Mehmet Cemil Özden

Günlük konuşmalarımızda sıkça kullandığımız bu kavramın gerçek anlamını, kaynaklarını, katkılarını ve kimin sorumluluğunda olduğunu ne kadar biliyoruz ? Ortada bir kavram kargaşası olduğu kesin… Belki motivasyonun anlamını biliyoruz, ama onu çalışma yaşamına nasıl uygulayacağımız konusunda tereddütlerimiz var… Bu da kavramın kaynakları konusundaki farklı görüşlerden ileri geliyor…

Bu yazımda, motivasyonu kavramsal olarak ele alıp, kaynaklarını incelemeye çalışacağım. Motivasyon konusunda literatürde bir çok teori/yaklaşım üretilmişse de, sınırlı çerçeve içerisinde bunlardan bir kısmını ele alacağım. Ve bu konuda daha çok uygulamaya yönelik bir yaklaşım sergileyeceğim. Ama önce,

Nedir bu “motivasyon” ?

“Çalışanların işlerini etkin ve verimli biçimde yapmalarını sağlayacak iş ve ilişki ortamının sağlanmasıdır” diye özetleyebiliriz motivasyonu… Bir işi yapma isteği (1) olarak tanımlanan motivasyon, çalışanların işlerini önemli hedeflerine ulaşmada bir araç olarak görmelerini sağlamak suretiyle artırılabilir. Motivasyonda temel amaç, işgörenlerin istekli, verimli ve etkili çalışmasını sağlamaktır. Bu amacı gerçekleştirmek için işletme yöneticileri, ve bilim adamları, bir çok uygulama örnekleri ve önerileri sunmuşlardır(2).

İnsan kaynakları fonksiyonları arasında belki en önemlisi olan motivasyon, aynı zamanda uygulamada en fazla ihmal edilenidir. Bunda yöneticilerin motivasyonun yüksek tutulması ile organizasyonun neler kazanabileceğini somut olarak öngörememeleri etkili olmaktadır. Eğitimde olduğu gibi, motivasyonun yüksek tutulması için bazı ek maliyetlere katlanılması gerekir ve ne yazık ki sağlanan ekonomik yarar doğrudan ölçülemez. Bununla birlikte, organizasyona daha nitelikli elemanların çekilmesi, mevcut nitelikli elemanların uzun süre organizasyon bünyesinde tutulması, çalışanların daha verimli olması, motivasyonun yüksek tutulduğu çalışma ortamları ile mümkündür.

Bireysel Gelişim ve Motivasyon…

Zaman ilerledikçe, arada iniş-çıkışlar olmasına rağmen insan yaşamında maddi ve manevi açılardan gelişmeler olur. Yine insanın içinde bulunduğu gelişmişlik düzeyine göre gereksinimler de farklılaşır. Maslow, gereksinimlerin önceliklerini aşağıdaki gibi sıralamıştır (3) :

Temel fizyolojik gereksinimler (Yemek, içmek, uyumak, giyinmek, barınmak vb.)
Güvenlik gereksinimi (fizyolojik gereksinimleri gelecekte de karşılamak)
Sosyal gereksinimler (bir gruba ait olmak, sosyal ilişkiler kurmak, sevilmek, yardımlaşmak vb.)
Saygı ve statü gereksinimi (tanınmak, takdir edilmek, itibar görmek, kendine güvenmek vb.)
Özgerçekleştirim ve doyum gereksinimi (kendini geliştirmek, yaratıcı olmak, tüm kapasiteyi kullanmak, zoru başarmak vb.)

Maslow’un motivasyon modeline göre, bireyin davranışlarına yön veren, yukarıda belirtilen gereksinimlerdir. Bireysel gereksinimler, hiyerarşik bir sıra izler. Alt sıralardaki gereksinimler doyurulmadıkça daha üst sıralardaki gereksinimler birey açısından fazla önem taşımaz. Ancak model daha sonra, bireyin bütün düzeylerdeki gereksinimlere aynı anda sahip olabileceği, ancak göreli önemlerinin kişilerin yaşam standardına göre değişeceği tarzında yorumlanmıştır(4) Bu yorum tarzı gerçek yaşama daha uygundur. Aksi takdirde asgari ücretle çalışan ve henüz fizyolojik gereksinimlerini zar zor karşılayan bir kişinin, bir gruba ait olma, saygı görme gibi daha üst düzeyde gereksinimlerinin olmayacağı gibi bir sonuç ortaya çıkar. Gerçekte birey, bu örnekteki daha üst düzey gereksinimlere de sahiptir, ancak fizyolojik gereksinimlerini daha ön planda tutar(5).

Bireyler için aslında Maslow’un belirttiği tüm gereksinimler aynı anda önemlidir. Ancak bireysel gelişmişlik düzeyine göre bu gereksinimlerin göreli önemleri değişmektedir. Bu durumu daha somut olarak aşağıdaki şekilde görmek mümkündür :

Temel Fizyolojik Gereksinimler

Güvenlik Gereksinimi

Sosyal Gereksinimler

Saygı ve Statü Gereksinimi

Özgerçekleştirim ve Doyum Gereksinimi

Şekil-1 : Bireysel gelişim ve bireysel gereksinimler ilişkisi

Şekilde görüldüğü üzere, bireylerin gereksinimleri, bireysel gelişim düzeyleri arttıkça artmaktadır. Alt düzey gereksinimlerin (temel fizyolojik, güvenlik) mutlak değerleri, bireysel gelişimle birlikte artmakla beraber, tüm gereksinimler içerisindeki göreli önemi azalmaktadır. Bunu somut bir örnekle açıklayacak olursak, alt düzeyde somun bir ekmekle karnını doyurmak temel gereksinim iken, bu gereksinim yerini üst düzeyde dengeli bir beslenme alışkanlığına bırakır. Üst düzeydeki gereksinimin mutlak değeri (en azından parasal karşılığı) alt düzeydekine göre daha büyüktür. Buna karşın, üst düzeydeki temel fizyolojik gereksinimlerin toplam gereksinimler içerisindeki payı, yani göreli önemi, alt düzeydeki temel fizyolojik gereksinimlerin önemine göre çok daha düşüktür.

Bireysel gelişim düzeyi, bireysel gereksinimlerin önemini değiştirmektedir. Motivasyonun gereksinimler üzerine kurulan temel kuramına göre motivasyon kaynakları da, bireysel gelişim düzeyine göre değişmektedir. Söz gelimi bireysel gelişim yönünden üst düzeyde olan kişiler parasal araçlar ile değil, kendilerini gerçekleştirmelerine olanak veren (söz gelimi yaratıcılıklarını ön plana çıkaran) araçlar ile daha çok motive edilebilir.

Burada iki noktaya dikkat çekmek gerekiyor : Birincisi, bireysel gelişim ile maddi refah düzeyi birbirine karıştırılmamalıdır. Maddi refah, bireysel gelişimin bir ölçütü değildir. Burada sözü edilen bireysel gelişim, “yaşam kalitesi” ve “insani değerler” açısından gelişmiş olma ile ilişkilidir. İkincisi, “bireysel gelişim-gereksinim” ilişkisi, yukarıdaki şekilde basitleştirdiğimiz gibi doğrusal değildir. “Beklentiler” ve “kişilik özellikleri” sonucu, her bireyin “bireysel gelişim-gereksinim”leri birbirlerinden çok farklı eğriler halini alabilir…

İstekler, Beklentiler ve Motivasyon…

Motivasyonu açıklayan kuramlardan biri de Vroom’un “Bekleyiş kuramı” dır. Buna göre kişileri belirli bir yönde motive eden temel dürtü, kişinin o “şey”i elde etmek için gösterdiği istek ve o “şey”in gerçekleşmesi konusundaki beklentisine bağlıdır. Davis bunu aşağıdaki gibi formüle etmiştir (7) :

Arzulama Derecesi X Bekleyiş = Güdülenme

Buradaki arzulama derecesi, bireyin belirli sonuçlar arasından belirli bir sonucu seçme nedeninin şiddetini, yani bireyin o “şey”i elde etme isteğinin/arzusunun derecesini yansıtır. Bekleyiş ise bireyin belirli bir davranışının belirli sonuçları olacağı hususundaki inancının gücünü, yani bireyin bireyin o “şey”in olması konusundaki beklentisini ifade eder. Kuşkusuz bu beklenti, o “şey”in olacağına ilişkin bireysel tahminden başka birşey değildir.

Yukarıdaki formüle dönecek olursak, bireyin bir “şey” konusunda motive olabilmesi için, o “şey” konusunda güçlü bir isteğe ve o “şey” konusununun gerçekleşmesi konusundaki yüksek bir beklenti düzeyine sahip olması gerekmektedir. İstek ve beklenti düzeyi düştükçe, bireyi o “şey” yönünde motive etme olasılığı da azalmaktadır.

Dikkat edilirse burada belirli bir konu üzerinde motivasyonu etkileyen iki temel faktör vardır. Bunlardan birincisi, kişinin o konuyu arzu etme derecesidir. Kişilerin belirli konulardaki arzu ve istekleri ise, bireysel gereksinimleri (dolayısıyla bireysel gelişim düzeyleri) ile kişilik özelliklerine bağlıdır. Dolayısı ile İK profesyonelleri uygulayacakları motivasyon araçlarında bu olguları baz almak durumundadır.

Buna karşın bireyin istediği, yani bireyi motive edebilecek sonuçların gerçekleşmesi yönündeki beklentilerini artırmak, İK profesyonelinin göreli olarak elinde olan bir konudur. Bu nedenle, İk profesyonellerinin motivasyon araçları ile yapmaları gereken, bireylerin istedikleri “şey”lerin gerçekleşebileceği konusunda onların beklentilerini artırmaktır. Ama bunun için bireylerin “ne istediği”ni belirlemek gerekecektir. Yukarıda görüldüğü üzere bireysel gelişim düzeyi ile bireylerin gereksinimleri (yani istekleri) değişmekteydi. Bunun dışında bireylerin isteklerini değiştiren başka birşey var mıdır ? Elbette…

Kişilik Özellikleri ve Motivasyon…

Çalışanları motive eden faktörler, kişiden kişiye değişir. Kişilerin psikolojik yapıları, dolayısıyla onları motive edecek araçlar birbirinden farklıdır. Motivasyon araçlarını kullanırken bireysel farklılıklar gözönünde tutulmalıdır. Psikologlar çalışan insanları altı ana psikolojik gruba ayırırlar (3) :

· Emniyet arayan personel

· Mükemmellik isteyen personel

· Kendisine önem verilmesini isteyen personel

· Sorumluluk seven personel

· Prestij arayan personel

· Herkes tarafından kabul edilmesini isteyen personel

Bir kişi yukarıdaki gruplardan birden fazlasının özelliklerini gösterebilirse de bir özellik baskın olarak bulunur. Her bir gruptaki personeli harekete geçiren motivasyon faktörleri farklı olduğundan, kullanılacak motivasyon aracının seçiminde çalışanın psikolojik durumunu da dikkate almak gerekecektir.

Bireylerin farklı kişilik özelliklerinin belirlenmesine yönelik uygulamada bir çok psikometrik test geliştirilmiştir. Bu testler, bireyi 4-7 ölçek üzerinden değerlendirerek, temel kişilik özelliklerini ortaya çıkarmaya çalışırlar. Söz gelimi bunlardan Thomas testi, kişilerin bulundukları ortamı algılayış biçimleri ve içe-dışa dönük olma durumlarına göre bireyi baskıcı, etkileyici, istikrarlı ve uyumlu olmak üzere dört ana faktöre göre tanımlamaktadır(8).

Bu dört ana davranış biçimi tüm bireylerde mevcut olmakla birlikte bunların bazıları ön plana çıkarken, bazıları düşük düzeyde kalır ki bu da bireyin kişilik özelliklerinin tanımlanması için yeterli ipuçlarını vermektedir. Bu testten elde edilen kişilik yapısına göre bu kişiyi motive edebilecek faktörler, yani ne istediği ve neye gereksinim duyduğu da belirlenebilmektedir. Söz gelimi istikrarlı tiplemedeki kişilerin, güvenilir bir ortam, sınırlı iş sahası vb. istekleri olurken; nesnel ödüller, yeni gruplarla tanışma, toparlanmış sonuçlar vb. gereksinimleri ön plana çıkmaktadır. Dört faktörün farklı kombinasyonlarına göre de bireylerin istek ve gereksinimleri birbirlerinden çok farklı konumlarda olabilmektedir.

Görüldüğü üzere bireylerin farklı kişilik özellikleri, kullanılacak motivasyon araçlarının da farklılaştırılmasını gerektirmektedir. Bu yüzden tek bir ölçüte göre düzenlenmiş motivasyon araçları, çalışanların bir kısmı üzerinde etkili olabilirken diğerleri üzerinde hiç etki yapmamakta, hatta bazen olumsuz etkiye bile sahip olabilmektedir.

İş ve Motivasyon….

Çalışanların motivasyonu söz olduğunda çalışma ortamının özelliklerini de dikkate almak gerekecektir. Herzberg ve arkadaşları tarafından yapılan araştırmalara göre, bazı iş koşullarının mevcut olmaması halinde çalışanların doyumsuz olduğu, ancak bunların varlıklarının çalışanları önemli ölçüde motive etmediği sonucuna varıldı. Bu doyumsuzlaştırıcılara işin hiyjen, sağlık ya da durum koruma etmenleri denir, çünkü bunlar çalışanlarda mantıklı bir doyum düzeyini korumak için gereklidirler.

Başka bir iş koşulları dizisi, özellikle yüksek motivasyon ve iş doyumu sağlama yönünde işler, ancak bunların yokluğu büyük doyumsuzluk yaratmaz. Bu koşullara motivasyon etmenleri, motive ediciler, yada doyurucular denmektedir (9). Kuşkusuz Herzberg’in durum koruma ve motivasyon etmenleri ayrımını değerlendirirken, kişilik özelliklerini de gözönünde bulundurmak gerekecektir. Çünkü bazı durum koruma etmenleri bazı kişiler için motive edici olarak algılanabilir, ya da bazı motive edici etmenlerin bazı kişiler üzerinde çok az etkisi olabilir.

Bununla birlikte Herzberg’in çalışması dikkatleri bir nokta üzerinde toplamaktadır : İşin bizzat kendisinin motivasyon üzerinde etkili olduğu… Nitekim son zamanlarda yapılan bir çalışmada işin üç temel elemanı aşağıdaki gibi belirtilmiştir (10) :

– Yaratıcılık (düşünme),

– Fiziksel aktivite (fiziksel çalışma),

– Sosyallik (başkalarına yararlı olma, sevinç ve acıları iş arkadaşları ile paylaşma).

Yukarıdaki temel elemanlar, aynı zamanda bir “insan işi“nin doğasını da tanımlamaktadır. Bunun anlamı, eğer ortada insan tarafından yapılan bir iş varsa, yukarıda belirtilen üç temel eleman da bu işin doğasında vardır. Nitekim Taylorist üretim sistemlerine karşı getirilen en büyük eleştiri de, işin yaratıcılık ve sosyallik boyutlarının ihmal edilip sadece fiziksel aktivite üzerinde durulması olmuştur.

Daha sonra bu çalışma biçiminin başta yabancılaşma olmak üzere bir çok sorunu beraberinde getirdiği ortaya çıkmış, böylece işin içerisine sosyallik ve yaratıcılık boyutları da eklenmeye başlamıştır. Bir anlamda makineleşmiş işler, insancıllaştırılmıştır.

Bugün artık işin insancıl olması gerektiği çok açıktır. Hele bilgi ekonomisinde özellikle yaratıcılığın çok önemli olduğu bir anda, işin temel unusurlarından birinin yaratıcılık olmasından daha doğal bir şey yoktur.

Motivasyon Kimin Sorumluluğunda ?…

Gazete ilanlarında “Motivasyonu yüksek” çalışanların arandığına çoğumuz şahit olmuşuzdur… Bundan, firmanın herhangi bir motivasyon aracının olmadığı, bunun için de motivasyonu kendiliğinden yüksek olan adayların istendiği şeklinde mizahi bir anlam çıkarılabilirse de, kanımca burada pozisyona başvuracak adayların o işi çok istemeleri gerektiği şeklinde bir yorum yapmak daha doğru olacaktır. Gerçekten, iş ilanında belirtilen görevleri yapmaya istekli olmak ( ve kuşkusuz bunun için nitelikleri de uygun olmak), daha başlangıçta kişilik- iş uyumunu sağlayarak motivasyonun yüksek tutulmasına zemin hazırlayabilecektir.

Motivasyonun yüksek olması, iş doyumu, üretken olma, başarı gibi yönleriyle bireyler açısından yararlar sağlarken (ki bunlar aynı zamanda firma yararınadır) ; verimlilik artışı, düşük personel devir hızı, nitelikli çalışanları çekme gibi yönleriyle de firmalara büyük katkılar sağlar. Dolayısıyla motivasyon, firmaların ve çalışanların ortak sorumluluğundadır.

Bununla birlikte çalışanların, motivasyonlarını yüksek tutmalarında ellerinde kullanabilecekleri araçlar çok sınırlıdır. En fazla, işe girerken kişilik özelliklerine ve isteklerine uygun işler arasında bir seçim yapmaktan ve işe girdikten sonra da mesleki gelişim için çaba göstermekten ibarettir. Dolayısı ile çalışanların motive edilmesinde asıl sorumluluk, yönetim yetkisinin ve geniş olanakların da elinde olması nedeniyle firmaya düşmektedir.

Bu yüzden firmaların çalışanların işlerini etkin yapmalarını sağlayacak iş ve ilişki ortamlarını hazırlamaları gerekmektedir. Bu aynı zamanada firma hedefleri ile bireysel hedefleri uyumlaştıracak bir çalışma kültürüne sahip olunması anlamına gelmektedir. Ancak böyle bir ortamda bile her çalışanın farklı bireysel gelişim düzeyinde ve farklı kişilik özelliklerine sahip olduğu, buna bağlı olarak gereksinim, istek ve beklentilerinin değişebileceği gözönününde bulundurulmalıdır. Diğer bir deyişle motivasyon bilmecesi , tüm çalışanlara uygulanan standart motivasyon araçları ile değil, “kişiye özel” olarak çözülmelidir.

KAYNAKÇA :

(1) Keith Davis-John W.Newstrom,Human Behavior at Work, 8.Ed.,McGraw-Hill Book Co., 1989,s.208

(2) Zeynep (Aslan) Kuşluvan, “Örgütlerde Motivasyonun Önemi ve Kullanılan Motivasyon Araçları”, Human Resources, Temmuz-Ağustos 1999, s.56.

(3) Keith Davis, “İşletmede İnsan Davranışı”, 5.B.’dan çev.: Kemal Tosun v.d., İ.Ü.Yayın No: 3028, Venüs Ofset, İstanbul, 1984, s.56. Parantez içindeki örnekler tarafımızdan verilmiştir.

(4) Yoshio Kondo, Human Motivation, 5. Ed., Japanese Standards Association, Tokyo, 1998, s. 15., Tuğray Kaynak, Organizasyonel Davranış, İ.Ü.İşletme Fakültesi Yayın No: 223, İstanbul, 1990, s.122.

(5) Mehmet Cemil Özden, Bireysel Kariyer Yönetimi, Ankara,2001, s.22.

(6) Davis, a.g.e., s.78.

(7) Nüvit Osmay, İnsan Mühendisliği, 7.B., Fahrettin Telseren Yayınları, Ankara, t.y., s.310-311.

(8) Thomas Uluslararası Çözüm Danışmanlığı, Thomas Management Systems, Eğitim Notları, İstanbul, 2000, s.1.

(9) Davis, a.g.e., s.67-68.

(10) Kondo, a.g.e., s.22.

* Bu yazı Peryön Dergisinin Sonbahar 2003 sayısının 46-49 sayfalarında yayınlanmış olup yayın hakkı söz konusu dergiye aittir.