Sosyal Medya Hesaplarımız

MAKALE

Liderliğin tarifi ve ataleti yenmek

ODTÜ ENDÜSTRİ MÜHENDİSLERİ MEZUNLARININ sitesinde yer alan bir makale…Liderlik ve ataleti yenmek hakkında…Akademik araştırma yapanların dikkatine!

ataleti yenmek, atalet nasıl yenilir, atalet

LİDERLİĞİN TARİFİ

A. Alper Çeltek

15-20 Mart 2002 tarihleri arasında Metu-IE-Alumni listesi üzerinde, Lider Tarifi ve Liderlik üzerine yürütülen fikir alış-verişine ait bir özet aşağıda bilgilerinize sunulmaktadır. Özet çalışması sırasında, büyük oranda orijinal ifadelere dokunulmamaya çalışılmıştır. İlk bakışta kolaycılık gibi görünen bu nokta, bırakınız kelimeleri, virgülün/noktanın yerinin değiştirilmesi dahi verilmeye çalışılan anlamı etkileyeceğinden, titizlikle gözetilmiştir.

Bunun yanında, benzer görüşlerin bir arada verilmesi yerine, doğal tartışma ortamındaki gel-gitlerin bozulmaması amacıyla, görüşler kronolojik sıraya sadık kalınarak filtrelenmiştir. Bir nevi kopyala-yapıştır çalışması olan özetleme işi, bu hali nedeniyle de bir kolaj çalışmasına dönüşmüştür. Pek doğaldır ki bu tip bir çalışmadan tek bir sonuç veya tanım çıkması beklenmemelidir [A.A.Ç.].

Konu üzerine yazışmalar; Sn. Turgut UZERin [1] ilk yazısı ile başlamış ve Sn.Necip ÖZBEY [2], Sn. Mehmet KILIÇ [3], Sn. Tamer SIRCALI [4], Sn. Selçuk AYTİMUR [5], Sn. Eyüp ÖZTÜRK [6], Sn. Tunç ÇELİK [7], Sn. Şenol KESERLİOĞLU [8], Sn. Osman COŞKUNOĞLU [9], Sn. Özer YENİAY [10], Sn. Sinan KAYALIGİL [11], Sn. Didem ÇULHA [12] ve Sn. Arslan ÖRNEK [13] katkılarıyla devam etmiştir. Konu ile ilgili yazışmalar içerisinde, Sn. Ercan ERKULun da katkılarından söz edilmesine karşın, ilgili mesajı alınamadığı için kendisinin görüşleri bu harmanlamaya dahil edilememiştir. Katkı koyan tüm katılımcılara teşekkürlerimizi sunuyoruz. Belirtilen isimler, listeye gelen mesajların kronolojik sırasına göre numaralandırılmıştır ve özet içerisindeki referanslar da yine bu numaralar aracılığıyla yapılacaktır [A.A.Ç.]:

Fortune dergisinde yayınlanan bir tanıma göre; Lider, ortamdaki belirsizliği absorbe eden kişidir. Bu tanımda absorbe eden yerine emen kelimesinin olması tanımın vermek istediği anlamı tam olarak yansıtmamaktadır [1]. Yine bu tanımdan hareketle bir organizasyonun başındaki kişinin liderliği ile ilgili en büyük başarı göstergesinin belirsizlikleri ne kadar azalttığı olduğu anafikri iyice pekişmektedir [2]. Tanımda geçen absorbe eden yerine emen kelimesinin bir alternatifi ise ortadan kaldıran olabilir [5]. Ancak emen kelimesinin kasıtlı olarak kullanılmış olabileceği de göz ardı edilmemelidir. Demek ki, ortamda bir belirsizlik var ve lider bu belirsizliğin üzerinde yükseliyor. Aslında belirsizlik durumunun giderilmesi değil söz konusu olan. Belirsizlik, liderin güçlü kişiliğine gömülmüş oluyor.

Muhtemelen, lider ortadan kaybolduğunda belirsizlik durumu yeniden belirecektir. Yani, lider, belirsizliği ortadan kaldıran değil, mevcudiyetiyle belirsizliği erteleyen kişi oluyor. Dolayısıyla tanım, özünde güçlü bir tanım. İşaret ettiği ilginç politik, sosyal ve organizasyonel hususlar da var [3]. Tam bu noktada, liderin, belirsizliği emen veya ortadan kaldıran değil, olsa olsa azaltan kişi olduğu da düşünülebilir. Çünkü belirsizliğin ortadan kalkması demek belirsizliğin yok olması, yani herşeyin belirginleşmesi anlamına gelebilmektedir. Oysa probabilistic bir yaklaşım ile bu da imkansızdır. Çünkü olasılık kümesindeki bir ihtimal 0 olamaz.

Sonuçta, belirsizlik her zaman vardır. Lider de bu tanıma göre belirsizliği ancak sıfıra yaklaştırabilir, yani azaltır. Ancak, takım içerisindeki diğer kişiler için var olan belirsizliklerin (göreli belirsizlikler) giderilmesi söz konusu ise bu durumda ortadan kaldırma durumu da gerçeklenmektedir [4]. Bu düşünce yapısı ile lideri olsa olsa belirsizlikleri azaltır şeklinde değerlendirmek ise lidere haksızlık olacaktır. Lider, belirsizlikleri bazen azaltır bazen de ortadan kaldırır. Sonuçta, azaltma perspektifi içerisinde tartışılan göreli yok etmede de, tamamen yok etme durumunda da, içine gömme yorumunda da hep belirsizliğin ortadan kaldırılması vardır [5].

Tanım bu derece tartışılmış ve oturmaya yüz tutmuşken tanımın reddinin de mümkün olduğu unutulmamalıdır. Bir karşı görüş – katkı olarak aşağıdaki açıklamalara bir göz atalım [A.A.Ç.].

Lider, ne yapılacağına karar veren kişi olduğu için ortamdaki belirsizliği azaltan kişidir. Bunu da ekibinin iyiliği için falan yapmaz; elde ettiği lider konumunu devam ettirebilmek ve durumunu iyice sağlama alabilmek için yapar. Lider denilen kişilerin durumlarını sağlama aldıktan hemen sonra yaptıkları şey ise kendi konumlarını tehlikeye atacak kişileri ve olguları ortadan kaldırarak belirsizliği artırmalarıdır. Daha önce karşılaşılmayan bu yeni belirsizlik ortamında, herkes patronun ne istediğine göre davranmaya başlar, ta ki patron bir şekilde yoldan çekilip yerine yenisi gelene kadar. Lider=Patron un dediğinden başka bir şey yapılamaz; çünkü patron yeni göreve geldiğinde hiç kimse dikkat çekmemek için patronun söylediğinden başka bir şey yapmaz (kurumun hayati fonksiyonlarını sürdürmesi için gerekli olan minimum karar almayı gerektiren durumlar dışında); patronun ne istediği ortaya çıktığında, herkeste, öne çıkma fırsatının ortaya çıktığına dair bir intiba uyanır ve herkes, patronun gözüne girmek için çalışır, bu arada patronun istedikleri yapılır; son aşamada ise, patron, kendi kafasındaki planlara uymayan herkesi tasfiye ettiği için patronun dediği yapılır.

Mümin SEKMAN, Kişisel Ataleti Yenmek kitabında, Yöneticide hangi karakter özelliklerinin olması onu bir Atalet Kıran Lider yapar? sorusuna şu cevapları veriyor:

Kestirilebilirlik: Yöneticinin hangi durumda ne yapacağının öngörülebilir olması halidir. Buna, karakter değişmezliği de denir. Bir yaptığı diğerini tutmayan kişilikteki insanlar, güvensizlik ve demotivasyon yaratarak insanları atalete sürüklerler.

Dürüstlük / Bütünlük: Yönetenin söylediği ile yaptığı ve inandığı, uyumlu ve tutarlı olmalıdır. Verdiği sözü tutmak ve tutamayacağı sözü vermemek bütünlüğün bir parçasıdır.

Kararlılık: Eyleme geçen insanların sonuç alıncaya kadar planı uygulamakta ısrar etmeleridir.

Coşkunluk: İnsanları harekete geçiren liderin çoşkun halidir.

Oto Kontrol: Liderlerin sahip oldukları ve sahip olmaları gereken temel özelliklerden biri de güçlü bir iradeye sahip olmalarıdır. Liderler, iç disiplinleri gelişmiş olması gereken insanlardır. Çünkü onları denetleyebilecek en önemli güç yine kendileridir.

Çalışkanlık: Atalet kırıcılar, gayretli ve çok çabalayan insanlardır.

İdealistlik: İdealist liderler, kendilerini ve insanları oldukları gibi değil,olmaları gerektiği gibi kabul ederler. Kurnaz yöneticiler ise insanları olmaları gerektiği gibi değil, oldukları gibi kabul edip onların zaaflarından yararlanmaya çalışırlar.

İhtiraslılık: Atalet kırıcılar genellikle tutkulu hedefleri olan insanlardır.

Özgüven ve Cesaret

Kendini Geliştirmek

İyimserlik

Velhasıl, lider denen kişi, doğru ya da yanlış bir yön vermek suretiyle kurumunu hareket ettiren kişidir. Bu açıklamalardan sonra, Lider ortamdaki belirsizliği absorbe eden kişidir şeklindeki Amerikan menşeli klişe ifadeye katılmak mümkün görünmemektedir. Hatta, bu ifadenin kötü niyetli bir ifade olduğu da düşünülebilir:

Tanım bu hali ile yöneticilere, belirsizlik içerisinde sürüklenen bir kuruma yön verme zorunda oldukları gibi tartışmalı bir misyon yükleyerek, onlara, canlarının istediğini yapma hakkını vermektedir. Bu arada yöneticilerin sorumlulukları ise yok sayılmaktadır. Lider olduğuna inanan kişilerin strateji geliştirerek kurumlarına yön verme kolaycılığına kaçarken, kurumlarına zarar vermeleri durumu, karşılaşılmayan bir şey değildir. Dolayısıyla, yeni bir patron, iş başına geldikten kısa bir süre sonra strateji geliştirme çalışmalarına başlarsa, çalışanlara yapılabilecek en iyi uyarı, ayaklarını denk alıp tam siper yatmaları ya da hemen göz önüne çıkmak ve bir yerlere gelmek için, ben patronun ve onun adamlarının adamı olmaya hazırım mesajını doğru yerlere iletmeleri olacaktır [6].

Tekrar baştaki tanıma ve absorbe eden ifadesine dönülecek olursa; aslında belirsizliğin ortadan kalktığı yok. Ancak, belirsizliği lider üzerine alıyor; belirsizliğin etkilerini kendisi taşıyor; diğerleri açısından ise rahatlatıcı, hafifletici bir etkisi oluyor. Nasıl olsa liderimiz belirsizliği çözdü deniyor ve rahatlanıyor. Dolayısıyla, Absorbe eden yerine bulunabilecek tabirin, belirsizliğin fiilen ortadan kalktığı veya azaldığı gibi bir anlamı çağrıştırmayan bir tabir olması beklenebilir. Bunun yanında, tanım üzerine yürütülen tartışmalar boyunca ilginç noktalara varıldığı görülmektedir. Örnekse, ortamda belirsizlik arttıkça lider gereksinimi artıyor, belirsizlik azaldıkça lidere olan gereksinim düşüyor. Her şeyin tıkır tıkır çalıştığı ortamlarda liderin yerini sistem ve ortak akıl alıyor. Belirsizliğin çok yüksek olduğu ortamlar, büyük liderler doğuruyor [1].

Yine bir karşı görüş-katkı kabilinden ortak akıl yalnızca tıkır tıkır işleyen ortamlarda (steady state) olmamalıdır, argümanı geliştirilebilir. Yani ortak akıl, liderin kontrollü bir şekilde çevresine aktardığı kaosun modellenip sisteme tanıtılmasında gereklidir. Örnekse; lider, tıpkı süngerin suyu emmesi gibi, kaosu emer. Bunu, sadece insanları rahatlatmış olmak için yapmamalıdır. Kendisinin emmiş olduğu kaosu, bir sonraki aşamada azar azar çevresinin hazmedeceği şekilde geri vermeli, ortama bırakmalıdır. Bir nevi kontrollü bir yenilik, değişim çalışması gibi. Tıpkı Juranın dediği gibi: Quality improves project by project [7].

Şu ana kadar gelişen fikirler genelde ortamdaki belirsizliğin ne yapıldığı üzerine yoğunlaştı. Emildiği, yok edildiği, ortadan kaldırıldığı, azaltıldığı, ortak akıl oluşturmakta kullanıldığı sonuçları çıkarıldı [A.A.Ç.]. Şimdi buna bir de rafine edilmeyi ekleyebiliriz. Yani lider, ortamdaki belirsizliği rafine eden kişidir de diyebiliriz. Ancak bunu demeden önce belirsizlik nedir? sorusuna cevap aramamız gerekir:

i) Gelecekteki Belirsizlik: Yani, gelecek zaman içinde belirli ihtimaller dahilinde oluşması beklenen durumlar bir belirsizliktir. Vizyon (geleceği öngörüp tasarlayabilme kabiliyeti) sahibi liderler gelecekteki bu belirsizlikler üzerine bir hedef tayin edip ona göre planlar yapabilmelidir. Bu planlar ya da hedefler en güçlü olasılık üzerinde olmak zorunda değildir.

ii ) Geçmişteki ve şu anda yaşanan belirsizlik: Bunlar, yaşanmış veya yaşanmakta olduğu için aslında birer gerçek olmakla birlikte, gerçeği bilmemekten kaynaklanan belirsizliklerdir. Lider açısından bakınca bu tarz belirsizlik kendi içinde ikiye de ayrılabilir:

a) Ortamdaki bilinmeyen şeylerin sadece lider tarafından bilinmesi: Bu durumda bilgi, öznel bir hüviyete bürünüyor. Sahip olan kişi, bilginin gücünü kullanarak yükseliyor. Ortama bir faydası olmuyor. Zamanla zararı oluyor. Çünkü diğer insanlar için belirsizlik devam ediyor. Bu insanlar, enerjilerini, belirsizliği çözmek için harcıyorlar. Biraz daha zaman geçince ortama paronaya ve şizofreni hakim oluyor. Negatif enerji ortamı bozuyor. Ortam bozulunca lidere de artık gerek kalmıyor. Dolayısıyla bu şık yukarıdaki ana cümleye uygun karşılık olmuyor.

b) Ortamdaki bilinmeyenin lider tarafından bilinir hale getirilmesi: Yani tüm belirsizliğin temizlenerek şeffaf bir hale getirilmesi. Lider açısından baktığımızda, bu, büyük bir özgüveni gösterir. Bilgi nesneldir artık. Özgüven ortama çabuk yayılır. Pozitif motivasyon oluşturur. Ortamdaki insanlar enerjilerini doğru yerlere harcarlar. Liderin ve ortamın işi kolaylaşır.

Bilinmeyenin bilinir hale getirilmesi ya da belirsizliğin ortadan kaldırılması bir süreçtir. i ve ii / b maddeler doğrultusunda absorbe yerine rafine kelimesinin daha doğru bir karşılık olduğu düşünülebilir. Bu durumda lider tanımı da; Lider, ortamdaki belirsizliği rafine eden kişidir şeklinde revize edilebilir [8].

Tartışmanın zemininin, tanımın nasıl yapılacağından belirsizliğin tanımı ve kaynağına yönlendiği bu noktada yukarıda açıklanmaya çalışılan belirsizliğin kaynaklarına (olasılık ve bilgi eksikliği) bir de karar durumlarının, birden fazla amaç (attribute) içermesi nedeni eklenebilir. Çünkü birden fazla amaç içeren karar durumlarında hangisi doğru acaba? belirsizliği vardır. Bir lokantada yemek seçmekten tutun da en belirli (deterministic) oyun olan satrançta hangi hamlenin doğru olduğu üzerine karar vermeye kadar.

Seçmek (seçenekler arasında bir karar vermek), zihinsel işkencelerin en ızdıraplısıdır demiş bir düşünür. Ünlü Fransız matematikçi ve filozof Pascal da bunu veciz bir şekilde açıklar: Her seçiş bir vazgeçiştir. Dolayısıyla, acaba vazgeçtiğim seçenek daha mı iyiydi? işkencesi zihni yorar. Fakat, zihnimiz de buna hazırlıklıdır. Bu işkenceye karşı bir savunma/tedavi mekanizması geliştirmiştir: Davranış bilimcileri, insanları bir karar verdikten sonra o kararı onaylayan kişilerle konuşmak, onaylayan yazıları okumak gibi eğilimler içerisinde olduğunu deneylerle göstermiştir. Dolayısıyla alternatif lider tanımımız şu şekilde olabilir: İyi mühendis (işletmeci,vb.), işini doğru yapandır; lider mühendis (işletmeci,vb.) ise doğru işi yapandır. Bu durum, ilk yapılan liderlik tanımı ile çelişmemektedir. Doğru işi yapmak durumunda kalan ama liderlik niteliği (ve özgüveni) olmayan insanlar, şu doğrudur, şöyle olmalıdır vs gibi mutlak normlar arar veya yaratır; gökten bir leyleğin getireceği doğruyu, kahramanı falan bekler; ideolojik veya ilahi dogmalardan medet umar. Seçenekler arasından birini seçip, öbüründen (öbür kümenin içerisinde bazen hiçbiri de vardır) vazgeçmenin zorluğunu kolay kolay aşamaz, bunun sorumluluğunu da yüklenemez. Ama bu insanlar, verilen işi çok doğru yapamaz demek değildir. Çok iyi bir mühendis, çok iyi bir öğretim üyesi, çok iyi bir yönetici vs olabilir ama lider olamaz.

Lider nitelikli kişi ise, doğrunun (şu veya bu nedenle) belirsiz olduğu gerçeğini görür, bir seçim yapmanın kaçınılmazlığı ve sorumluluğu içerisinde (kısacası eveleyip gevelemeden; tribünlerden, şöyle olmalı, böyle bitmeli diye ahkam kesmeden) kararını verir. O karar ile ilgili olasılıktan veya eksik bilgiden veya vazgeçilenden kaynaklanan belirsizliği de absorbe eder veya üstlenir; ortadan kaldırmaz, kaldıramaz da zaten. İleride, karar şu veya bu nedenle yanlış çıkarsa, bundan yeni bir şey öğrenir, gerekeni yapar (özür, istifa, telafi, B-planı, vb.) ve devam eder.

Kısacası, lider nitelikli kişi, doğru işi (seçimi) yapmak için, olasılıktan, bilgisizlikten ve norm (mutlak doğru) yokluğundan kaynaklanan belirsizliği üstlenmesini (absorbe etmesini) bilir [9].

Bu kadar tartışmadan sonra liderlik konusunda gerçek hayattan bir örnek: İzci Kampları ve Kamp Liderleri:

İzci kampları, 2-70 kişi arasında değişen gruplarla 2-5 gecelik konaklamalı kamplar. Grup içerisinde belirli bir hiyerarşi var ve elbette ki grupbaşı olarak adlandırılan liderler var. Lider kamp süresince grubun herşeyinden sorumlu tek kişi. Yemek, sağlık, ateş yakma, yürüyüş, eğitim, izcilik felsefesinin öğretilmesi, kamptan herkesin memnun kalmasının garanti edilmesi vs. Ancak liderin işi zor:

1. Diğer grup üyeleri ile arasında yaş farkı en fazla 3-4. Dolayısıyla ortamda var olan arkadaşlık havası içerisinde birilerine emirler vermek ve bu emirlere itaati garanti etmek bir hayli zor.

2. Diğer üyelerin zihinlerinde var olan ve/veya sonradan oluşan, onun benden farkı/üstünlüğü ne ki? sorusunu, bu kişileri incitmeden/soğutmadan netleştirebilmek için liderin ayrıca efor sarf etmesi gerekiyor.

Bu kampların en önemli aktivitesi trekinglerdir (doğa yürüyüşleri). Bu yürüyüşler doğal belirsizlik ortamlarıdır. Lider, grubu dümdüz bir yoldan yürütmez; biraz karışık yollardan, farklı yönlerden yürütür. Kamptan uzaklaştıkça belirsizlik de artar. Çünkü bir başka kamp kuralına göre, grup, kampa aynı yoldan dönmemelidir. İşte bu noktada lider, gruba liderliğini hissettirmeye başlar. Dönüş yolu ile ilgili olarak diğer üyelerin görüşlerine başvurur. Elbette herkesten farklı bir cevap gelir. İşte liderin gövde gösterisi başlamıştır. Çünkü herkes farklı bir yön gösteriyor ve kampın yerini bilen tek kişi O. Bu dakikadan sonra, lider, onu tanımayanlar için de gerçek bir lider olmuştur.

Lider, attığı her adımda kamp yerine (hedefe) biraz daha yaklaştıkları havasını tüm gruba yansıtmalıdır.

Yürüdükleri yolun ucunda kamp yeri olduğu grup tarafından kabul edilmelidir ki bu da tamamen liderin işidir.

Eğer yanlış bir yola sapılırsa, lider, ustaca bir manevrayla doğru yöne doğru hemen yol almalıdır. Tabii bunu yaparken de ne tarafa gitsek? diye düşündüğünü bile belli etmemelidir. Kesinlikle grubu durdurup da düşünmemelidir.

Tempoda hiç değişiklik yapmadan, hatta rotanın değiştiğini bile fark ettirmeden yola devam edebilmelidir.

Tüm bunları yaparken, yüzündeki ifade, hep yürüyüşten zevk alıyor olduğunu anlatmalıdır.

Arkasındaki grubun her üyesinin, arkadaşı olduğunu unutmadan onlarla konuşmalı, şakalaşmalı, varsa dertlerine çözüm üretmelidir.

Grubun acıkmış, susamış, yorulmuş olabileceğini de bir yandan düşünüp, gerekli müdahaleleri yapabilmelidir.

Tüm bunların yanında, gerekli eğitimi de vermelidir. Mesela, grup üyelerinin giyiniş şekline bakarak, terleyen kişilere, terlememek için nasıl giyinmeleri gerektiğini anlatmalıdır.

Tüm bu detayları düşünerek, yürüyüşü belirli bir süre için planlamalı ve tahmini dönüş saatini yürüyüş başlamadan kampta kalacak kişilere bildirmelidir ki grup yürüyüşü tamamlayıp kampa döndüğünde hazır yemeklerle karşılanabilsin.

İşte tüm bu belirsizliklere rağmen, grup hiçbir şeyin farkında olmadan gülerek yürüyüşü tamamlamışsa lider görevini yapmış demektir.

Başlangıçtaki kavram tartışmalarına bir kez daha dönecek olursak şayet, aslında azalan bir belirsizlik yoktur ortada. Aslında, belirsizlik ortadan kalkmamaktadır da. Sadece, lider, liderlik ettiği kişilere bunu hissettirmemektedir. Yani, lider, belirsizliği göğüslemektedir, kendi bünyesinde hapsetmektedir. Bu şekilde, ortamdaki kişiler belirsizliği hissetmeden, akıllarına bile getirmeden, işlerine konsantre olmaktadırlar. Takımların yaptıkları işler birleştiğinde de liderin tasarladığı yönde yol alınmış olmaktadır [4].

Şimdi biraz daha derinlere dalma zamanı:

A. Bunca tartışma ve görüşten sonra, liderlik nedir?

Liderlik, kendi başına bir paradigma değil ve içinde yer aldığı paradigmaların, diğer bir deyişle, ideolojik bütünlüklerin içinde anlamlanıyor. Yani, lideri, yön veren olarak nitelendirmek başka bir şeydir, iyiye ve doğruya doğru sevk eden olarak tasavvur etmek başka bir şey. Birinci tanım nötrdür; ikinci tanım ise biraz ideolojik olarak bakar meseleye. Zaten doğrunun tanımı da basbayağı ideolojiktir. Böyle baktığınızda, mesela, Hitlere lider diyemezsiniz. Sonuçlara bakıp, Hitlerin doğru işi yapmadığı ve dolayısıyla lider olmadığını da söyleyemezsiniz. Dolayısıyla, tartışmayı bir kere ideolojik ve paradigmatik yaklaşımlardan ayırmak gerekmektedir.

Liderlik ve yöneticilik vasıfları, günümüzde tüm işletmelere hakim olan management ideolojisi etrafında birbiri içine sokulmaktadır. Mesela, insanlık tarihi ve işletmeler tarihi, toplumları ve işletmeleri yanlış işleri yaparak felakete sürükleyen liderlerle dolu iken, lider doğru işi yapar savı nasıl öne sürülebilir? Belli dönemlerde, toplumlarını ve işletmelerinde çalışanları, yaptıkları işin doğru olduğuna inandıran bu kişilerin yaptıklarının aslında yanlış olduğu, çok sonraları anlaşılabilmiştir.

Lider, tanımı gereği yön vericidir. Ancak, bu yönü çizgisel olarak doğru olarak nitelemek, modern management ideolojisinin bir yutturmacasıdır.

Lider, sosyolojik olarak belirsizlik üzerinde yükselir. Belirsizliğin büyüklüğü ve liderin bu belirsizliğin ne kadarını ertelediği / kaldırdığı / yokmuş gibi gösterdiği vs, liderin de toplumu ve işletme elemanları gözünde değerini yükselten şey olsa gerektir. Anacak işte bu belirsizliğin lider tarafından ertelendiği mi, ortadan mı kaldırıldığı yoksa yokmuş gibi mi gösterildiği muhtemelen ancak lider ayrıldıktan sonra veya liderin hegemonyasının çöküş döneminde belli olacaktır genellikle. Ve bir başka bilinmez de, liderin, var oluşunun teminatı olan belirsizlik koşullarının kalkmasını gerçekten isteyip istemeyeceğidir. Kişiliği tam anlamıyla mükemmel liderler dışında bu sorunun cevabı olumsuz olacaktır. Tabii, yukarıda değinilen kamp örneği, çok özel bir alana, işletme hayatında, deyim yerindeyse bir tür proje liderliğine tekabül ediyor ki burada başarı liderliğin mümkün olduğunca sürdürülmesinde değil, zamanında sona erdirilmesinde yattığı için mesele biraz farklı bir hal almaktadır. Liderlere, yine, management ideolojisince atfedilen bir çok olumlu özelliğin tam da negatifini taşıyan büyük liderler vardır. Yine yukarıda değinilen liderlik özellikleri bir kez daha gözden geçirildiğinde, elde kalanların, Kararlılık, Özgüven, Cesaret, İhtiras ve Coşkunluk olduğu görülmekte, diğerlerinin hepsinin uçucu şeyler olduğu saptaması yapılabilmektedir. Bu elde kalanlar ise, insan tabiatıyla ilgili ve tamamıyla nötr şeylerdir. İyiye de kullanılabilir, kötüye de…

İşin en önemli boyutu ise, paylaşımcı yönetimde ve bunun toplumsal hayatta karşılığı olan demokrasilerde, lidere pek de (hatta hiç) ihtiyaç olmamasıdır. Liderlik kavramı, temelli bir hiyerarşi vazetmektedir aslında. Toplumda ve işletmelerde ortak aklın ve yine modern management ideolojisinde, çoğunlukla, üstüne bilgi aktarmak anlamında kullanılan paylaşımın değil de gerçek anlamda paylaşım ve katılımın hakimiyeti ile liderlik kavramının hakimiyeti arasında tam bir zıt ilişki bulunmaktadır [3].

B. Peki, liderlik ne değildir? Ya da, kim lider değildir? [10].

Buna cevap olarak Ortama belirsizlik yayan ve/veya belirsizlik içinde herhangi bir şey yapmadan duran kişi lider değildir diyebiliriz [10].

C. Tamamı lider olmayan insanlardan (yani hiçbirşeyi lead etmeyen) oluşan bir topluluk, organizasyonel belirtiler gösterebilir mi? [10].

Son soru ile birlikte bir mühendislik yaklaşımı geliştirilebilir ve aşağıdaki sorgulamalara yatay geçiş de yapabiliriz:

D. Mühendis(lik) yaklaşımı nedir ve liderlik yapmaya engel midir? Liderlik için az buçuk antimühendis olmaklık mı gerekmektedir? Mühendislik pratiğinin bazı aşamaları, liderlik ile çelişir mi? Daha az belirsizlik aranışı, belirsizlikten bir yol tanımlayarak çıkmak, belirsizliğin getirdiği kayıpları ölçüp biçmek, kontrol altına almak ile mühendislik ayrı şeyler mi? [11].

Engineers think, before they act if they ever act,
Managers act, before they think if they ever think, sözleri ne derece geçerlidir? [13].

E. Bir toplulukta liderliğe oynamak isteyen kişi için, öncelikle o topluluğa bir belirsizlik/bilinmezlik aşılama yoluna gitmek akıllıca olmaz mı? Yani bazı konuların tabu olması ve çok fazla tartışılmak istenmemesi acaba liderlik konumunda olan insanların, bu konuların belirsizliğinin yitip gitmesi halinde kendi liderlik konumlarının sarsılması korkusundan mıdır? Bu nedenle midir bizim eğitim sistemimizin düşünmeyen, sorgulamayan insanlar yetiştirme döngüsünde olması? Bunun sonucu mudur Türkiyedeki politik simaların on yıllardır ciddi bir değişim gösterememesi? [12].

Bu noktada bir katkıda da ben bulunmak isterim. Jack WELCH, Harvard Business Reviewda kendisiyle yapılan bir söyleşide şöyle diyor:

… Kendinden emin olmayan yöneticiler karmaşıklık yaratıyorlar. Korkak, sinirli yöneticiler kalın, yüklü planlama kitapları ve çocukluklarından beri bildikleri her şeyi içeren aşırı dolu slaytlar kullanıyorlar. Gerçek liderler ise yığışmaya (gereksiz sözcüklerin, çok fazla istatistiki verinin ve anlamsız bir jargonun üretilmesi/kullanılması) ihtiyaç duymaz. İnsanların açık ve kesin olmak için, şirketlerindeki her bir kişinin -en alt düzeyindekinden en üst düzeyindekine kadar- şirketin gerçekleştirmeye çalıştığı şeyi anladığından emin olmak için, özgüvenleri olmalıdır. Ama kolay değildir bu. İnsanların yalın olmakta ne kadar zorlandığını, yalın olmaktan ne kadar korktuğunu tahmin edemezsiniz. Yalın olurlarsa, basit düşünen kimseler olarak görüleceklerinden kaygı duyuyorlar. Elbette, aslında, bunun tam tersi söz konusudur. Net, kararlı insanlar en yalın insanlardır…  [A.A.Ç.]

Son söz yeniden Sn. Turgut UZERin:
Liderlik, yöneticilik, başkanlık gibi kavramlar her zaman yerlerinde kullanılmamaktadır:

Yöneticilik ve başkanlık (ve temsilcilik), birer iştir (Profession). Yönetici, bir topluluğu yönetme işini yapmak üzere esasen dışardan (yani üçüncü şahıstan) atanmış kişidir. İşi, yönetmektir. İlgili topluluğun seçtiği bir kişi değildir, ilgili topluluğun içinden gelmesi de şart değildir. Şef, müdür gibi statüler, yönetim işinin statüsünü ifade eder.

Başkan (ve temsilci), bir topluluğun, kendini tanımlanmış, belli, belirgin konularda yönetmesi (başkan) veya temsil etmesi (temsilci) için seçtiği kişidir. Topluluğun kendisi tarafından seçilir ve yapmak üzere seçildiği işi yapar. Yönetim Kurulu Başkanı, federasyon başkanı, kulüp başkanı, sivil toplum kuruluşu başkanı, meclis başkanı, parti başkanı, sendika başkanı, işyeri temsilcisi, öğrenci temsilcisi gibi görevler bu tanıma girer ve yine bir iş ve bir statü belirtir.

Liderlik (Leadership) bir iş veya statü değil, bir karakter özelliğidir. Bu karakter özelliği, iki parçadan oluşur:

1. Karizma: Karizma, insanları etkileyebilme yeteneğidir. Karizması yüksek insan fark edilir. Olumlu anlamda fark edilmesi de gerekmez, sadece fark edilir. Karizması düşük olan insan ittirerek karizmasını yükseltemez, karizması yüksek insan ise ne kadar uğraşsa da düşüremez. Bir insanın karizması given dır (doğuştan var olan). Liderlik açısından karizmanın önemi ise şu şekilde ifade edilebilir: Karizması yüksek insan topluluğu etkiler, etkisi altına alabilir, karizması düşük insan topluluğu etkileyemez.

2. Vizyon: Vizyon, ileriye dönük çıkarımlar yapabilme, hedef koyabilme, ileriyi kestirebilme, gelecek ile ilgili karmaşık faktörleri biraraya getirip anlaşılır bir sonuç çıkarma yeteneğidir.

Karizma ve Vizyon, bir insanda yüksek düzeyde biraraya gelmişse, o insanda liderlik özelliği kuvvetli olur. Bazı insanların karizması yüksektir ve topluluğu etkilerler. Ancak vizyon düşükse etkiledikleri topluluğa ne hedef vereceklerini bilemediklerinden sadece etkiledikleriyle kalırlar. Bazı insanların ise karizması düşüktür ancak vizyonları yüksektir. Çok iyi ikinci insan, danışman olurlar.

Liderlik yeteneğinin liderlik yapma fiiline dönüşmesi için ise ortamda bir belirsizlik olması gerekiyor. Liderlik yeteneği olup da bunun ortaya çıkacağı ortam oluşmaması nedeniyle bunu hiç fiiliyata dönüştür(e)memiş veya arada sırada ortaya çıkartan durumlar da vardır.

Özet çalışmasının başında da belirtildiği gibi, böyle bir ortamdan tek ve kesin bir sonuç / tanım çıkması beklenemezdi, nitekim öyle de oldu. Bu noktadan sonra devam eden / edecek tartışmalar bu çalışmaya giremedi. Ama yine de buraya kadar olan katkılarla ve farklı görüşlerin harmanlanmasıyla, Lider Tarifi ve Liderlik konusunda bir beyin jimnastiği yapmış olduk. Tüm katılımcılara tekrar teşekkürler.

Kigem.com Kişisel Gelişim Merkezi’nin kısaltmasıdır. Türkçedeki ilk kişisel gelişim ve sosyal başarı portalıdır. Yazar Mümin Sekman tarafından yayın hayatına sunulmuştur. 2000 yılında yayına başlayan site, 19 yıldır kesintisiz bir şekilde geliştirici yayınlarına devam etmektedir. Sitenin yıllık ziyaretçi sayısı 5.000.000 kişiyi aşmaktadır. İçeriği uzman bir ekip tarafından özenle hazırlanmaktadır.

MAKALE

Yoksa siz de mi helikopter ebeveynsiniz?

Manşet, helikopter ebeveynlik ölçeği, helikopter ebeveyn, ebeveynler çocukları nasıl etkiliyor, ebeveyn

Helikopter ebeveynler, çocukların etrafında pervane olan aşırı kontrolcü ebeveynlerdir. Peki helikopter ebeveyne sahip olan çocuklar, hayatta ne gibi sorunlarla karşılaşır? İşte yanıtı…

Yeni Nesil (Helikopter) Ebeveynlik: Çocuklar Bu Durumdan Nasıl Etkileniyor?

Ebeveynlerin çocuklarının hayatlarına dahil olması, onlarla vakit geçirmesi, kararlarında yanlarında olması, koruyucu ve kollayıcı olması – doğru seviyede kaldığı sürece – çocuklar için oldukça olumlu bir durum. Ancak yeni nesil ebeveynler arasında farklı bir ebeveynlik tarzı ortaya çıkıyor: helikopter ebeveynlik1. Adından da anlaşılacağı gibi bu ebeveynlik stilinde ebeveynler fazla çocuk odaklı ve korumacı bir tavırla tıpkı bir helikopter gibi sürekli çocuklarının tepesinde geziyorlar. Onlar adına her şeyi kontrol ediyorlar, kararlar alıyorlar ve problemleri çözüyorlar. Bir ebeveyn için sürekli çocuğuna odaklanmak, daima onu koruyup kollamak ve kontrol etmek hayat tatmini sağlayabilir. Peki bu durum çocukları nasıl etkiliyor? Sürekli yeni neslin artan kaygı düzeyinden, antidepresan ilaç kullanma sıklığından, karar alma konusundaki eksikliklerinden bahsediliyor. Acaba bu durum helikopter ebeveynlik ile ilgili olabilir mi?

Genel olarak ebeveynlik davranışlarına baktığımızda kontrolcü davranmanın zararlarını gösteren birçok bilimsel çalışma var2. Ancak bu kontrolcü davranışlar çoğu zaman çocuğun davranışlarını bilinçli bir şekilde kısıtlama, hayatına sınırlar koyarak sürekli müdahale etme, bağırarak, tehdit ederek, çocuğu sindirerek istediğini yaptırma gibi olumsuz ve çocuğun iyiliğini çok da ön plana koymayan bir şekilde ortaya çıkıyor. Helikopter ebeveynliği bu tarz kontrolcü ebeveynlikten ayıran belki de en önemli özellik amacının aslında tamamen iyi niyetli olması. Helikopter ebeveynler çocuklarını okula götürüyorlar ama sağlıklı bir şekilde oradan ayrılmak yerine, bahçede beklemeyi veya hatta sınıfa girip çocuklarının yanına oturmayı tercih ediyorlar. Üniversite yaşındaki çocukları oda arkadaşlarıyla sorun yaşadıklarında telefon açıp olaya müdahil oluyorlar. Hatta Amerika’da son yıllarda sıkça görüldüğü üzere çocukları üniversitedeki derslerinden düşük notlar aldıklarında hocalara ve hatta okul yönetimine telefon açmada bir sakınca görmüyorlar. Bu ebeveynler sıcak ve şefkatli. Çocuklarının hayatlarına dahil olmayı onlara yaptıkları bir iyilik olarak görüyorlar. Ancak bunu yaparken insan gelişiminde kendiliğinden oluşması gereken otonomi kazanma, kendi kararlarını kendi veren ve kendi ayakları üzerinde durabilen bir birey olma yeteneğini çocuklarının ellerinden alıyorlar4. Çocuklarının hayatlarında fiziksel ve duygusal olarak yer edinmeyen ve bu şekilde çocuklarına zarar veren ebeveynlerin aksine helikopter ebeveynler bu konuda aşırıya kaçıyorlar ve çocuklarının bireyselleşme sürecini sekteye uğratıyorlar.

Peki çocukların hayatına müdahil olma sınırını belirleyen etkenler nelerdir? Öncelikle çocuğun yaşını ve yaşının getirdiği kabiliyetleri göz önünde bulundurmak çok önemli. Ama bunun yanı sıra durumları da iyi okumak gerekiyor. Çocuğun kişisel alanına müdahale etmeden sınırı koruyabilmek bu işin sırrı. Helikopter ebeveynler bu sınırı koruyamıyorlar. Çocuğun her anını kontrol etmeye çalışıyorlar, kendisine ait özel bir alan bırakmıyorlar. Bunun yanı sıra çocuğun kendini geliştirebileceği, kendi alanında mutlu ve özgür bir şekilde hareket edebileceği alanlar yaratmak onlara iyi gelirken, bu alanlara müdahale etmek çekingen ve çocukların kendini yetersiz görmesine yol açabiliyor4. Özellikle de geç ergenlik ve erken yetişkinlik dönemlerinde çocuklar tam da kendi kimliklerini bulma çabası içerisindeyken müdahaleci davranışlar çocukların gelişimine iyi gelmiyor5.

Bağlanma Stilleri” başlıklı yazımızda bahsettiğimiz üzere bağlanma teorisine göre erken çocukluk döneminde ebeveynlerimizle yaşadığımız deneyimler, gelecekteki deneyimlerimizi etkiliyor. Helikopter ebeveynlere sahip çocuklar genellikle güven problemi yaşıyorlar ve bu durum gelecekteki ilişkilerine zarar veriyor6. Bunun yanı sıra, hayata ne yazık ki hazırlıksız yakalanıyorlar. Kendi işlerini kendi başlarına halledemeyecekleri duygusuna kapılıyorlar. Bağımsız olmayı öğrenemediklerinden sıradan aktiviteleri yapabilme yeteneğine bile sahip olduklarını fark edemiyorlar.  Hayatlarında bir sorunla ya da tümsekle karşılaştıklarında, kendileri yerine o sorunu sihirli bir şekilde ortadan kaldıracak bir kişinin ya da varlığın olduğuna inanıyorlar. Savaşmaya ya da mücadele etmeye ihtiyaç duymuyorlar çünkü bu zamana kadar her şey ebeveynleri tarafından onlar için sağlanmış. Dünyayı ya da kendi dünyalarını değiştirme gereklilikleri yok çünkü hiçbir sorun sonsuza kadar sürmez. Sihirli bir güç (yani ebeveynleri) gelip sorunları onlar için kolayca yok edebilir. Bundandır ki bu şekilde büyüyen çocuklar, büyüyünce de hala ebeveynlerine bağımlı yetişkinlere dönüşüyorlar.

Üniversite öğrencileriyle yapılan bir araştırmaya göre helikopter ebeveynlere sahip olan çocuklarda daha yüksek anksiyete ve depresyon ve daha az hayat tatmini görülüyor7. Helikopter ebeveynlere sahip olan bu üniversite öğrencileri kendilerini yetersiz ve yeteneksiz görüyorlar. Başka bir araştırma ise yine üniversite öğrencilerinin kendi özgüvenlerini arttıracak aktiviteleri keyif verecek aktivitelere (seks yapmak, içki içmek, şeker tüketmek) dahi tercih ettiklerini gösteriyor. Bu çocukların ebeveynlerinden gördükleri şefkatin başarıya ve kendilerine çizilen yolu takip etmeye odaklı bir şefkat olduğu değerlendirildiğinde bu sonuç şaşırtıcı değil. Üstelik bu kadar koşullu gösterilen sevgi çocuklara uzun vadede zarar da veriyor. Ebeveynleri tarafından “matematikten 90 aldığı için”, “komşuların yanında düzgün davrandığı için”, “annesini üzmediği için” sevilen ve övülen çocuklar bunları sağlayamadıklarında sevgisiz ve ilgisiz kalmış gibi hissedebiliyorlar.

Bütün bu araştırmalardan çıkarılan sonuç ise şu: Bu şekilde yetiştirilen çocuklar belki akademik olarak daha başarılı olabilirler ama kendilerini hayatta daha çaresiz ve yetersiz hissediyorlar. Çocuklarımızın hayatlarındaki yerimizi sağlam bir şekilde korurken bunu sevecen ve sıcak bir şekilde ve doğru sınırlar içerisinde yapmaya özen gösterirsek, kendi benliklerini tam olarak oluşturabilen mutlu, başarılı, güçlü ve bağımsız bireyler yetiştirebiliriz.

Yazan: Ande Ömeroğlu & Gizem Sürenkök
Düzenleyen: Gizem Sürenkök
Kaynak: www.yakiniliskiler.com

Okumaya devam et

MAKALE

Ne kadar uzun yaşayabiliriz?

yaşlanmayı durduran şeyler, yaşlanmak, yaşlanma korkusu, yaşlanma karşıtı, mikrobiyom, Manşet, insan ömrünü uzatma çalışmaları, hücre yenilenmesi

Bilim insanları yıllardır yaşlanmayı önleme konusunda birçok çalışma yapıyor. Peki yaşlanmayı önlemek gerçekten mümkün mü? Ömrümüzü uzatabilir miyiz? İşte tüm bu sorulara cevap niteliğinde yapılan araştırmalar…

Yaşlanma süreci nasıl önlenebilir?

Dünyanın her köşesinde bilim insanları yaşlanmaya çare arıyor. Bunun için üç boyutlu yazıcılarda organ üretiminden vücuttaki mikrobiyomu değiştirme yoluyla yaşlanmayı önlemeye kadar çeşitli çözümler üzerinde duruluyor. Peki insan ömrü ne kadar uzatılabilir?

Yaşlanma kaynaklı kanser, romatizma ve Alzheimer gibi hastalıklardan dünyada her gün 100 bin kişi ölüyor. Ancak pek çok bilim insanı bunun kader olmadığına inanıyor.

Yaşlanma tam olarak nedir? Hücre düzeyinde ele alacak olursak, zamanla azar azar oluşan hasarların hücre, doku ve organlarda yayılmasıdır diyebiliriz.

Hücrelerde hasar, onarımdan daha hızlı geliştiğinde yaşlanma baş gösterir. Danimarkalı doktor Kaare Christensen yıllar boyu hasta tedavisinin ardından, Yaşlanma Araştırmaları Merkezi’ni kurarak bu hastalıkların ortaya çıkmasının nasıl engellenebileceği üzerinde araştırmalara başladı.

Bu konuda bazı gelişmeler kaydedildiğini söylüyor Christensen. 1800’lerin ortalarında ortalama ömür 40 yaş iken bugün Kuzey Avrupa ülkelerinin birçoğunda 80 yıla yaklaşıyor, diğer ülkelerde de önemli gelişmeler gözleniyor.

Diş sağlığı gelişiyor

Aynı zamanda umut verici başka bir gelişme daha olduğunu söylüyor Christensen. “Her geçen yıl yaşlıların diş sağlığında iyileşme gözleniyor.”

Dişler genel sağlık açısından bir tür barometre işlevi görüyor. Onların sağlıklı olması düzgün beslenmeyi ve daha iyi besin emilimini sağlıyor. Ayrıca vücudun diğer kısımlarının da daha sağlıklı olduğunun göstergesi onlar.

Christensen, yaşlıların IQ testlerinde de eskiye kıyasla artık daha iyi sonuç alındığını, bunun ise dünya çapında daha iyi yaşam koşullarıyla bağlantılı olduğunu söylüyor.

“Daha iyi yaşam koşulları, daha iyi eğitim ve ne tür işlerde çalışıldığının etkisi bu.”

Bu gelişmenin devam edeceğine inanıyor. Peki daha ne kadar?

Dünyada kayda geçmiş en uzun ömür, 122 yaşında iken 1997’de ölen Fransız kadın Louise Calment’e ait. Geçen 20 yılda da birçok gelişme kaydedildi.

Yazıcıda organ üretmek

Hindistanlı biyofizikçi Tuhin Bhowmick’e göre, yaşlılıktan kaynaklı ölümlere kalp, akciğer ve karaciğer gibi yaşamsal organların işleyiş bozukluğu neden oluyor. Sağlıklı organ nakli halinde ömür uzatmak mümkün olabiliyor.

Ancak dünyada organa ihtiyaç duyanların sayısı organ bağışı yapanlardan çok daha fazla. Ayrıca uygun organın bulunması sorunu söz konusu. Çoğu zaman bu bekleyiş sırasında yaşlı hastaların öldüğü görülüyor.

Peki bir insandan organ almak yerine ihtiyaç duyulan organın, hastanın vücudunun reddetmeyeceği bir tarzda laboratuvarda üretilmesi, üç boyutlu yazıcıdan çıkarılması mümkün olabilir mi?

Bhowmick, bu tür bir yazıcının kartuşunda mürekkep yerine protein ve hastanın kendi hücreleri olacağını söylüyor. Böylece vücudun yeni organı reddetme ihtimali ortadan kalkıyor.

Bhowmick ve ekibi Hindistan’ın ilk yapay karaciğer dokusunu üretti. Önümüzdeki beş yıl içinde de minyatür bir karaciğer üretilmesi üzerinde çalışıyor. Bunun vücudun dışında, taşınabilir bir cihaz şeklinde olması öngörülüyor.

8-10 yıla kadar ise vücudun içine nakledilerek normal işlev görecek bir karaciğer üretilmesi plan dahilinde.

Peki akciğer ve kalp nakli ile de ömür uzatmak mümkün mü? Bhowmick her durumun kendine özgü yanları olduğunu ve tek tek ele almak gerektiğini söylüyor.

“Hastanın ölümüne neden olan organının yerine yeni organ nakli ile ömrünü 20 yıl uzatabilirsiniz. Örneğin karaciğerde bu mümkündür. Ama beyin ve kalpte aynı şekilde işlemez.”

Bhhowmick, bu tür gelişmeler sayesinde milenyum kuşağının (1981 sonrası doğanlar) ömrünün 135 yaşa kadar uzatılabileceğine inanıyor.

Mikrobiyom umudu

ABD’de moleküler ve insan genetiği profesörü Meng Wang, tıpta en çok heyecan yaratan yeni alanlardan biri olan mikrobiyom üzerine araştırmalar yapıyor.

“Bunlar vücudumuzun içindeki sindirim sisteminden dışındaki derimize kadar bizimle yaşayan minik mikroorganizmalardır.”

Gözle görülmeyen bu organizmaların çoğu bakteridir, ancak mantar, virüs ve diğer mikropları da içeriyor. Eskiden bilim insanları bunlara pek ilgi göstermiyordu. Oysa vücut üzerinde büyük etkileri olduğunu bugün biliyoruz.

Son araştırmalar, mikrobiyomun insan için ek bir organ işlevi gördüğünü gösteriyor. Vücudumuzun farklı ilaçlara verdiği tepkiden davranışlarımıza kadar birçok şeyi etkiliyor.

Wang, mikrobiyomun yaşlanma sürecini nasıl etkilediğini anlamak için, iki-üç haftalık ömrü olan solucanlarla deney yapıyor. Solucanın mikrobiyomunu değiştirerek ömrünü uzatmak mümkün mü sorusuna yanıt arıyor.

Solucanın sindirim sisteminde yaşayan bir bakteriyi seçip genleriyle oynayarak farklı türler elde ediyor ve bu bakterileri farklı solucanlara yediriyor. En fazla üç haftalık ömrü olan solucanları kontrol ettiğinde bazılarının hala canlı olduğunu görüyor.

Solucanlar yaşlandıkça daha zor hareket ederler; oysa yeni mikrobiyom edinmiş olanlar çok daha rahat ettikleri gibi, hastalıklara karşı daha dayanıklıydılar.

Wang bugün aynı deneyi fareler üzerinde yapıyor. Belki de bir gün doktorlar hap yoluyla vücudumuzdaki mikrobiyomu değiştirerek insan ömrünü uzatabilir.

“Bazı meslektaşlarım 200-300 yaştan söz ediyor. Ama bana kalırsa 100 de iyi bir rakam” diyor Wang.

Hücrelere ne oluyor?

Yaşlandığımızda ilginç bir şey olur. Tek tek hücreler yaşlanma sürecinde, ölmekte olan veya hasar gören hücrelerin yerini almak üzere bölünür. Ancak bunun işleyişi mükemmel değildir. Bir hücre ne kadar çok bölünürse o kadar yaşlanır, ömrünün sonuna yaklaşır. Ama ölmek yerine yaşamaya devam eder, etrafındaki diğer hücrelerle haberleşmeye, yıkıcı bir işlev görmeye başlar.

Bu yaşlı hücreler civardaki hücrelere de yaşlılık ‘bulaştırır’, böylece yaşlı hücrelerin sayısı artar ve sonunda vücut artık bunu kaldıramaz hale gelir.

İngiltere’deki Exeter Üniversitesi’nde moleküler genetik profesörü Lorna Harries, bu yaşlı hücrelerden kurtulmanın yolunu arıyor.

Bir süre önce, yaşlı deri hücrelerine bir kimyasal madde sürüldüğünde ne olacağı araştırıldı. Harries bu işlemden sonra hücrelerin gençleştiğini söylüyor. Böylece insan hücresinde yaşlanma sürecinin geriye alındığı ilk deney gerçekleştirilmiş oldu.

Dünyanın birçok yerinden yatırımcı ve bilim insanından teklif alan Harries insan ömrünün doğal bir maksimum limiti olduğuna inanıyor. Ama bu araştırmanın, demans ve kalp ve damar hastalıklarının dejeneratif etkisini gidermeye yönelik yeni tedavilerin bulunmasında bir adım olmasını, böylece doğal ömrünü tamamlamadan erken ölenlere umut olmasını istiyor.

Peki, tekrar aynı soruya dönecek olursak: Ne kadar uzun yaşayabiliriz?

Belki bir gün, hasar görmüş organlarımızı yenileme, mikrobiyom içeren hap takviyeleri ile vücudumuzu genç tutma ve hücrelerimizin yaşlanmasını önleme olanağımız olacak.

Bütün bunlar insan ömrünü ne kadar uzatabilir? Bhowmick’in öngörüsüyle, milenyum kuşağı 135 yaşına kadar yaşayabilir. Bu, 1981 doğumlu birinin 2116’ya kadar yaşaması demek. O zamana kadar kim bilir başka ne gelişmeler olur?

Yazarlar: Diego Arguedaz Ortiz / Beth Sagar Fenton /
Helena Merriman
Kaynak: www.bbc.com

Okumaya devam et

MAKALE

Gamification: Eğlenerek öğrenme

oyunlaştırma uygulamaları, oyunlaştırma tekniği, oyunlaştırma modelinin bileşenleri, oyunlaştırma, oyun, Manşet, gamification, eğlenerek öğrenme, eğitim

Eğitimde oyunlaştırma yöntemi yaygın bir şekilde kullanılmaya başlandı. Bu yöntemin amacı oyunun kendisi değil, oyun-dışı alanlarda motivasyonu artırmaktır. Peki yeni nesile gelecek vaad ettiği düşünülen oyunlaştırma (gamification) tam olarak nedir? İşte yanıtı…

İşte size eğitimde oyunlaştırma

İngilizce’de ‘play’ ve ‘game’ kavramları Türkçe’de isim olarak ‘oyun’ diye çevriliyor ancak arada önemli bir fark var. ‘Game’de bir kural, bir amaç varken; ‘play’de yok. Play’in insanların rahat bir şekilde, herhangi bir amaç ya da kural olmadan oynaması olduğu söylenebilir.

Şöyle düşünelim, bir balon, balonu sınıfın ortasına bırakıyoruz, “çocuklar oynayın” diyoruz, elleriyle balona vuruyorlar ve oynuyorlar. Ne zaman ki çocuklara, “balonu yere değdirmeyin” denilirse o zaman ‘play’ birden ‘game’ oluyor. Hatta daha eğlenceli hale getirmek için aralarından iki kişi seçip, “sizler de balonu yere düşürmeye çalışacaksınız” denilirse oyuna ‘engel’ eklenmiş oluyor. Hatta buna süre de ekleyip, “1 dakikanız var, bu süre içinde balon yere değmeyecek” talimatı da verilebilir. Şimdi düşünün ki bu balonlar farklı özelliklere sahip, her bir balonun üzerinde değişik konular ya da cevaplar yazıyor ve çocuklar doğru balonu özellikle yere düşürmemeye çalışıyor. Böylelikle oyun eğitsel hale geliyor.

Bunun gibi oyunları öğretmenler sınıflarında kullanıyorlar, kullanmalılar ve oyunun gücünden eğitimde de yararlanmaları gerekiyor. Eskiden oynanan çok güzel oyunlar vardı, bunları bile hatırlayıp “nasıl derslerimde kullanabilirim” diye düşünseler, bir başlangıç olur.

‘İsim-şehir’ derslerde kullanılabilir

Oyunlaştırma ise; elementlerin oyun olmayan bir ortamda kullanılması olarak ifade edilebilir. Aslında tanımlar hep bu şekilde geçiyor ancak dikkat edilmesi gereken nokta şu, ‘oyun olmayan ortam’dan kasıt aslında ‘play’ olmayan bir şekilde kullanılması. Yani oyunlaştırmada aslında bir oyun (play) yok. Ama oyunların içerisinde olan birçok oyun elementi kullanılabilir. Bunlardan bazıları puanlar, başarılar, ödüller, geri bildirim, içerik açma, liderlik tablosu, koleksiyon, rozetler, avatar, seviyeler, kombolar, rastgelelik, hikâye gibi. Bunlar birbirleriyle uyumlu ve pedagojik olarak uygun bir şekilde eğitimde kullanıldığında da eğitimde oyunlaştırma yapılmış oluyor.

Eğitimde oyunlaştırmayı çok güzel bir örnekle, biraz sizi eskiye götürerek açıklayayım. Hatırlarsınız, isim-şehir-bitki-hayvan-eşya-artist oyununu. Aslında tam bir oyunlaştırmadır, çünkü orada oyun oynamazsınız yani ‘play’ yok ama oyun elementleri var. Örneğin zamana karşı yarışırsınız; belirli kurallar, puanlar ve rastgelelik var. Çünkü hangi harfin çıkacağını bilmezsiniz ‘A’ diye başlayıp içinizden “dur” denilene kadar sayarsınız. Ayrıca aynı cevabı bulanlar az puan alırken, farklı cevaba ulaşanlar daha çok puan alırdı. En sonunda puanlar toplanır, bir skor elde edilir, o puanlar toplanır, kazanan belli olurdu. Bu oyunlaştırmayı derslerde öğretmenler konularına göre kullanabilir, sütun sayısını artırabilir veya azaltabilir, dersine göre içeriği değiştirebilir… İşte size eğitimde oyunlaştırma.

Ödül ve ceza motivasyonu düşürebilir

Oyunlaştırma istenilen bir davranışı motive etmek amacıyla kullanılıyor. Dolayısıyla en temelde davranışçı yaklaşım odaklıdır. Dolayısıyla eğitimde oyunlaştırmayı kullanırken dikkat edilmesi gereken noktalar var. Cezayı zaten dahil etmemekle birlikte özellikle oyunlardaki ödül, rozet, liderlik tahtası gibi elementlerin eğitimde mümkün olduğunca kullanmaması gerekiyor. Bir öğrenciyi motive etmeye çalışırken diğerlerinin motivasyonu düşürüldüğünde ve o öğrenciler kaybedildiğinde geri kazanmak çok zor hale gelebilir.

Düşünün ki, bir anne-baba çocuğuna diş fırçalama alışkanlığı kazandırmaya çalışıyor ve bunun için de oyunlaştırmadan yararlanmak istiyor. Çocuğuna “5 gün boyunca dişlerini fırçalarsan hafta sonu sana oyuncak alacağım” diyor. Çocuk oyuncak almak için 5 gün dişlerini sorunsuz fırçalıyor, buna karşılık oyuncağı da alınıyor (ödülü veriliyor). Ancak sonraki hafta dişlerini fırçalama vakti gelip, “Eğer dişlerimi fırçalarsam ne alacaksın?” diye sorduğunda, anne-baba aslında o anda nasıl bir yanlış yaptığını fark eder.

Halbuki ona dişlerini oyuncak için değil, diş sağlığı için fırçalaması gerektiğini, bunun kendi sorumluluğu olduğunu, ne gibi yararları olacağını, fırçalamazsa ne gibi zorluklar yaşayacağını güzel ve detaylı bir şekilde anlatmak daha faydalı sonuçlar ortaya çıkarır. Aynı durum ödevler için de geçerli. Ödevi bir ödüle bağlamak yapılacak en büyük yanlışlardan biri.

Oyunlaştırma kısa vadede davranışları görmek için olumlu sonuçlar verebilir, ancak uzun vadeli bir sonuç için çözüm değil. Ek olarak, oyunlaştırmada ödül kullanımı bir davranışı tetiklemede işe yarar gibi görünüyor, yani çocuk derste rozet almak için sınıfını temiz tutuyor ancak evde elindeki çikolatanın kağıdını ortalık yerde bırakabiliyor. Dolayısıyla puan/rozet/ödül alacağı ortamda o davranışı sergilerken başka yerlerde aynı performansı göstermeyebilir.

Önemli olan davranışı içselleştirmek

Asıl önemli ve zor olan ise bu davranışları içsel motivasyona dönüştürmek; yani çocuğun kendiliğinden, herhangi bir dışsal motivasyona bağlı kalmadan, yerdeki çöpü almasını ve onu çöpe atmasını sağlamak. Aynı şekilde kendi kendine ödevini bir sorumluluk olarak anlamlandırıp, siz söylemeden veya bir ödüle bağlamadan bunu yapması. Dışsal motivasyonlar, kişiden kişiye değişmekle birlikte, bazen davranışı içsel motivasyona dönüştürebilir. Aynı şekilde her dışsal motivasyon, herkesi motive edecek diye bir genelleme de yapılamaz. Yani çikolata, her gün çikolata yiyen bir öğrenciyi motive etmeyebilir ya da puan, zaten başarılı olan bir öğrenciyi motive etmeyecektir.

Bir diğer elementi ise çok basit bir şekilde şöyle örneklendirelim, sınava girerdik, sınavdan sonra kimin kaç puan aldığı, sizin en yüksek puanı alıp almadığınız, arkadaşlarınızı ya da en yakın arkadaşınızı geçip geçmediğiniz, sınıfın kaçıncısı olduğunuz çok daha önemli hale gelirdi (dışsal motivasyon). Asıl önemli olan öğrenip öğrenemediğimiz, hangi konularda eksik olduğumuz, hangi konuları daha çok çalışmamız gerektiği değildi, hiçbir zaman da olmadı neredeyse (içsel motivasyon). Ama oyunlarda ve oyunlaştırmada çok sık kullanılan ‘liderlik tablosu’ndaki yerimiz bizim için önem taşıyordu, tablonun yukarısında olanlar için üst sıralara çıkma yarışı varken, alt sıralardakiler ise “nasılsa biz hiç başaramayız bari dersten geçmeye bakalım” şeklinde düşünüp derse yönelik motivasyonlarını kaybediyorlardı. 

Onları yarıştırmak hırsa ve çıkar çatışmasına dönüşebilir

Öğrencilerin birbirleri ile yarıştırılmaları bunun rekabete, hırsa ve çıkar çatışmasına dönüşmesine, birbirleriyle dalga geçmelerine neden olabilir. Özellikle küçük yaşlarda, öğrencilerin henüz bu gibi durumları duygusal olarak anlamlandıramadıkları ya da yanlış anlamlandırabilecekleri seviyede oyun elementlerini derslere entegre etmemek daha doğru olur. Ancak daha büyük çocuklarda ve yetişkinlerde oyunlaştırmanın işe yaradığını kanıtlayan örnekler ve akademik çalışmalar da mevcut. Eğitimde oyunlaştırmadan ille de yararlanacaksak becerilere odaklanmak daha akılcı olabilir. Problem çözme, eleştirel düşünme, yaratıcılık gibi becerileri teşvik etmek için oyunlaştırmadan yararlanılabilir.

Bu noktada, şunu da belirtmek gerekiyor, kesinlikle öğrencilerin doğru davranışlarının pekiştirilmemesi, yanlış davranışlarının düzeltilmemesi gerektiği savunulmuyor. Onların bireysel özellikleri göz önünde bulundurularak, davranışlarıyla ilgili anlık, düzenli ve eksikliklerine yönelik tamamlayıcı geri bildirimler verilmeli. Bu sayede, öğrenciler pekiştiricilere bağımlı hale gelmeden, iç denetimli bireyler olabilirler. Ancak o zaman öğrenci kaç aldığını, ya da sonucunda karşılık olarak ne alacağını değil, nerede yanlış yaptığını ve neyi düzeltmesi gerektiğini merak eder.

Oyunda kalın, oyunla kalın, bir de çok fazla sokağa çıkamayan günümüz çocuklarıyla özellikle fiziksel oyunları çok oynayın.

Yazar: Yrd. Doç. Dr. Yavuz SAMUR 
Kaynak: www.hurriyet.com.tr

Okumaya devam et
Advertisement

EĞİTMENLER

Manşet, Her Şey Seninle Başlar eğitmenleri, Başak Koç Manşet, Her Şey Seninle Başlar eğitmenleri, Başak Koç
EĞİTMENLER3 hafta önce

Her Şey Seninle Başlar Eğitmeni: Başak Koç

Milli voleybolcu Başak Koç, 1993 yılında Eczacıbaşı Spor Kulübü’nde spor kariyerine başladı. Galatasaray, Fenerbahçe, İstanbul Büyükşehir Belediyesi, Işıkspor’da forma giydi.  Aktif...

Her Şey Seninle Başlar eğitmeni: Her Şey Seninle Başlar eğitmeni:
EĞİTMENLER2 ay önce

Her Şey Seninle Başlar eğitmeni: Batuhan Kürkçü

1987 yılı Ankara doğumlu olan Batuhan Kürkçü, Hacettepe Üniversitesi Biyoloji bölümünden mezun oldu. Askerlik sonrasında Türk Hava Kurumu Uçuş Akademisi’nde...

Ümit Sedat Bayram, Manşet, Her Şey Seninle Başlar eğitmenleri Ümit Sedat Bayram, Manşet, Her Şey Seninle Başlar eğitmenleri
EĞİTMENLER2 ay önce

Her Şey Seninle Başlar eğitmeni: Ümit Sedat Bayram

ÜMİT SEDAT BAYRAM KİMDİR? Ümit Sedat Bayram 1977 yılında Ankara’da doğdu. Hacettepe Üniversitesi’nde mühendislik eğitimi aldı. Ulusal bir ilaç firmasında...

Manşet, Her Şey Seninle Başlar eğitmenleri, Harun Kılcı Manşet, Her Şey Seninle Başlar eğitmenleri, Harun Kılcı
EĞİTMENLER2 ay önce

Her Şey Seninle Başlar eğitmeni: Harun Kilci

Harun Kilci Kariyer ve Yönetim Danışmanı Eğitmen 1999 yılında Kara Harp Okulundan Sistem Mühendisi olarak mezun oldu, 2005 yılında işletme...

Her Şey Seninle Başlar eğitmenleri, Manşet, Kübra Yalçın Her Şey Seninle Başlar eğitmenleri, Manşet, Kübra Yalçın
EĞİTMENLER3 ay önce

Her Şey Seninle Başlar eğitmeni: Kübra Yalçın

Kübra Yalçın İK Yöneticisi, Eğitmen Adana’da dünyaya gelen Kübra Yalçın birincilikle girdiği Doğu Akdeniz Üniversitesi İngilizce İşletme Bölümü’nden ‘Şeref Öğrencisi’...

Meltem Can Karabay Meltem Can Karabay
EĞİTMENLER3 ay önce

Her Şey Seninle Başlar eğitmeni: Meltem Can Karabay

Meltem Can Karabay Yaşam Koçu ve Eğitmen İstanbul Üniversitesi Arkeoloji ve Sanat Tarihi bölümünden mezun oldu. Kişisel gelişim alanına duyduğu...

Lisanslı Her Şey Seninle Başlar eğitmenleri Lisanslı Her Şey Seninle Başlar eğitmenleri
EĞİTMENLER3 ay önce

Her Şey Seninle Başlar eğitmeni: Özlem Baydar

Geçen yıl Her Şey Seninle Başlar eğitmen eğitimi açılmıştı. Seçilen eğitmen adaylarına Mümin Sekman tarafından eğitimler verildi ve artık göreve...

TREND