Sosyal Medya Hesaplarımız

MAKALE

Liderliğin tarifi ve ataleti yenmek

ODTÜ ENDÜSTRİ MÜHENDİSLERİ MEZUNLARININ sitesinde yer alan bir makale…Liderlik ve ataleti yenmek hakkında…Akademik araştırma yapanların dikkatine!

ataleti yenmek, atalet nasıl yenilir, atalet

LİDERLİĞİN TARİFİ

A. Alper Çeltek

15-20 Mart 2002 tarihleri arasında Metu-IE-Alumni listesi üzerinde, Lider Tarifi ve Liderlik üzerine yürütülen fikir alış-verişine ait bir özet aşağıda bilgilerinize sunulmaktadır. Özet çalışması sırasında, büyük oranda orijinal ifadelere dokunulmamaya çalışılmıştır. İlk bakışta kolaycılık gibi görünen bu nokta, bırakınız kelimeleri, virgülün/noktanın yerinin değiştirilmesi dahi verilmeye çalışılan anlamı etkileyeceğinden, titizlikle gözetilmiştir.

Bunun yanında, benzer görüşlerin bir arada verilmesi yerine, doğal tartışma ortamındaki gel-gitlerin bozulmaması amacıyla, görüşler kronolojik sıraya sadık kalınarak filtrelenmiştir. Bir nevi kopyala-yapıştır çalışması olan özetleme işi, bu hali nedeniyle de bir kolaj çalışmasına dönüşmüştür. Pek doğaldır ki bu tip bir çalışmadan tek bir sonuç veya tanım çıkması beklenmemelidir [A.A.Ç.].

Konu üzerine yazışmalar; Sn. Turgut UZERin [1] ilk yazısı ile başlamış ve Sn.Necip ÖZBEY [2], Sn. Mehmet KILIÇ [3], Sn. Tamer SIRCALI [4], Sn. Selçuk AYTİMUR [5], Sn. Eyüp ÖZTÜRK [6], Sn. Tunç ÇELİK [7], Sn. Şenol KESERLİOĞLU [8], Sn. Osman COŞKUNOĞLU [9], Sn. Özer YENİAY [10], Sn. Sinan KAYALIGİL [11], Sn. Didem ÇULHA [12] ve Sn. Arslan ÖRNEK [13] katkılarıyla devam etmiştir. Konu ile ilgili yazışmalar içerisinde, Sn. Ercan ERKULun da katkılarından söz edilmesine karşın, ilgili mesajı alınamadığı için kendisinin görüşleri bu harmanlamaya dahil edilememiştir. Katkı koyan tüm katılımcılara teşekkürlerimizi sunuyoruz. Belirtilen isimler, listeye gelen mesajların kronolojik sırasına göre numaralandırılmıştır ve özet içerisindeki referanslar da yine bu numaralar aracılığıyla yapılacaktır [A.A.Ç.]:

Fortune dergisinde yayınlanan bir tanıma göre; Lider, ortamdaki belirsizliği absorbe eden kişidir. Bu tanımda absorbe eden yerine emen kelimesinin olması tanımın vermek istediği anlamı tam olarak yansıtmamaktadır [1]. Yine bu tanımdan hareketle bir organizasyonun başındaki kişinin liderliği ile ilgili en büyük başarı göstergesinin belirsizlikleri ne kadar azalttığı olduğu anafikri iyice pekişmektedir [2]. Tanımda geçen absorbe eden yerine emen kelimesinin bir alternatifi ise ortadan kaldıran olabilir [5]. Ancak emen kelimesinin kasıtlı olarak kullanılmış olabileceği de göz ardı edilmemelidir. Demek ki, ortamda bir belirsizlik var ve lider bu belirsizliğin üzerinde yükseliyor. Aslında belirsizlik durumunun giderilmesi değil söz konusu olan. Belirsizlik, liderin güçlü kişiliğine gömülmüş oluyor.

Muhtemelen, lider ortadan kaybolduğunda belirsizlik durumu yeniden belirecektir. Yani, lider, belirsizliği ortadan kaldıran değil, mevcudiyetiyle belirsizliği erteleyen kişi oluyor. Dolayısıyla tanım, özünde güçlü bir tanım. İşaret ettiği ilginç politik, sosyal ve organizasyonel hususlar da var [3]. Tam bu noktada, liderin, belirsizliği emen veya ortadan kaldıran değil, olsa olsa azaltan kişi olduğu da düşünülebilir. Çünkü belirsizliğin ortadan kalkması demek belirsizliğin yok olması, yani herşeyin belirginleşmesi anlamına gelebilmektedir. Oysa probabilistic bir yaklaşım ile bu da imkansızdır. Çünkü olasılık kümesindeki bir ihtimal 0 olamaz.

Sonuçta, belirsizlik her zaman vardır. Lider de bu tanıma göre belirsizliği ancak sıfıra yaklaştırabilir, yani azaltır. Ancak, takım içerisindeki diğer kişiler için var olan belirsizliklerin (göreli belirsizlikler) giderilmesi söz konusu ise bu durumda ortadan kaldırma durumu da gerçeklenmektedir [4]. Bu düşünce yapısı ile lideri olsa olsa belirsizlikleri azaltır şeklinde değerlendirmek ise lidere haksızlık olacaktır. Lider, belirsizlikleri bazen azaltır bazen de ortadan kaldırır. Sonuçta, azaltma perspektifi içerisinde tartışılan göreli yok etmede de, tamamen yok etme durumunda da, içine gömme yorumunda da hep belirsizliğin ortadan kaldırılması vardır [5].

Tanım bu derece tartışılmış ve oturmaya yüz tutmuşken tanımın reddinin de mümkün olduğu unutulmamalıdır. Bir karşı görüş – katkı olarak aşağıdaki açıklamalara bir göz atalım [A.A.Ç.].

Lider, ne yapılacağına karar veren kişi olduğu için ortamdaki belirsizliği azaltan kişidir. Bunu da ekibinin iyiliği için falan yapmaz; elde ettiği lider konumunu devam ettirebilmek ve durumunu iyice sağlama alabilmek için yapar. Lider denilen kişilerin durumlarını sağlama aldıktan hemen sonra yaptıkları şey ise kendi konumlarını tehlikeye atacak kişileri ve olguları ortadan kaldırarak belirsizliği artırmalarıdır. Daha önce karşılaşılmayan bu yeni belirsizlik ortamında, herkes patronun ne istediğine göre davranmaya başlar, ta ki patron bir şekilde yoldan çekilip yerine yenisi gelene kadar. Lider=Patron un dediğinden başka bir şey yapılamaz; çünkü patron yeni göreve geldiğinde hiç kimse dikkat çekmemek için patronun söylediğinden başka bir şey yapmaz (kurumun hayati fonksiyonlarını sürdürmesi için gerekli olan minimum karar almayı gerektiren durumlar dışında); patronun ne istediği ortaya çıktığında, herkeste, öne çıkma fırsatının ortaya çıktığına dair bir intiba uyanır ve herkes, patronun gözüne girmek için çalışır, bu arada patronun istedikleri yapılır; son aşamada ise, patron, kendi kafasındaki planlara uymayan herkesi tasfiye ettiği için patronun dediği yapılır.

Mümin SEKMAN, Kişisel Ataleti Yenmek kitabında, Yöneticide hangi karakter özelliklerinin olması onu bir Atalet Kıran Lider yapar? sorusuna şu cevapları veriyor:

Kestirilebilirlik: Yöneticinin hangi durumda ne yapacağının öngörülebilir olması halidir. Buna, karakter değişmezliği de denir. Bir yaptığı diğerini tutmayan kişilikteki insanlar, güvensizlik ve demotivasyon yaratarak insanları atalete sürüklerler.

Dürüstlük / Bütünlük: Yönetenin söylediği ile yaptığı ve inandığı, uyumlu ve tutarlı olmalıdır. Verdiği sözü tutmak ve tutamayacağı sözü vermemek bütünlüğün bir parçasıdır.

Kararlılık: Eyleme geçen insanların sonuç alıncaya kadar planı uygulamakta ısrar etmeleridir.

Coşkunluk: İnsanları harekete geçiren liderin çoşkun halidir.

Oto Kontrol: Liderlerin sahip oldukları ve sahip olmaları gereken temel özelliklerden biri de güçlü bir iradeye sahip olmalarıdır. Liderler, iç disiplinleri gelişmiş olması gereken insanlardır. Çünkü onları denetleyebilecek en önemli güç yine kendileridir.

Çalışkanlık: Atalet kırıcılar, gayretli ve çok çabalayan insanlardır.

İdealistlik: İdealist liderler, kendilerini ve insanları oldukları gibi değil,olmaları gerektiği gibi kabul ederler. Kurnaz yöneticiler ise insanları olmaları gerektiği gibi değil, oldukları gibi kabul edip onların zaaflarından yararlanmaya çalışırlar.

İhtiraslılık: Atalet kırıcılar genellikle tutkulu hedefleri olan insanlardır.

Özgüven ve Cesaret

Kendini Geliştirmek

İyimserlik

Velhasıl, lider denen kişi, doğru ya da yanlış bir yön vermek suretiyle kurumunu hareket ettiren kişidir. Bu açıklamalardan sonra, Lider ortamdaki belirsizliği absorbe eden kişidir şeklindeki Amerikan menşeli klişe ifadeye katılmak mümkün görünmemektedir. Hatta, bu ifadenin kötü niyetli bir ifade olduğu da düşünülebilir:

Tanım bu hali ile yöneticilere, belirsizlik içerisinde sürüklenen bir kuruma yön verme zorunda oldukları gibi tartışmalı bir misyon yükleyerek, onlara, canlarının istediğini yapma hakkını vermektedir. Bu arada yöneticilerin sorumlulukları ise yok sayılmaktadır. Lider olduğuna inanan kişilerin strateji geliştirerek kurumlarına yön verme kolaycılığına kaçarken, kurumlarına zarar vermeleri durumu, karşılaşılmayan bir şey değildir. Dolayısıyla, yeni bir patron, iş başına geldikten kısa bir süre sonra strateji geliştirme çalışmalarına başlarsa, çalışanlara yapılabilecek en iyi uyarı, ayaklarını denk alıp tam siper yatmaları ya da hemen göz önüne çıkmak ve bir yerlere gelmek için, ben patronun ve onun adamlarının adamı olmaya hazırım mesajını doğru yerlere iletmeleri olacaktır [6].

Tekrar baştaki tanıma ve absorbe eden ifadesine dönülecek olursa; aslında belirsizliğin ortadan kalktığı yok. Ancak, belirsizliği lider üzerine alıyor; belirsizliğin etkilerini kendisi taşıyor; diğerleri açısından ise rahatlatıcı, hafifletici bir etkisi oluyor. Nasıl olsa liderimiz belirsizliği çözdü deniyor ve rahatlanıyor. Dolayısıyla, Absorbe eden yerine bulunabilecek tabirin, belirsizliğin fiilen ortadan kalktığı veya azaldığı gibi bir anlamı çağrıştırmayan bir tabir olması beklenebilir. Bunun yanında, tanım üzerine yürütülen tartışmalar boyunca ilginç noktalara varıldığı görülmektedir. Örnekse, ortamda belirsizlik arttıkça lider gereksinimi artıyor, belirsizlik azaldıkça lidere olan gereksinim düşüyor. Her şeyin tıkır tıkır çalıştığı ortamlarda liderin yerini sistem ve ortak akıl alıyor. Belirsizliğin çok yüksek olduğu ortamlar, büyük liderler doğuruyor [1].

Yine bir karşı görüş-katkı kabilinden ortak akıl yalnızca tıkır tıkır işleyen ortamlarda (steady state) olmamalıdır, argümanı geliştirilebilir. Yani ortak akıl, liderin kontrollü bir şekilde çevresine aktardığı kaosun modellenip sisteme tanıtılmasında gereklidir. Örnekse; lider, tıpkı süngerin suyu emmesi gibi, kaosu emer. Bunu, sadece insanları rahatlatmış olmak için yapmamalıdır. Kendisinin emmiş olduğu kaosu, bir sonraki aşamada azar azar çevresinin hazmedeceği şekilde geri vermeli, ortama bırakmalıdır. Bir nevi kontrollü bir yenilik, değişim çalışması gibi. Tıpkı Juranın dediği gibi: Quality improves project by project [7].

Şu ana kadar gelişen fikirler genelde ortamdaki belirsizliğin ne yapıldığı üzerine yoğunlaştı. Emildiği, yok edildiği, ortadan kaldırıldığı, azaltıldığı, ortak akıl oluşturmakta kullanıldığı sonuçları çıkarıldı [A.A.Ç.]. Şimdi buna bir de rafine edilmeyi ekleyebiliriz. Yani lider, ortamdaki belirsizliği rafine eden kişidir de diyebiliriz. Ancak bunu demeden önce belirsizlik nedir? sorusuna cevap aramamız gerekir:

i) Gelecekteki Belirsizlik: Yani, gelecek zaman içinde belirli ihtimaller dahilinde oluşması beklenen durumlar bir belirsizliktir. Vizyon (geleceği öngörüp tasarlayabilme kabiliyeti) sahibi liderler gelecekteki bu belirsizlikler üzerine bir hedef tayin edip ona göre planlar yapabilmelidir. Bu planlar ya da hedefler en güçlü olasılık üzerinde olmak zorunda değildir.

ii ) Geçmişteki ve şu anda yaşanan belirsizlik: Bunlar, yaşanmış veya yaşanmakta olduğu için aslında birer gerçek olmakla birlikte, gerçeği bilmemekten kaynaklanan belirsizliklerdir. Lider açısından bakınca bu tarz belirsizlik kendi içinde ikiye de ayrılabilir:

a) Ortamdaki bilinmeyen şeylerin sadece lider tarafından bilinmesi: Bu durumda bilgi, öznel bir hüviyete bürünüyor. Sahip olan kişi, bilginin gücünü kullanarak yükseliyor. Ortama bir faydası olmuyor. Zamanla zararı oluyor. Çünkü diğer insanlar için belirsizlik devam ediyor. Bu insanlar, enerjilerini, belirsizliği çözmek için harcıyorlar. Biraz daha zaman geçince ortama paronaya ve şizofreni hakim oluyor. Negatif enerji ortamı bozuyor. Ortam bozulunca lidere de artık gerek kalmıyor. Dolayısıyla bu şık yukarıdaki ana cümleye uygun karşılık olmuyor.

b) Ortamdaki bilinmeyenin lider tarafından bilinir hale getirilmesi: Yani tüm belirsizliğin temizlenerek şeffaf bir hale getirilmesi. Lider açısından baktığımızda, bu, büyük bir özgüveni gösterir. Bilgi nesneldir artık. Özgüven ortama çabuk yayılır. Pozitif motivasyon oluşturur. Ortamdaki insanlar enerjilerini doğru yerlere harcarlar. Liderin ve ortamın işi kolaylaşır.

Bilinmeyenin bilinir hale getirilmesi ya da belirsizliğin ortadan kaldırılması bir süreçtir. i ve ii / b maddeler doğrultusunda absorbe yerine rafine kelimesinin daha doğru bir karşılık olduğu düşünülebilir. Bu durumda lider tanımı da; Lider, ortamdaki belirsizliği rafine eden kişidir şeklinde revize edilebilir [8].

Tartışmanın zemininin, tanımın nasıl yapılacağından belirsizliğin tanımı ve kaynağına yönlendiği bu noktada yukarıda açıklanmaya çalışılan belirsizliğin kaynaklarına (olasılık ve bilgi eksikliği) bir de karar durumlarının, birden fazla amaç (attribute) içermesi nedeni eklenebilir. Çünkü birden fazla amaç içeren karar durumlarında hangisi doğru acaba? belirsizliği vardır. Bir lokantada yemek seçmekten tutun da en belirli (deterministic) oyun olan satrançta hangi hamlenin doğru olduğu üzerine karar vermeye kadar.

Seçmek (seçenekler arasında bir karar vermek), zihinsel işkencelerin en ızdıraplısıdır demiş bir düşünür. Ünlü Fransız matematikçi ve filozof Pascal da bunu veciz bir şekilde açıklar: Her seçiş bir vazgeçiştir. Dolayısıyla, acaba vazgeçtiğim seçenek daha mı iyiydi? işkencesi zihni yorar. Fakat, zihnimiz de buna hazırlıklıdır. Bu işkenceye karşı bir savunma/tedavi mekanizması geliştirmiştir: Davranış bilimcileri, insanları bir karar verdikten sonra o kararı onaylayan kişilerle konuşmak, onaylayan yazıları okumak gibi eğilimler içerisinde olduğunu deneylerle göstermiştir. Dolayısıyla alternatif lider tanımımız şu şekilde olabilir: İyi mühendis (işletmeci,vb.), işini doğru yapandır; lider mühendis (işletmeci,vb.) ise doğru işi yapandır. Bu durum, ilk yapılan liderlik tanımı ile çelişmemektedir. Doğru işi yapmak durumunda kalan ama liderlik niteliği (ve özgüveni) olmayan insanlar, şu doğrudur, şöyle olmalıdır vs gibi mutlak normlar arar veya yaratır; gökten bir leyleğin getireceği doğruyu, kahramanı falan bekler; ideolojik veya ilahi dogmalardan medet umar. Seçenekler arasından birini seçip, öbüründen (öbür kümenin içerisinde bazen hiçbiri de vardır) vazgeçmenin zorluğunu kolay kolay aşamaz, bunun sorumluluğunu da yüklenemez. Ama bu insanlar, verilen işi çok doğru yapamaz demek değildir. Çok iyi bir mühendis, çok iyi bir öğretim üyesi, çok iyi bir yönetici vs olabilir ama lider olamaz.

Lider nitelikli kişi ise, doğrunun (şu veya bu nedenle) belirsiz olduğu gerçeğini görür, bir seçim yapmanın kaçınılmazlığı ve sorumluluğu içerisinde (kısacası eveleyip gevelemeden; tribünlerden, şöyle olmalı, böyle bitmeli diye ahkam kesmeden) kararını verir. O karar ile ilgili olasılıktan veya eksik bilgiden veya vazgeçilenden kaynaklanan belirsizliği de absorbe eder veya üstlenir; ortadan kaldırmaz, kaldıramaz da zaten. İleride, karar şu veya bu nedenle yanlış çıkarsa, bundan yeni bir şey öğrenir, gerekeni yapar (özür, istifa, telafi, B-planı, vb.) ve devam eder.

Kısacası, lider nitelikli kişi, doğru işi (seçimi) yapmak için, olasılıktan, bilgisizlikten ve norm (mutlak doğru) yokluğundan kaynaklanan belirsizliği üstlenmesini (absorbe etmesini) bilir [9].

Bu kadar tartışmadan sonra liderlik konusunda gerçek hayattan bir örnek: İzci Kampları ve Kamp Liderleri:

İzci kampları, 2-70 kişi arasında değişen gruplarla 2-5 gecelik konaklamalı kamplar. Grup içerisinde belirli bir hiyerarşi var ve elbette ki grupbaşı olarak adlandırılan liderler var. Lider kamp süresince grubun herşeyinden sorumlu tek kişi. Yemek, sağlık, ateş yakma, yürüyüş, eğitim, izcilik felsefesinin öğretilmesi, kamptan herkesin memnun kalmasının garanti edilmesi vs. Ancak liderin işi zor:

1. Diğer grup üyeleri ile arasında yaş farkı en fazla 3-4. Dolayısıyla ortamda var olan arkadaşlık havası içerisinde birilerine emirler vermek ve bu emirlere itaati garanti etmek bir hayli zor.

2. Diğer üyelerin zihinlerinde var olan ve/veya sonradan oluşan, onun benden farkı/üstünlüğü ne ki? sorusunu, bu kişileri incitmeden/soğutmadan netleştirebilmek için liderin ayrıca efor sarf etmesi gerekiyor.

Bu kampların en önemli aktivitesi trekinglerdir (doğa yürüyüşleri). Bu yürüyüşler doğal belirsizlik ortamlarıdır. Lider, grubu dümdüz bir yoldan yürütmez; biraz karışık yollardan, farklı yönlerden yürütür. Kamptan uzaklaştıkça belirsizlik de artar. Çünkü bir başka kamp kuralına göre, grup, kampa aynı yoldan dönmemelidir. İşte bu noktada lider, gruba liderliğini hissettirmeye başlar. Dönüş yolu ile ilgili olarak diğer üyelerin görüşlerine başvurur. Elbette herkesten farklı bir cevap gelir. İşte liderin gövde gösterisi başlamıştır. Çünkü herkes farklı bir yön gösteriyor ve kampın yerini bilen tek kişi O. Bu dakikadan sonra, lider, onu tanımayanlar için de gerçek bir lider olmuştur.

Lider, attığı her adımda kamp yerine (hedefe) biraz daha yaklaştıkları havasını tüm gruba yansıtmalıdır.

Yürüdükleri yolun ucunda kamp yeri olduğu grup tarafından kabul edilmelidir ki bu da tamamen liderin işidir.

Eğer yanlış bir yola sapılırsa, lider, ustaca bir manevrayla doğru yöne doğru hemen yol almalıdır. Tabii bunu yaparken de ne tarafa gitsek? diye düşündüğünü bile belli etmemelidir. Kesinlikle grubu durdurup da düşünmemelidir.

Tempoda hiç değişiklik yapmadan, hatta rotanın değiştiğini bile fark ettirmeden yola devam edebilmelidir.

Tüm bunları yaparken, yüzündeki ifade, hep yürüyüşten zevk alıyor olduğunu anlatmalıdır.

Arkasındaki grubun her üyesinin, arkadaşı olduğunu unutmadan onlarla konuşmalı, şakalaşmalı, varsa dertlerine çözüm üretmelidir.

Grubun acıkmış, susamış, yorulmuş olabileceğini de bir yandan düşünüp, gerekli müdahaleleri yapabilmelidir.

Tüm bunların yanında, gerekli eğitimi de vermelidir. Mesela, grup üyelerinin giyiniş şekline bakarak, terleyen kişilere, terlememek için nasıl giyinmeleri gerektiğini anlatmalıdır.

Tüm bu detayları düşünerek, yürüyüşü belirli bir süre için planlamalı ve tahmini dönüş saatini yürüyüş başlamadan kampta kalacak kişilere bildirmelidir ki grup yürüyüşü tamamlayıp kampa döndüğünde hazır yemeklerle karşılanabilsin.

İşte tüm bu belirsizliklere rağmen, grup hiçbir şeyin farkında olmadan gülerek yürüyüşü tamamlamışsa lider görevini yapmış demektir.

Başlangıçtaki kavram tartışmalarına bir kez daha dönecek olursak şayet, aslında azalan bir belirsizlik yoktur ortada. Aslında, belirsizlik ortadan kalkmamaktadır da. Sadece, lider, liderlik ettiği kişilere bunu hissettirmemektedir. Yani, lider, belirsizliği göğüslemektedir, kendi bünyesinde hapsetmektedir. Bu şekilde, ortamdaki kişiler belirsizliği hissetmeden, akıllarına bile getirmeden, işlerine konsantre olmaktadırlar. Takımların yaptıkları işler birleştiğinde de liderin tasarladığı yönde yol alınmış olmaktadır [4].

Şimdi biraz daha derinlere dalma zamanı:

A. Bunca tartışma ve görüşten sonra, liderlik nedir?

Liderlik, kendi başına bir paradigma değil ve içinde yer aldığı paradigmaların, diğer bir deyişle, ideolojik bütünlüklerin içinde anlamlanıyor. Yani, lideri, yön veren olarak nitelendirmek başka bir şeydir, iyiye ve doğruya doğru sevk eden olarak tasavvur etmek başka bir şey. Birinci tanım nötrdür; ikinci tanım ise biraz ideolojik olarak bakar meseleye. Zaten doğrunun tanımı da basbayağı ideolojiktir. Böyle baktığınızda, mesela, Hitlere lider diyemezsiniz. Sonuçlara bakıp, Hitlerin doğru işi yapmadığı ve dolayısıyla lider olmadığını da söyleyemezsiniz. Dolayısıyla, tartışmayı bir kere ideolojik ve paradigmatik yaklaşımlardan ayırmak gerekmektedir.

Liderlik ve yöneticilik vasıfları, günümüzde tüm işletmelere hakim olan management ideolojisi etrafında birbiri içine sokulmaktadır. Mesela, insanlık tarihi ve işletmeler tarihi, toplumları ve işletmeleri yanlış işleri yaparak felakete sürükleyen liderlerle dolu iken, lider doğru işi yapar savı nasıl öne sürülebilir? Belli dönemlerde, toplumlarını ve işletmelerinde çalışanları, yaptıkları işin doğru olduğuna inandıran bu kişilerin yaptıklarının aslında yanlış olduğu, çok sonraları anlaşılabilmiştir.

Lider, tanımı gereği yön vericidir. Ancak, bu yönü çizgisel olarak doğru olarak nitelemek, modern management ideolojisinin bir yutturmacasıdır.

Lider, sosyolojik olarak belirsizlik üzerinde yükselir. Belirsizliğin büyüklüğü ve liderin bu belirsizliğin ne kadarını ertelediği / kaldırdığı / yokmuş gibi gösterdiği vs, liderin de toplumu ve işletme elemanları gözünde değerini yükselten şey olsa gerektir. Anacak işte bu belirsizliğin lider tarafından ertelendiği mi, ortadan mı kaldırıldığı yoksa yokmuş gibi mi gösterildiği muhtemelen ancak lider ayrıldıktan sonra veya liderin hegemonyasının çöküş döneminde belli olacaktır genellikle. Ve bir başka bilinmez de, liderin, var oluşunun teminatı olan belirsizlik koşullarının kalkmasını gerçekten isteyip istemeyeceğidir. Kişiliği tam anlamıyla mükemmel liderler dışında bu sorunun cevabı olumsuz olacaktır. Tabii, yukarıda değinilen kamp örneği, çok özel bir alana, işletme hayatında, deyim yerindeyse bir tür proje liderliğine tekabül ediyor ki burada başarı liderliğin mümkün olduğunca sürdürülmesinde değil, zamanında sona erdirilmesinde yattığı için mesele biraz farklı bir hal almaktadır. Liderlere, yine, management ideolojisince atfedilen bir çok olumlu özelliğin tam da negatifini taşıyan büyük liderler vardır. Yine yukarıda değinilen liderlik özellikleri bir kez daha gözden geçirildiğinde, elde kalanların, Kararlılık, Özgüven, Cesaret, İhtiras ve Coşkunluk olduğu görülmekte, diğerlerinin hepsinin uçucu şeyler olduğu saptaması yapılabilmektedir. Bu elde kalanlar ise, insan tabiatıyla ilgili ve tamamıyla nötr şeylerdir. İyiye de kullanılabilir, kötüye de…

İşin en önemli boyutu ise, paylaşımcı yönetimde ve bunun toplumsal hayatta karşılığı olan demokrasilerde, lidere pek de (hatta hiç) ihtiyaç olmamasıdır. Liderlik kavramı, temelli bir hiyerarşi vazetmektedir aslında. Toplumda ve işletmelerde ortak aklın ve yine modern management ideolojisinde, çoğunlukla, üstüne bilgi aktarmak anlamında kullanılan paylaşımın değil de gerçek anlamda paylaşım ve katılımın hakimiyeti ile liderlik kavramının hakimiyeti arasında tam bir zıt ilişki bulunmaktadır [3].

B. Peki, liderlik ne değildir? Ya da, kim lider değildir? [10].

Buna cevap olarak Ortama belirsizlik yayan ve/veya belirsizlik içinde herhangi bir şey yapmadan duran kişi lider değildir diyebiliriz [10].

C. Tamamı lider olmayan insanlardan (yani hiçbirşeyi lead etmeyen) oluşan bir topluluk, organizasyonel belirtiler gösterebilir mi? [10].

Son soru ile birlikte bir mühendislik yaklaşımı geliştirilebilir ve aşağıdaki sorgulamalara yatay geçiş de yapabiliriz:

D. Mühendis(lik) yaklaşımı nedir ve liderlik yapmaya engel midir? Liderlik için az buçuk antimühendis olmaklık mı gerekmektedir? Mühendislik pratiğinin bazı aşamaları, liderlik ile çelişir mi? Daha az belirsizlik aranışı, belirsizlikten bir yol tanımlayarak çıkmak, belirsizliğin getirdiği kayıpları ölçüp biçmek, kontrol altına almak ile mühendislik ayrı şeyler mi? [11].

Engineers think, before they act if they ever act,
Managers act, before they think if they ever think, sözleri ne derece geçerlidir? [13].

E. Bir toplulukta liderliğe oynamak isteyen kişi için, öncelikle o topluluğa bir belirsizlik/bilinmezlik aşılama yoluna gitmek akıllıca olmaz mı? Yani bazı konuların tabu olması ve çok fazla tartışılmak istenmemesi acaba liderlik konumunda olan insanların, bu konuların belirsizliğinin yitip gitmesi halinde kendi liderlik konumlarının sarsılması korkusundan mıdır? Bu nedenle midir bizim eğitim sistemimizin düşünmeyen, sorgulamayan insanlar yetiştirme döngüsünde olması? Bunun sonucu mudur Türkiyedeki politik simaların on yıllardır ciddi bir değişim gösterememesi? [12].

Bu noktada bir katkıda da ben bulunmak isterim. Jack WELCH, Harvard Business Reviewda kendisiyle yapılan bir söyleşide şöyle diyor:

… Kendinden emin olmayan yöneticiler karmaşıklık yaratıyorlar. Korkak, sinirli yöneticiler kalın, yüklü planlama kitapları ve çocukluklarından beri bildikleri her şeyi içeren aşırı dolu slaytlar kullanıyorlar. Gerçek liderler ise yığışmaya (gereksiz sözcüklerin, çok fazla istatistiki verinin ve anlamsız bir jargonun üretilmesi/kullanılması) ihtiyaç duymaz. İnsanların açık ve kesin olmak için, şirketlerindeki her bir kişinin -en alt düzeyindekinden en üst düzeyindekine kadar- şirketin gerçekleştirmeye çalıştığı şeyi anladığından emin olmak için, özgüvenleri olmalıdır. Ama kolay değildir bu. İnsanların yalın olmakta ne kadar zorlandığını, yalın olmaktan ne kadar korktuğunu tahmin edemezsiniz. Yalın olurlarsa, basit düşünen kimseler olarak görüleceklerinden kaygı duyuyorlar. Elbette, aslında, bunun tam tersi söz konusudur. Net, kararlı insanlar en yalın insanlardır… [A.A.Ç.]

Son söz yeniden Sn. Turgut UZERin:
Liderlik, yöneticilik, başkanlık gibi kavramlar her zaman yerlerinde kullanılmamaktadır:

Yöneticilik ve başkanlık (ve temsilcilik), birer iştir (Profession). Yönetici, bir topluluğu yönetme işini yapmak üzere esasen dışardan (yani üçüncü şahıstan) atanmış kişidir. İşi, yönetmektir. İlgili topluluğun seçtiği bir kişi değildir, ilgili topluluğun içinden gelmesi de şart değildir. Şef, müdür gibi statüler, yönetim işinin statüsünü ifade eder.

Başkan (ve temsilci), bir topluluğun, kendini tanımlanmış, belli, belirgin konularda yönetmesi (başkan) veya temsil etmesi (temsilci) için seçtiği kişidir. Topluluğun kendisi tarafından seçilir ve yapmak üzere seçildiği işi yapar. Yönetim Kurulu Başkanı, federasyon başkanı, kulüp başkanı, sivil toplum kuruluşu başkanı, meclis başkanı, parti başkanı, sendika başkanı, işyeri temsilcisi, öğrenci temsilcisi gibi görevler bu tanıma girer ve yine bir iş ve bir statü belirtir.

Liderlik (Leadership) bir iş veya statü değil, bir karakter özelliğidir. Bu karakter özelliği, iki parçadan oluşur:

1. Karizma: Karizma, insanları etkileyebilme yeteneğidir. Karizması yüksek insan fark edilir. Olumlu anlamda fark edilmesi de gerekmez, sadece fark edilir. Karizması düşük olan insan ittirerek karizmasını yükseltemez, karizması yüksek insan ise ne kadar uğraşsa da düşüremez. Bir insanın karizması given dır (doğuştan var olan). Liderlik açısından karizmanın önemi ise şu şekilde ifade edilebilir: Karizması yüksek insan topluluğu etkiler, etkisi altına alabilir, karizması düşük insan topluluğu etkileyemez.

2. Vizyon: Vizyon, ileriye dönük çıkarımlar yapabilme, hedef koyabilme, ileriyi kestirebilme, gelecek ile ilgili karmaşık faktörleri biraraya getirip anlaşılır bir sonuç çıkarma yeteneğidir.

Karizma ve Vizyon, bir insanda yüksek düzeyde biraraya gelmişse, o insanda liderlik özelliği kuvvetli olur. Bazı insanların karizması yüksektir ve topluluğu etkilerler. Ancak vizyon düşükse etkiledikleri topluluğa ne hedef vereceklerini bilemediklerinden sadece etkiledikleriyle kalırlar. Bazı insanların ise karizması düşüktür ancak vizyonları yüksektir. Çok iyi ikinci insan, danışman olurlar.

Liderlik yeteneğinin liderlik yapma fiiline dönüşmesi için ise ortamda bir belirsizlik olması gerekiyor. Liderlik yeteneği olup da bunun ortaya çıkacağı ortam oluşmaması nedeniyle bunu hiç fiiliyata dönüştür(e)memiş veya arada sırada ortaya çıkartan durumlar da vardır.

Özet çalışmasının başında da belirtildiği gibi, böyle bir ortamdan tek ve kesin bir sonuç / tanım çıkması beklenemezdi, nitekim öyle de oldu. Bu noktadan sonra devam eden / edecek tartışmalar bu çalışmaya giremedi. Ama yine de buraya kadar olan katkılarla ve farklı görüşlerin harmanlanmasıyla, Lider Tarifi ve Liderlik konusunda bir beyin jimnastiği yapmış olduk. Tüm katılımcılara tekrar teşekkürler.

Kigem.com Kişisel Gelişim Merkezi’nin kısaltmasıdır. Türkçedeki ilk kişisel gelişim ve sosyal başarı portalıdır. Yazar Mümin Sekman tarafından yayın hayatına sunulmuştur. 2000 yılında yayına başlayan site, 19 yıldır kesintisiz bir şekilde geliştirici yayınlarına devam etmektedir. Sitenin yıllık ziyaretçi sayısı 5.000.000 kişiyi aşmaktadır. İçeriği uzman bir ekip tarafından özenle hazırlanmaktadır.

MAKALE

Spor Dünyasından Resimli Şampiyon Sözleri

spor dünyası sözleri, şampiyonluk, şampiyon sözleri mümin sekman, şampiyon sözleri kitap, şampiyon sözleri, şampiyon

Şampiyon Sözleri Mümin Sekman tarafından yazıldı. Dünya şampiyonlarının hayat ve sporda başarı üzerine 1250 tavsiyesinin bulunduğu Şampiyon Sözleri kitabından sizler için en güzel ve motivasyon sağlayıcı sözleri seçtik.

Zorlu Zamanlarda Motivasyonu Arttıran Fikirler!..

ŞAMPİYON SÖZLERİ ARKA KAPAK YAZISI

Zorlu Zamanlarda Motivasyonu Arttıran Fikirler!..

SPOR DÜNYASINDA BAŞARILI OLMAK

Pes etmeyi bir kez öğrendin mi alışkanlığa dönüşür.

Vince Lombardi

Kan, ter ve saygı. İlk ikisini verir, sonuncuyu kazanırsın.

Dwayne Johnson

Yapmadığın atışları asla sayıya çeviremezsin.

Larry Bird

Zayıf olana herkes acır, “kıskanılmak” ise çabayla kazanılır.

Arnold Schwarzenegger

Olduğun yerden başla. Elindekini kullan. Yapabildiğini yap.

Arthur Ashe

Bir olimpiyat şampiyonu, size birebir başarı koçluğu yapsa ne kazanırdınız? 

Lazer gibi odak, çelikten bir irade ve ateşli motivasyon! 

Dünya şampiyonlarının hayat ve sporda başarı üzerine 1250 tavsiyesi bu kitapta. Şampiyonlar şöhret, servet, kudret, marifet, zafer ve hezimet üzerine hayat dersleri veriyor. Hayatın zorlu “unvan maçları”na çıkarken, mücadele gücünüzü artıracaklar. 

Bu kitap şampiyon sporcular kadar, işinin şampiyonu olanlar için. Hayatın olimpik mücadelesinde yarışan CEO’lar, TUS adayı doktorlar, genç girişimciler veya üniversite adayları “zorlu zamanlarda güçlendiren fikirler” bulacak.

“Yetenek yoksulun servetidir,” der John Wooden. Yeteneği şöhrete, şöhreti servete, serveti kudrete, kudreti de daha büyük başarıya çevirmenin sistemini keşfedeceksiniz. 

Şampiyonluk bir zihin durumudur. Kazanmak için oynamak bir dünya görüşüdür. İnsan kendi hayatının şampiyonu olabilir. İçinde ve işinde “şampiyon zihniyeti inşa etmek” isteyenlere en kapsamlı kaynak…

Kitapta Muhammed Ali’den Pele’ye, Tiger Woods’tan Michael Jordan’a, Katarina Witt’ten Bruce Lee’ye, Roger Federer’den Ronaldo’ya alanın en iyileri kişisel sırlarını ve profesyonel sistemlerini anlatıyor. Çoğu kazanma taktiği Türkçeye ilk kez çevrildi. Türkiye’nin “başarı yazarı” Mümin Sekman da efsanelerin başarı sistemini analiz etti.

Hayatı bir şampiyon gibi yaşamak isteyenler ve şampiyonluktan başka bir hayat düşünemeyenler için… Daha ileriye, daha yükseğe, daha güçlü ve daha hızlı!

Okumaya devam et

MAKALE

Evlat edinilen çocuklar ve güvenli bağlanma süreci

yakın ilişkiler, evlat edinme, evlat edinilen çocuklar, çocuk, bağlanma

Evlat edinilen çocuklar, diğer çocukların uğraşmak zorunda kalmayacağı deneyimler yaşıyorlar. Bu deneyimler, evlat edinilen çocuklarda kaygı veren davranışlara yol açabilir. Peki, bu durumu nasıl baş edebiliriz? İşte yanıtı…

Evlat Edinilen Çocuklarda Bağlanma

Bağlanma teorisini ortaya atan John Bowlby’e göre bir çocuğun birine bağlanması; korktuğu, yorgun ya da hasta olduğu durumlarda özel olarak o kişinin yakınında ve o kişiyle iletişim içinde olmak istemesi anlamına geliyor1. Çocukların bağlanma stilleri güvenli, güvensiz (kaygılı veya kaçınmacı) ve düzensiz-güvensiz olmak üzere üçe ayrılıyor1. Ebeveynlerine güvenli bağlanan çocuklar, hem etraflarındaki dünya üzerinde bir etkileri olduğuna dair kendilerine hem de kişilerarası ilişkilerinde ebeveynlerine güveniyorlar1. Bu sayede problem çözme yeteneklerine daha fazla güvenen çocuklar, daha özgür bir biçimde dünyayı keşfedebiliyorlar1. Buna karşılık güvensiz bağlanan çocuklar gelişimleri boyunca bu keşif süreçlerini güvenle gerçekleştiremedikleri için daha fazla sorun yaşayabiliyorlar. Özellikle düzensiz-güvensiz bağlanan çocuklarda davranış bozuklukları ve psikopatoloji görülme olasılığı daha yüksek oluyor1.

Yapılan araştırmalarda evlatlık çocuklarda daha sık güvensiz ve düzensiz-güvensiz bağlanma stilleri, ideal olmayan çocuk-ebeveyn ilişkileri, tepkisel bağlanma bozukluğu ve rastgele arkadaşlık davranışları olduğu görülüyor1, 3, 4, 5. Evlat edinilmiş çocukların arasında güvensiz-düzensiz bağlananların fazla olmasına aslında bu grupta yetimhanede yetişmiş çocukların sayısının daha çok olması sebep oluyor. Çünkü yetimhanelerden çıkmış evlatlık çocuklar, çok küçük yaşta biyolojik ebeveynlerinden ve yetimhanede karşılaştıkları bakıcılardan sürekli ve sık sık ayrılmak zorunda kalıyorlar1, 4. Temel ebeveyn bakımından yoksun kalmanın getirdiği stres, çocukların beyinlerinin stresle baş etmeyi sağlayan bölümünün diğer çocuklarınkine göre daha farklı çalışmasına ve strese uygun tepki verilmesini sağlayan kortizol hormonunun daha az salgılanmasına sebep oluyor8. Bu işlevsel farklılıklar, çocuklarda zihinsel hastalıklar görülmesine ya da strese yeterince uygun tepki veremedikleri için gençliklerinde daha riskli davranışlar sergilemelerine yol açabiliyor8.

Yetimhaneden çıkıp evlat edinilen çocuklarda yeni ebeveynlerle bağlanmanın oluşabilmesi ve çocukların işlevselliklerinde buna bağlı olumlu gelişmeler görülebilmesi için çocuk ile ebeveyn arasındaki ilişkinin çocuğun önceki bakıcılarıyla olan ilişkisinden farklı olarak stabil, tutarlı ve kaliteli olması gerekiyor. Yapılan bir araştırmada hayatlarının ilk yıllarını yetimhanede sık sık bakıcı değiştirerek geçirmiş çocukların -en uzunu dokuz ayda olmak üzere- %40’ının ilk 3 ay içinde yeni ebeveynlerine bağlandıkları görülüyor5. Ancak çocuklarda bu şekilde bağlanma davranışlarının gözlenmesi, bağlanma stillerinin kesin olarak güvenli olduğu anlamına gelmiyor. Romanya’daki yetimhanelerde yetiştikten sonra evlat edinilmiş çocuklarla yapılan bir araştırmada, Kanadalı çocuklar ve dört aylıktan önce evlat edinilmiş çocuklara kıyasla araştırılan grubun belirgin bir kısmının yeni ebeveynlerine daha güvensiz bağlandıkları ortaya çıkıyor6. Bu durum elbette çocukların evlat edinilmeden önce karşılaştıkları, bakıcılar tarafından ihmal edilmek gibi kötü deneyimlere oldukça bağlı.

Yetimhanedeki koşullardan ötürü güvensiz bağlanmaya yatkın olan bu çocukların yeni ebeveynleriyle güvenli bir bağ kurmaları zor görünüyor ancak imkansız değil. Bowlby’ye göre çocukların hayatlarındaki ilk beş yılda karşı karşıya kaldıkları ebeveynlik davranışlarının hassasiyetindeki değişimler, çocukların bağlanma stillerinde ve dünyaya bakış açılarında iyi yönde bir değişim sağlayabiliyor4. Yapılan araştırmalarda bir yaşından önce evlat edinilen çocukların biyolojik ebeveynleriyle yetişen çocuklarla aralarında bağlanma stilleri açısından kayda değer bir fark olmadığı görülüyor4, 6. Genel olarak, evlat edinilme yaşı ile bağlanma stilinin iyi yönde değişmesinin zorluk seviyesinin paralel gittiği düşünülüyor2. Bu duruma sebep olarak bir yaşından küçük çocukların yetimhanelerin kötü şartlarına uzun süre maruz kalmadan ve henüz bağlanma sistemleri gelişmekteyken yeni ebeveynleri tarafından bakım görmeye başlamaları görülüyor6. Ancak aynı paralellik düzensiz-güvensiz bağlanma stiliyle evlat edinilme yaşı arasında bulunmuyor, yaştan bağımsız olarak düzensiz-güvensiz bağlanma stili genellikle yoğun bir şekilde kötü muameleye maruz kalma sonucu oluştuğu için değişmesi de daha zor oluyor4.

Bu istisna göz ardı edildiğinde, evlatlık edinilen çocukların, biyolojik ebeveynleri tarafından yetiştirilen çocuklar gibi bağlanma stillerinin onları evlat edinen anneleriyle oldukça benzer olduğu görülüyor7. Yapılan uzun soluklu bir çalışma da erken ve orta çocukluk dönemlerinde annelerin çocuklarına gösterdiği hassas davranışların çocukların erken yetişkinliklerindeki bağlanma algıları üzerinde olumlu etkisi olduğunu ortaya koyuyor3. Bunun yanı sıra aslında ebeveynlerden en az birinin bile güvenli bir dünya görüşüne (state of mind) sahip olması, çocukların evlat edinilmeden önce yaşadığı travma ve mahrum kalmışlığa karşı koruma görevi görebiliyor7. Yani her ne kadar bağlanma stillerinin güvenliye dönmesi zor gibi görünse de geç evlat edinilen çocukların bile kurumların bakımı altından çıkıp sabit, korumacı ve ilgi gösteren bir aile tarafından bakım görmeleri sosyal ilişkilerinden bilişsel kapasitelerine ve zihinsel sağlıklarına kadar hayatlarının birçok alanındaki gelişimlerinde olumlu etkiler yaratıyor.

Yazan: Rengim Lal Kılavuz
Düzenleyen: Dr. Gizem Sürenkök
Kaynak: www.yakiniliskiler.com

Okumaya devam et

MAKALE

Müşteri memnuniyeti için öneriler

satın alma deneyimi, satın alma, pazarlama, müşteri, marka

Markalar müşterilerine iyi bir satın alma deneyimi yaşatmayı hedefler. Fakat maalesef bu konuda başarılı olan pek az şirket var. Peki, bu durum tam tersine nasıl çevrilir? İşte yanıtı…

İyi Müşteri Deneyimi Yaşatmak Neden Çok Zor?

İnsanın bir markayla ilişkisi sadece o ürünü kullandığı zaman yaşadıklarından ibaret değildir. Bilgi edinmek için internetten yaptığı araştırmalarla başlayan süreç; çağrı merkezi görevlileriyle konuşmalar, satın alma sırasında satıcıların tavırları ve satın alma yolculuğu sonunda yaşadıklarının toplamından oluşan bir marka deneyimidir.

Kısacası müşteri ve marka arasındaki ilişki bu “gerçeklik anlarında” yaşanan tüm adımları içerir.

Rekabetin gerisinde kalmamak için şirketlerin bu gerçeklik anlarının her birini incelemesi ve satın alma yolculuğunun her aşamasını müşteri için kolaylaştırması gerekir. Bunun için insanların motivasyonlarını, yapmak istediklerini anlayıp sonra da markayla ilişkiye girdiklerinde yaşadıkları zorlukları giderecek çözümler üretmesi lazımdır.

Bugün -maalesef- büyük şirketlerin birincil sorunu müşterilerin gerçekten ne istediklerini anlayamamalarıdır. Satın alma deneyimini iyileştirmek için bir araya gelen yöneticiler, çoğu zaman empati güçlerini kaybederler. Tüketicilerin de kendileri gibi insan olduğunu unuturlar. Çamaşır makinesi üreten bir şirket yöneticisi müşteri deneyimine odaklanmak yerine satış noktalarında yaşanan şirket sorunlarına odaklanır. Oysa her marka yöneticisi, günlük hayatta bir başka markanın tüketicisidir. Özel hayatında; o da yaptığı alışverişten şikâyet eden, aldığı ürünün fiyatından yakınan, gereğinde memnun kalmadığı ürünü iade eden olağan bir müşteridir. Fakat yönetici şapkasını giyip kurumsal bir kimliğe büründüğünde düşünceleri ve davranışları değişir. Müşterilerinin çamaşır yıkamakla ilgili gerçek sorunlarını çözmek yerine sosyal projeler üretmeye, toplumsal konulara duyarlılık kisvesi altında konu dışı alanlara kafa yormaya başlar. Tüketicinin bugünkü ihtiyaçlarını çözmek yerine ilgisiz konulara öncelik verir. Kendi kişisel hedeflerine veya kendi departmanının önceliklerine odaklanır.

Benzer şekilde müşteri deneyimini iyileştirmek için uluslararası danışmanlık şirketlerine büyük projeler yaptıran şirketler bile çoğu zaman kendi tüketicilerinin (müşterilerinin) ihtiyaçlarına yalın çözümler üretmek yerine mevcut sorunları daha da karmaşıklaştırırlar.

Oysa tüketiciler markaların vaat ettiklerini hakkıyla yerine getirmesini beklerler.

Dijitalleşmeyle, bugün pazarlama disiplini bir evrim geçiriyor. Satın alacağı ürünü internetten iyice araştıran, tüketici yorumlarını didik didik okuyan yeni nesil müşteriler markaların önüne farklı taleplerle gelmekte. Bütün şirketlerin bu talepleri iyi anlamaları, analiz etmeleri ve bunlara çözüm üretmeleri şart. Aksi takdirde bugünün insanına zorla iteleyerek ürün veya hizmet satmak mümkün değil.

Son yıllarda hayatımıza giren Inbound Pazarlama, modern insanın beklentilerine karşılık veren bir felsefeyi benimser. Yaklaşımı, dijital ortamda edindiği bilgi ile güçlenen modern müşterinin (tüketicinin) yapmak istediğini anlamak ve ona yol göstermektir. Inbound Marketing felsefesi eski usul yöntemler kullanarak, ısrarla bir ürün veya hizmeti zorla satmaya çalışan pazarlama anlayışının tam tersidir.

Inbound Marketing’in hedefi, markayı insanlara itelemek yerine onları markaya çekmek ve gönüllü bir şekilde markadan alışveriş yapmalarını sağlamaktır.

Inbound Pazarlama yöntemini uygulamak isteyen yöneticilere önerilerim şunlardır:

  • Markanın odağına insanı koy. Onun ne yapmak istediğini, amacını anla. Tüketicilerini veya müşterilerini “persona”lar ile tanımlayabilir, onları segmentlere ayırabilirsin ama unutma ki her biri senin benim gibi gerçek birer insandır. Dolayısıyla markanın müşterisinin önce insan sonra tüketici olduğu hatırla.
  • İnsanlar her gün kendilerine zorla bir şeyler satmaya çalışan yapışkan satıcılardan bıktı. Bu nedenle Web sitene ya da mağazana gelen insana hemen satış yapmaya çalışma. Onun ihtiyaçlarını anlayabilmek için sorman gereken bütün soruları sor. Ona bilgi vermekte cömert ol. Kendini bir satıcı gibi değil, o insana yardım etmek için görevlendirilmiş bir yetkili gibi gör.
  • Alışveriş yapan her insanı tedirgin eden birçok konu vardır. Yanlış ürüne veya hizmete para harcamak, verdiği karardan dönememek, satın aldıktan sonra markanın ilgisiz kalacağından endişe etmek… Bunlar insanların “acı noktalarıdır”. Her sektörde insanların markalardan alışveriş yaparken karşı karşıya kaldıkları sayısız acı noktası vardır. Kendi markan için bunların hepsini listele ve bunlara çözüm üret. Bugün Amazon, insanların bütün acı noktalarını çözdüğü için dünyada 1 numara olmuştur.
  • Eğer böyle davranırsan insanlar senin markana güven duyacak ve alışveriş yapmaya gönüllü olacaklardır. Markanı kendilerine zorla satış yapmaya çalışan diğer markalardan ayrı bir yere konumlayacaklardır.
  • Satın alma yaptıktan sonra senin markanla ilişkiye devam edecekler, kendi çevrelerine markanı tavsiye edeceklerdir.
  • Bütün bunları hayata geçirmek ve insanlara iyi bir alışveriş deneyimi yaşatmak için dijital teknolojileri hakkıyla kullan.

Dijital çağda istediği bilgiyi edinebilen, önünde sayısız seçenek olan, istediği markadan alışveriş yapabilen modern insana hitap edebilmek, onu markana çekebilmek, onun aklını ve gönlünü kazanabilmek, onun senin markandan can-ı gönülden alışveriş yapmasını sağlamak için gerekli dijital dönüşümü gerçekleştir.

Bu dijital dönüşümü gerçekleştirmeyen markaların bugünün dünyasında iyi bir alışverişçi deneyimi yaşatmaları ve ayakta kalmaları mümkün değil.

Yazar: Temel Aksoy
Kaynak: www.temelaksoy.com

Okumaya devam et
Advertisement

EĞİTMENLER

MEHTAP TOZCU MEHTAP TOZCU
EĞİTMENLER1 sene önce

Her Şey Seninle Başlar Eğitmeni: Mehtap Tozcu

Mehtap Tozcu Adana’da doğdu.  Çukurova Üniversitesi Türk Dili Edebiyatı bölümünden mezun oldu.  Ahi Evran Üniversitesinde pedagojik formasyon eğitimini tamamladı. Özel...

Manşet, Her Şey Seninle Başlar eğitmenleri, Başak Koç Manşet, Her Şey Seninle Başlar eğitmenleri, Başak Koç
EĞİTMENLER1 sene önce

Her Şey Seninle Başlar Eğitmeni: Başak Koç

Milli voleybolcu Başak Koç, 1993 yılında Eczacıbaşı Spor Kulübü’nde spor kariyerine başladı. Galatasaray, Fenerbahçe, İstanbul Büyükşehir Belediyesi, Işıkspor’da forma giydi.  Aktif...

Her Şey Seninle Başlar eğitmeni: Her Şey Seninle Başlar eğitmeni:
EĞİTMENLER2 sene önce

Her Şey Seninle Başlar eğitmeni: Batuhan Kürkçü

1987 yılı Ankara doğumlu olan Batuhan Kürkçü, Hacettepe Üniversitesi Biyoloji bölümünden mezun oldu. Askerlik sonrasında Türk Hava Kurumu Uçuş Akademisi’nde...

Ümit Sedat Bayram, Manşet, Her Şey Seninle Başlar eğitmenleri Ümit Sedat Bayram, Manşet, Her Şey Seninle Başlar eğitmenleri
EĞİTMENLER2 sene önce

Her Şey Seninle Başlar eğitmeni: Ümit Sedat Bayram

ÜMİT SEDAT BAYRAM KİMDİR? Ümit Sedat Bayram 1977 yılında Ankara’da doğdu. Hacettepe Üniversitesi’nde mühendislik eğitimi aldı. Ulusal bir ilaç firmasında...

Manşet, Her Şey Seninle Başlar eğitmenleri, Harun Kılcı Manşet, Her Şey Seninle Başlar eğitmenleri, Harun Kılcı
EĞİTMENLER2 sene önce

Her Şey Seninle Başlar eğitmeni: Harun Kilci

Harun Kilci Kariyer ve Yönetim Danışmanı Eğitmen 1999 yılında Kara Harp Okulundan Sistem Mühendisi olarak mezun oldu, 2005 yılında işletme...

Her Şey Seninle Başlar eğitmenleri, Manşet, Kübra Yalçın Her Şey Seninle Başlar eğitmenleri, Manşet, Kübra Yalçın
EĞİTMENLER2 sene önce

Her Şey Seninle Başlar eğitmeni: Kübra Yalçın

Kübra Yalçın İK Yöneticisi, Eğitmen Adana’da dünyaya gelen Kübra Yalçın birincilikle girdiği Doğu Akdeniz Üniversitesi İngilizce İşletme Bölümü’nden ‘Şeref Öğrencisi’...

Meltem Can Karabay Meltem Can Karabay
EĞİTMENLER2 sene önce

Her Şey Seninle Başlar eğitmeni: Meltem Can Karabay

Meltem Can Karabay Yaşam Koçu ve Eğitmen İstanbul Üniversitesi Arkeoloji ve Sanat Tarihi bölümünden mezun oldu. Kişisel gelişim alanına duyduğu...

Lisanslı Her Şey Seninle Başlar eğitmenleri Lisanslı Her Şey Seninle Başlar eğitmenleri
EĞİTMENLER2 sene önce

Her Şey Seninle Başlar eğitmeni: Özlem Baydar

Geçen yıl Her Şey Seninle Başlar eğitmen eğitimi açılmıştı. Seçilen eğitmen adaylarına Mümin Sekman tarafından eğitimler verildi ve artık göreve...

TREND