Onur Hınçer

İşletme yönetiminde yüksek performansa ulaşmak söz konusu oldumu sıkça büyük bir vizyona sahip olmanın öneminden, zorlu hedefler belirlemenin gerekliliğinden söz ederiz. Birçok kez vurgulandığı gibi doğrudur; başarıyı ortalama olanı düşleyerek yakalayamayız. Buna karşılık başarıya ya da yüksek performansa hemen de kollarımızı sıvayıp görkemli bir vizyon bildirisi yazmakla da erişemeyiz.

Açıkçası birçok kez liderin, yolculuğunun sonunda varmayı dilediği zirveye ilişkin bir fikri vardır. Ancak birçok kez bu fikir belli düzeyde de olsa belirsizlik içerir. Liderliğin ilk şartı vizyoner olmaktır. Ama bu liderin her zaman vizyonunu tüm hatlarıyla, ayrıntısıyla belirlediği anlamına da gelmez.

Lou Gerstner, IBM’de göreve başladığında Büyük Mavi ciddi bir kan kaybına uğramıştı. Gerstner’in omuzladığı yük oldukça ağırdı. Bu yükü daha da ağırlaştıranın bazı Wall Street ve medya kuruluşları olduğunu söyleyebiliriz. Onlar, Gerstner’den hızla IBM’in yeni vizyonunu ortaya koymasını bekliyorlardı. Lou Gerstner kendisine bu konuda yöneltilen tüm soruları yanıtsız bıraktı. Daha doğrusu yanıtı şuydu: “Vizyon şu anda IBM’in en son ihtiyaç duyduğu şey.”

Gerstner, çok iyi düşünülmüş stratejilere ihtiyaç duyduğunu söylüyor ve kendisi için en önemli olanın uygulama olduğunu ilan ediyordu. O, en azından bir süre için asıl amacının IBM’in değişik birimlerinin daha iyi çalışmasını sağlamak olduğunu söylemişti. Böylece Gerstner tek tek iş birimlerine dikkatini odaklamış oluyordu. Bunun için bir vizyon yerine temel stratejileri belirleme yoluna gitti. Şüphesiz ki izleyicileri de onun baktığı yöne kafalarını çevirmişlerdi.

Kaptan Ahab’ın Hatası

Hemen hepimiz Moby Dick romanın ana temasını biliriz. Hırslı ve öfkeli kaptan Ahab tek bacağını kaybetmesine neden olan büyük beyaz balina Moby Dick’in peşine düşmüştür. Moby Dick neredeyse bütün balina avcılarının diline dolanmış ve denizciler arasında “yakalanamaz” olarak ünlenmeye başlamış bir balinadır. Moby Dick, Jim Collins’in ifadesiyle insanda gerçek bir yutkunma duygusu yaratacak büyük zorlayıcı bir hedeftir.

Kaptan Ahab gemi personelinin seçimini ve diğer tüm işleri ikinci ve üçüncü kaptan yoluyla yürütür. Ne okuyucu olarak bizler ne de geminin mürettebatı onun yüzünü gemi limandan ayrılana kadar göremeyiz. Böylece Ahab geminin denize açılışının gerçek nedenini bir süre saklamış olur. Ancak bu durum uzun sürmez ve kaptan Ahab ortaya çıkar. Ahab, bütün mürretebatta başlangıçta derin bir duygusal beraberlik ve heyecan yaratacak hedefini ilan eder. Bu hedef Moby Dick’tir.

Ahab hatasını kısa sürede farkeder. O, büyük ve başarılması güç hedefini erkenden ilan etmiştir. Şöyle düşünür kaptan “az insanın yüreği, sürekli bir düşünce gerginliğine dayanabilir, herkes bu gerginliği günlük işlerle gevşetmek ister.”

Bütün bu düşünceler Ahab’ı şöyle bir karar almaya götürür. O, yaptığı hatayı ancak geminin mürettebatının dikkatini günlük işlere çevirerek, diğer balinaların yakalanmasıyla ilgilenerek (böylece mürettebat para kazanabilecektir.) telafi edebileceğini anlar. Bunun içinde günlük işlere geri döner, geminin her bölümü ile tek tek ilgilenmeye başlar ve gemicilerini hedefe gidilen bu yolda hazır tutmaya çalışır.

Kaptan Ahab’ın tespiti şudur; büyük bir hedef olan Moby Dick insanların ruhuna kahramanlık tohumunu atmış ve onların heyecanlanmasını sağlamıştır. Ama insanlar uzun süreli bir yolculukta sadece bu büyük hedefle bir arada tutulamaz. Onların kısa sürede bazı balinaları avlaması, böylece hem başarının hem de para kazanmanın tadını almaları gerekir. Aksi halde Moby Dick’i avlamak insanların gözünde Ahab’ın kişiselleştirdiği romantik bir hedef olarak kalacaktır. Ancak Ahab hatasının farkına varsa da bundan dönemeyecektir. Çünkü bir kez hedefini ilan etmekle kendi zihnini de Moby Dick’e kitlemiştir.

Hikayenin sonunda kaptan Ahab ve tüm tayfası ölür. Daha doğrusu sadece bir kişi kurtulur. Bu kişi bize hikayeyi anlatan Ishmael’dir. Ahab’ın gemisi Moby Dick’in darbelerine dayanamaz ve Pequod içindeki mürettebatla birlikte denizin dibini boylar.

Büyük Beyaz Balinanın Peşinde

Aşağıda genelde savunulan bir görüşün bazı istisnalarının olabileceğini hatta olması gerektiğini ileri sürüyorum. Bu görüş liderin bir vizyon ortaya koyması ve bunu tez elden çalışanlarla paylaşılması gerektiğine inanılan görüştür. Ben bu genelgeçer gibi görülen ve çok geniş bir kesim tarafından kabul edilen kuralın neredeyse matematiksel bir kesinlikle her duruma uygulanmasının karşısındayım.

Ayrıca burada hemen söylemeliyim ki bir vizyonun olup olmamasının değil, daha çok bir vizyonun hemen açıklanması gerektiği konusunu tartışıyorum. Yazar Jeffrey Pfeffer’in dediği gibi liderlikte “Zamanlama (Hemen hemen) her şeydir.”

Burada ilk söylemek istediğimiz vizyonun sihirli bir değnek olmadığıdır. Bir kere onu düşünmüş ve beraberinizdekilerle paylaşmış olmamız bizi kendiliğinden zirveye taşımayacaktır. Elbette liderin geleceğe ilişkin bir düşü olmalıdır. Bu düşün sınırları bazen çokta net değildir. Ama her durumda bizim ileriye dönük tasarımız belli bir çerçeveye sahip olmamızı sağlar. Sonunu düşünerek işe başlamak odaklanmamızı kolaylaştıracak ve dikkatimizi korumamızı sağlayacaktır. Ama ilk günden tüm düşümüzü herkese anlatmamız gerekmez. Bu bazen en son yapılması gereken şeydir.

En az iki durumda vizyonumuzun gizli kalması gerektiğini düşünüyorum. Birincisi çok iddialı, hatta korkutucu ve izleyicileriniz açısından inanılması imkansız bir vizyonunuz olduğunu düşünüyorsanız, ikincisi ise ekibinizin tüm gücünün kısa sürede sonucunu görecekleri bir hedefe yöneltmek sizin için önemliyse. (Bunlara bir de sizin rakiplerinize veya olası rakiplerinize attığınız adımları göstermek istememenizi ekleyebiliriz. Ama bu konumuz dışında kalıyor.)

Bunlardan birincisi kaptan Ahab’ın durumuna örnek oluşturuyor. Ahab büyük hedefini ortaya koymuş bunu müretabatla paylaşmış ama sonradan pişman olmuştur. İkincisine ise Lou Gerstner’in temel stratejiler belirleme yaklaşımını örnek verebiliriz. O, IBM ekibinin gücünü ve tüm dikkatini daha basit gibi görünen konular üzerine odaklamayı istiyordu. Bu yüzden kendisine vizyonun ne olduğunu sorduklarında şöyle söylüyordu: “Vizyon şu anda IBM’in en son ihtiyaç duyduğu şey.” Gerstner Ahab’a göre çok daha temkinliydi. Belki de o Ahab’ın “Büyük Beyaz Balinanın” peşinde yaptığı hatalardan haberdardı ve kendisi “Büyük Mavi”nin hikayesini yazarken Moby Dick’ten öğrendiklerini sürekli kendine anımsatmıştı.

Gerçekten vizyonun açıklanması bir tür kahramanlık duygusu yaratır. Ama hemen alt hedefler ve başarılar gelmezse bu duygu sönüp gidecektir. Özellikle lider bu konuda işletme nabzını iyi tutmuş ve başarıların hızla gelemeyeceğini fark etmişse görece küçük başarılar ekibin kendine güvenmesini sağlayacaktır. Ahab’ın en azından başlangıçta gözden kaçırdığı, Lou Gerstner’in ise ilk günden itibaren bildiği bir şeydi bu.

Bir süre zafer yaşamamış bir grup kendi gücünden şüpheye düşer. Yazar Daniel Goleman’ın Hız Belirleyici Liderinin koyduğu yüksek standart ve hedefler kısa süreli bir operasyon için kabul edilebilir. Ama liderin hız belirleyici, aşırı baskıcı yaklaşımının uzun süre devam etmesi izleyicileri arasında yılgınlık yaratacaktır. Özellikle lidere yakın çalışan yöneticilerin inancındaki örselenme en büyük tehlike sinyali olarak görülebilir.

Açıktır ki liderin bir vizyonunun ve hedeflerinin olması bir şeydir, bunu ekibi ile paylaşmış olması başka bir şey. Önemli olan açıklamanın doğru zamanda ve dozda yapılmasıdır. Şimdi bunun neden önemli olduğunu ve zamanlama hatasının getirebileceği tehlikeleri bazı başlıklar altında tartışmak istiyorum.

1. Ekibin sinirlerini korumak: Birlikte çalıştığınız kişiler son derece seçkin insanlar olabilir. Ama şunu iyi biliyoruz kadronuz kalabalıklaştıkça çalışma arkadaşlarınızda çeşitlenecektir. Hepsinin hemen her yönden becerikli olduklarını düşünmek belki insanlık adına umut verici ama çoğu kez gerçekçi olmayacaktır. (Belki böyle ekipler vardır ama sayılarının fazla olmadığını düşünerek hareket etmeliyiz.) Burada kaptan Ahab’ın bir kaygısını ortaya koyalım “…az insanın yüreği, sürekli bir düşünce gerginliğine dayanabilir, herkes bu gerginliği günlük işlerle gevşetmek ister.” Eğer ekibinizin inancı ya da sinirlerini zorlarsanız onları yanınıza çekmeniz güçleşir.

Warren Bennis “Bir Lider Olabilmek” adlı kitabında liderlerin beklentilerinde gerçekçi olduklarını söyler. Bennis liderlerin bu konudaki sloganlarını şöyle ifade eder: “Gerin, ama incitmeyin.” Ona göre sporcular gibi çalışmak en doğrusudur. Kaslarımızı çok zorlarsak yerimiz klübe olacaktır.

Yazar kitabında Lucky Stores’un CEO’su Don Ritchey’in bu konudaki sözlerine yer veriyor ve dikkatimizi çok önemli bir konuya odaklıyor. Ritchey işletme için standartların ne çok yüksek ne de çok düşük olması gerektiğini söylüyor. Açıkçası hedefler her zaman tam kıvamında olmalıdır. “…yapıyı insanları hep başarısız kılacak şekilde kurarsanız, aşındırıcı olmaya başlar…Sanırım ideal olanı insanları biraz germek, ama onları çok sık başarısızlığa uğratmamaktadır.”

İşimizin her birimi için olabildiğince hızla hedefler belirlemeliyiz ve bunların kısa sürede gerçekleşebilecek hedefler olmasına dikkat etmeliyiz. Bu noktanın birçok kez atlandığını gördüm. Evet bizim büyük hedeflerimiz açısından durum böyledir. Kennedy uzaya adam gönderme vizyonunu ortaya koyduğunda bunun ertesi gün gerçekleşmesini istemedi. Bu elbette olanaksızdı.

Eğer büyük bir hedefiniz varsa ara hedefleriniz de olmalıdır. Bu sadece işi kontrol etmek için değil, sinirleri ve odaklanmayı sağlam tutmak içinde gereklidir. Ara hedefler konulmaz ve başarıları yaşama, tatma keyfi sağlanmazsa ekibin istekliliğinde kısa bir süre sonra azalma olması kaçınılmazdır. Çünkü hemen hepimiz yaptığımız şeylerin sonunu görmek isteriz. Eğer yıllarca sürecek bir hedefimiz varsa bazı ara mutluluklarda yaşamalıyız.

Yöneticilerin birçok kez o anda yakalanamayacak hedefleri heyecanla belirlediklerini gördüm. Hedefler yakalanmadığında neredeyse her zaman şunu duydum: “Eğer bugün bu sonuçları aldıysak koyduğumuz o yüksek hedefler sayesindedir. Her zaman yapmak istediğimizden daha yüksek hedefler koyarız. Böylece yapmak istediklerimizi garanti altına alıyoruz.” Açıkçası liderlik açısından baktığımızda bu sözün taşıdığı gizli anlamdan ve yaratacağı tehlikelerde kötü pek az şey vardır. Bu kısa vadeli bir bakış açısıdır ve uzun vadede ne gibi zararları olabileceği hiç düşünülmemiştir.

Eğer siz ve ekibiniz sürekli olarak hedeflerinizi yakalayamıyorsanız bu ya sizin öngörünüzün zayıflığı gösterecek ya da liderliğinizin kötülüğüne yorulacaktır. Bazense sizin kötü niyetli olduğunuz düşünülebilir. Şirketin kolidorlarında yavaş yavaş şunlar konuşulmaya başlar ya kimseyi ödüllendirmek istemiyorsunuzdur ya da insanlara beceriksiz olduklarını ispatlamak niyetindesinizdir.

2. Ekibin enerjisini odaklamak ve yönetmek: Eğer sırf uygulamayı dahi düzelterek elde edebileceğiniz iyi sonuçlar varsa bazen bunlara odaklanmak başlangıç için yeterlidir. Böylece attığınız ilk adımla etrafınızı sarmış olan tüm insanları korkutmamış olursunuz. Ama doğru zaman olduğunu kestiriyorsanız başarıyı ertelememelisiniz.

Koyduğumuz ara hedeflerle gördüğümüz ve tasarladığımız büyük resim arasında temel ilişkiyi kurmamız gerekiyor. Aksi durumda günlük işlerin işleyişinde bir kalite artışı yaratamayız, büyük hedefimizde bir hayal olmaktan öteye gidemeyecektir. Prusyalı general ve savaş teorisyeni Clausewitz’in belirttiği gibi bir savaşı generallerin becerileri açısından değil, bir meydandaki tek tek her bir askerin gücü açısından değerlendirmek gerekir.

Clausewitz savaş sırasında askeri dehanın nadiren önemli bir ölçü olduğu konusunda ısrarcıdır. Ona göre bizi galibiyete taşıyacak şey, tek tek her birimdeki ve askerdeki ustalaşmadır. Bu bakış açısıyla baktığımızda hız kazanmak için becerileri geliştirmeye, önümüzdeki dönemde ihtiyaç duyacağımız temel yetkinlikleri artırmaya zaman ayırmamız gerekir. Bu ancak hız kazanmak için yavaşlamak yoluyla olanaklıdır. Yani geriye doğru adım atacak sonra da sıçrayacağız. Eğer zihnimiz sürekli vizyona kilitlenmiş olursa uzun vadede bizi başarılı kılacak konulara odaklanamayız.

3. Hedefin kişiselleşmesine izin vermemek: Jim Collins “İyiden Mükemmel Şirkette” adlı kitabında “5.Düzey Lider” kavramını ortaya atar. Collins bu liderlik düzeyinin en önemli ve ayırıcı özelliğinin liderlerin “Önce Kim?” sonra “Ne?” diye sormaları olduğunu söyler. Bu liderler birlikte çalışacakları doğru insanları belirler sonra nereye gideceklerini beraberce bulurlar.

Danışmanlar ve birçok profesyonel, işletmelerin bir vizyonunun olmasının ne denli önemli olduğunu bilirler. Bunun dışında bildikleri bir şey daha vardır. Vizyonun günümüzde sadece bir kişi tarafından dillendirilmesi vizyona bağlanmaya yetmemektedir. Bu yüzden vizyonun işletme çalışanlarıyla beraber oluşturulmasına karar verilir. Sonucun ne kadar başarılı olduğu çeşiti durumlara göre değişir. Ama burada yatan temel düşünce vizyonun birlikte oluşturulmasıdır.

Daniel Goleman, Richard Boyatsiz ve Annie McKee “Yeni Liderler” adlı kitablarında “Hizaya Sokmayın, Uyum Sağlayın.” diyorlar. Liderin ekibini ahenk içerisinde yönetmesinin yolunun vizyonun insanlar tarafından görülmesi, hissedilmesi ve inanılması yoluyla olanaklı olduğunu söylüyorlar. Bu da daha çok vizyonun tepeden inme bir biçimde “ötekilerle” paylaşılmasıyla değil, birlikte şekillendirilmesiyle olanaklıdır. Bu da zaman alan bir şeydir.

Büyük bir düşüm varsa bunu büyük olasılıkla tek başıma gerçekleştiremem. Benimle birlikte bu düş için çabalayan insanların olması gerekir. Evet belki ilk günden düşümü açıklarım ve bazıları benim peşime takılır. Ama çoğu kez insanların kendi düşleri vardır ya da en azından kendi düşlerinin olmasını da isterler. Ben Ahab gibi yapıp kendi hedefimi ortaya koyar, yanımda mısınız diye sorabilirim. Ama ben düşümün başkalarının düşü olmasını, hatta birlikte daha da iyi hale getirilmiş bir düş olmasını da sağlayabilirim. (En azından bunu deneyebilirim) Eğer ikincide karar kıldıysam “vizyonumun”, “vizyonumuz” haline dönüşmesine razı olmam gerekir. O kadar ki belki de bu vizyonumuz benim düşümü de aşacak bir şey olacaktır.

Ahab’ın yardımcıları –2. ve 3. kaptan- Moby Dick’in peşinde giderlerken hedefin hayli kişisel olduğunu farkederler. Onların bu gemide yer almaları bir şeyleri birlikte gerçekleştirmek (örneğin birlikte balina avlamak, para kazanmak vb) için değildir, Ahab’ın hedefine yardımcı olmaları içindir. İkinci Kaptan Starbuck bir keresinde şöyle der: “İşimiz gereği karşılaşacağım hiçbir şey yıldırmaz beni. Ama ben balina avlamağa geldim; kaptanımın öcünü almaya değil.”

Çağımızda Ahab’lar yalnız kalmaktadır. Kanımca bundan sonraki 10 yıllarda yalnız kalan Ahab’ların sayısı artacak ve nesilleri gittikçe tükenecektir.

4. Normal Akılda Kalmak: Liderin zamansız açıklanmış vizyonu sadece ekibinin sinirlerini gerip sadece ekibinin yorulmasına neden olmaz. Eğer liderin kendiside vizyonunu yüksek sesle açıklamaya hazır değilse beklemeyi bilmelidir. Bu liderin lider olmadığı anlamına gelmez. Kendini gereksiz bir borcun altına sokmamak anlamına gelir. Çünkü insanlar hep birlikteyken, kitle halindeyken, tek başlarına olduklarından daha sabırsızdırlar.

Thomas Cleary “Japon Savaş Sanatı” adlı kitabında zihnin bir yere aşırı odaklanmasının hastalık olduğunu söyler. Açıkçası zihin neredeyse manik biçimde bir noktaya odaklanmıştır ya da o noktada oyalanmaktadır. Bunun en büyük tehlikesi her şeyi zorlamalı bir biçimde yapmak olacaktır. Hiç bir şey kendiliğinden şekillenmeyecek, gelişmeyecektir. Bu “Normal Akılda” olmamaktır. Bu ok atarken ok attığınızı düşünmek, yüzerken yüzdüğünüzü düşünmek, araba kullanırken sürekli araba kullandığınızı düşünmektir. Oysa işinde ustalaşmış birisi ok attığını, yüzdüğünü ya da araba kullandığını düşünmez. Zorlamalı olan eksik, yarım ya da bozuk olacaktır. Zorlamalı olan bir çok kez gerçekleşmeyecektir.

Thomas Cleary’in alıntı yaptığı Yagyu’ya göre “kılıç kullandığınız zaman kılıç kullandığınızın bilincindeyseniz, saldırınız sağlam olmayacaktır.” Açıkçası zihniniz sadece oraya takılmıştır.

Büyük bir hedef gerçekleştirmeyi istemek bir şeydir, ama zihninizin ona saplanıp kalmasına izin vermek başka bir şeydir. Vizyonunuzu, hedefinizi ilan ettiğinizde ona eskisiden daha çok bağlanırsınız. Bilimsel yönden ispatlanmış olaylar yoluyla da ortaya konulduğu gibi insanlar “tutarlı” olmak için yüksek düzeyde bir istek duyarlar. Bunun sonucunda yazdıkları şeyler onları konuştuklarına göre, konuştukları şeylerde düşündüklerine göre daha fazla bağlar.

Alelacele yapılmış bir açıklama liderin kendi zihninden iyi yararlanmamasına neden olacaktır. Zihnin bir konuya odaklanması elbette önemli ve iyidir. Ama zihnin bir konuya saplanıp kalmasına izin vermek, zihnin katılaşmasına neden olacaktır. Eğer lider söz verdiği vizyon konusunda sabırsızlanmaya başlarsa zihni donacaktır. Eğer zaferi fazla düşünürse ya da aksine endişelenmeye başlarsa eylemde bulunması da güçleşecektir. En azından akıllıca hareket eylemde bulunması zorlaşacaktır. Bir eylem adamı olan liderin en son düşmesi gereken durumda budur.

Vietnamlı Zen Ustası Thcih Nhat Hanh şöyle der: “Bulaşıkları yıkarken, ardından içeceğiniz çayı düşünebilir ve böylelikle mümkün olduğu kadar çabuk oturup çayınızı yudumlamak için bulaşıkları ortadan kaldırmaya çalışabilirsiniz. Ancak bu bulaşıkları yıkadığınız sırada yaşamaktan aciz olduğunuz anlamına gelir. Bulaşıkları yıkarken, bulaşıkları yıkamak hayatınızdaki en önemli şey olmalıdır. Nasıl çay içerken, çay içmek hayatınızın en önemli şeyi ise tuvaleti kulanırken, bırakın bu hayatınızın en önemli şeyi olsun.”

Lou Gerstner IBM için bir vizyon belirlemeyi hayatının en önemli şeyi haline getirmeyi reddetmişti. Çünkü onun hayatındaki en önemli şey o anda “IBM”i çöküşün eşiğinden çevirmekti. Bunun için bulaşık yıkarken aciz olmaması gerekiyordu.

Liderin kendine karşı sorumluluğu ekibine olan sorumluluğundan daha az değildi. Kendi zihnini “gerecek, ama incitmeyecekti.”