınla gerçekleştirilen günlük temaslar ve teknik taraflardan edinilen sabah güncellemeleri, çok sıkı kontrol ediliyordu. Her sabah toplantı yapan teknik alt grup liderleri, gündüz ve gece vardiyaları arasındaki geçişler ve rutin bakımın yürütülmesi bakımından çok sert bir iletişim protokolüne tabiydi. Fakat aynı zamanda bağımsız olarak her türlü testi dilediklerince tasarlama ve gerçekleştirme konusunda serbest bırakılıyorlardı. 

Önceden bir takvim oluşturmaktansa, Sougarret ihtiyaç duyuldukça toplantı düzenledi, özellikle de başarısız olan test ve girişimleri masaya yatırmak için. Operasyonların karmaşık ve hızla değişen bağlamı dahilinde, büyük resmin değerlendirmesiyle çok da önem arz etmeyen ayrıntıların farkına varılması arasında bir denge kurmak çok önemliydi. Her ne kadar taktiksel adımların bazılarını Sougarret bizzat atmış olsa da; yaptığımız görüşmeler onun yetenek kokan araştırmalarının derin düşünceyi destekleyip büyük resimle ilişki kurulmasını sağlayarak inovasyon yarattığını ortaya koydu. 

İşleri süratle halletmeleri konusunda Sougarret onları teşvik etti. Başarısızlık kaçınılmazdı. Anahtar ise, hızla başarısız olup bundan hızla ders çıkarmak; sırasıyla değil, aynı anda birden fazla fikri uygulamaya koymaktı. Çünkü zaman, kıt bir kaynaktı. Her yanlış adımdan organizasyon ne gibi bir ders çıkarılabileceğinin kavranabilmesi için ve bir sonraki adımda yeni içgörüler sağlanabilmesi için herkesi zorladı. 

Dinamik durumlarda, kusurlu uygulamaları tolerans göstermek şarttır. İlk seferinde kusursuz şekilde uygulanabilecek yeni fikirlerin sayısı çok azdır. Ancak tolerans göstermek, daha azının talep edileceği anlamına gelmez. Bir şeyler öğrenilebilmesi için liderlerin psikolojik güvenlik duvarı yaratıp bunu sorumlulukla birleştirmeleri ve insanları ellerinden gelen en iyiye motive etmeleri gerekir. 

17 gün süren kazılardan sonra ekip nihayet enkaz altındaki madencilere ulaştı. 22 ağustosta,  sekizinci sondaj deliği, sığınağın yaklaşık 20 metre altındaki bir rampaya erişti. Madenciler günlerce sondaj sesinin yakınlaştığını duyup notlar tutmuşlardı. Sondaj aleti sığınağa kadar uzandığında bu notları aletin ucuna bantladılar. Yukarıdaki sondaj mühendisleri bir şey duyduklarını sandı ama üç saat sonra sondaj aletinin ucu yukarıya çekilip de notları bulduklarında onlar bile şaşırdılar. Bir kağıt parçası üzerine kırmızı kalemle yazılan notta “Estamos bien en el refugio, los 33” (“Hepimiz sığınakta iyiyiz, 33’ler”) diyordu. 

Bunu takip eden 52 gün boyunca, madencileri çıkarabilmek için üç ekip paralel çalıştı. A Planı yavaş bir seçenekti, sondaj yapmak ve dairesel deliği genişletmek için Avustralya yapımı büyük bir Strata 950 teçhizatı kullanıyordu. B Planı, mevcut sondaj delikleri içine bir kurtarma kapsülü yerleştirebilmek için Center Rock adlı bir Amerikan şirketinin çoklu çekiç teknolojisini kullanıyordu. C Planı, Precision Drilling adını taşıyan Kanadalı bir şirketin yönetimindeki güçlü bir petrol çıkarma donanımıyla tek bir geçidin içine geniş bir tahliye tüneli açmaya çalışıyor ama kayaların sertliği dolayısıyla mütemadiyen rotadan sapıyordu. Bu esnada Şili Deniz Kuvvetleri ve NASA, geri sarmalı çarklara sahip çelik bir kurtarma kapsülü inşa etmeye çalışıyordu. 

B Planını uygulayan ekip 9 ekim günü nihayet sığınağa ulaştığında, A planı kazması gereken derinliğin henüz yüzde 85’ini ve C Planı da yüzde 62’sini kazabilmişti. Dört gün sonra, 33 madencinin sonuncusu da kurtarma kapsülü içinde yeryüzüne çıkarılmış ve ailesiyle bir araya gelmişti. 

Kayan Odak

Çalışmaların gidişatının değiştiren liderler genellikle üç anahtar görevi bir mantık sırasına göre yerine getirir: Önce geleceği tasavvur ederler, sonra değişimi gerçekleştirecek görevlileri toplarlar ve son olarak da işin değiştirme konusuna bağlanırlar.  Bu doğrusal akış, dinamik ortamlarda yetersiz gelir. Bağlanma bir yeni bilgi tufanına sebep olduğu için, sürekli yeniden tasavvur etmek temel bir ihtiyaçtır. Yeniden şekillenen gerçeklik, başarı için yeni yollar gerektirir ve bu süreçte ekibe dahil olacak kimseleri genellikle değiştirir. 

Mesela Pixar gibi rutin olarak belirsizliklerle ve sıkışık teslim tarihleriyle karşı karşıya kalan bir şirkette öğrenme ve uygulama, üretim sürecinde birbiri içine geçmiştir. Başlangıç vizyonu resimli taslaklarla edinilir ama günlük toplantılar sık sık sapmalara, deneylere, tartışmalara neden olur ve sonuçta öğrenilenlerle yeni bir vizyon oluşur. Bill Capodagli ve Lynn Jackson’un da Innovate the Pixar Way adlı kitaplarında dikkat çektiği gibi ekipler, ilave bilgi sağlayabilmek amacıyla yönetmenlerden ve uzmanlardan oluşan küçük bir grubu ifade eden “beyin vakfı”na katkıda bulunabilecek kişilerle periyodik olarak temasa geçer ve takipçi toplamaya çalışır. 

Dolayısıyla tasavvur etme, takipçi toplama ve bağlanma, üst üste binen liderlik görevleri ortaya çıkarır. Her bir görevdeki değişiklik, diğer ikisinde de değişiklik yapılmasını gerekli kılar. Böylelikle süreç dahilinde, her üçü üzerindeki çalışmalar birlikte evrilir. Bu da şirketlerin düzenli ve birbirini takip eden süreçleri bırakıp dinamik ve iteratif süreçlere geçiş yapması gerektiği anlamına gelir. 

Sürecin nasıl ilerleyeceğini aslında kimse gerçekten bilmediği için, hızlı öğrenme ihtiyacı merkeze oturmalıdır. Autodesk isimli yazılım şirketinde üst düzey yöneticilik yapan Phil Bernstein, çok talepkar bir teslim tarihine rağmen Boston’ın dışında yeni ve çarpıcı bir kurumsal merkez ofis inşa etmek istediğinde, inşaat sektöründe süreç anlamında radikal bir inovasyon olan entegre proje teslimine yöneldi. Bu, projenin taraflarının en başından itibaren fikir alışverişi yapan, çözüm belirleyen ve hatta kâr ve zararı paylaşan bir ekip gibi çalışmasını gerektiriyor. Yeni sürecin nasıl ilerleyeceğini çok az kişi biliyordu. Ancak Bernstein’ın ekip lideri, her gün yapılan hatalardan ders alıp ekibi süratle hizaya soktu ve ödül kazanan binayı teslim tarihi ve bütçe dahilinde bitirmeyi başardı.

Liderlerin İteratif bir sürece doğru değişimi yönlendirmesi kolay değil. Çoğu kültür ve sistem çabalarını sekteye uğratacaktır. Bu engeller arasında, yeni normlara ve davranışlara alışılmamış olması ve mevcut sürecin ağırlığı da var. Yöneticilerin, önemli iş dünyası zorluklarının ve fırsatlarının etraflıca tanımlandığı, doğası gerekli teknik olan, uzmanlıkların disiplinli şekilde uygulanmasını gerektiren ve ne kadar iyi durumda olduklarını belirlemek için çeyrek dönemlik performans ölçütleriyle cevap aranan yerleşik inançları değiştirmesi gerekecek. Günümüzün tehditleri ve fırsatları gitgide daha belirsiz ve değiştirilebilir bir nitelik kazanırken daha akışkan ve yaratıcı bir ekip çalışmasını da mecbur kılıyor. Hem yönlendirecek hem de teşvik edecek liderler gerektiriyorlar. Bu karışık sinyaller yollamak anlamına gelmiyor. Daha çok, durumun hem uygulama hem de inovasyon açısından talep ettiklerine ilişkin açık bir iletişimi şart koşuyor. 

Liderlerin, tek bir liderlik yaklaşımına olan güvenlerini gözden geçirmeleri gerekiyor. Elinde çekiç olanın her şeyi çivi gibi görme eğilimiyle doğan probleme karşı bağışıklıkları yok ve her ne kadar günümüzdekilerle çok az benzerlik taşısa da, geçmişte işe yarayan yaklaşımlar hala çok güçlü. Bir şeyi yapma arzusu, ne yapılacağı belli olmadığında bile kuvvetlidir. Hızla değişen durumlarda liderlerin, eyleme fazla ve alternatif olasılıkların yansımalarına gereğinden az yatırım yapması kolaydır. 

Bu gibi durumlarda başarısızlık, bir görevde ustalaşılması gerektiğinin kanıtıdır. Ama tekerrür eden başarısızlıkla yüzleşmek, hele işin içinde bir de stres varsa, hiç de kolay değildir. Liderler varsayımlarını desteklemeyen verileri görmezden gelmeye başladıklarında, anlık değişiklik yapma süreci sekteye uğrar. İkili yaklaşımla etkinlik bir liderlik ortaya koyabilmeleri için liderlerin başarısızlık ve belirsizlik karşısında sağlıklı bir tolerans geliştirmesi gerekir.