Şirketler cephesinde yaşanan hızlı değişim, bu furyanın devam edeceğini gösteriyor. Uzmanlara göre bu değişimin zamanında olması önemli. Şirketlerin kuşak değişimini zorlayan işaretleri iyi okuması ise şart. Bu işaretlerin başında kurcunun yaşı, yeni gelen jenerasyonun şirket içindeki durumu, şirketin hızlı büyümesi gibi farklı kriterler var.

“Bir CEO koltuğunu ne zaman devretmeli?”, “Koltuğu devretmek için ideal yaş ne?” Bu soruların yanıtı günümüz iş dünyasında giderek daha önemli bir hal almaya başladı. Çünkü çoğu uzman, kuşak değişiminin doğru zamanda olmasının aile şirketlerinin yaşam süresini doğrudan etkilediğini düşünüyor. Aslında aile şirketlerinin uzun ömürlü olması çeşitli kriterlere bağlı. “Kuşaklar arası yönetim devri” ise son 15 yıldır bu konuların başında geliyor. Hatta çoğunlukla kuşaklar arasındaki değişimin şekli ve zamanı, şirketlerin gelecek performansını etkiliyor.

Türkiye’de de geçtiğimiz dönemde Cumhuriyet’in yarattığı birinci kuşak iş adamları yavaş yavaş sahneden çekildi. Şu anda ise ikinci hatta üçüncü kuşakların değişimleri başladı. Bu durum da daha önce yönetim devrini tartışmaya bile açmayan şirketlerin gündeminin değişmesine neden oldu. Çoğu şirket, yönetim devrini etkin planlamak adına danışmanlarla çalışmaya başladı.

Sadece Türkiye’de değil, dünyanın dört bir yanındaki aile şirketlerinin gündeminde “devir sendromu” var. Hatta dünyada aile şirketlerinde 2025 yılına dek tarihteki en büyük varlık transferinin gerçekleştirileceği öngörülüyor. Bu transferin sadece ABD’de 150 trilyon doların üstünde olması bekleniyor. Önümüzdeki 5 yılda ise 9 aile şirketinden 1’inin jenerasyon değiştireceği biliniyor. Devir konusundaki sorular ise “başarılı devir nasıl olabilir”, “hangi yaşta gerçekleştirilebilir”, “şirket için doğru zaman ne” gibi farklı eksenler etrafında toplanıyor. Bu sorulara uzmanların verdiği yanıtlar ise benzerlik içeriyor. Hemen hemen hepsi, kuşak değişiminin zamanının geldiğinin belirli sinyalleri olduğunu söylüyor. Bu sinyaller arasında ise şirkette çalışan diğer kuşakların gücünün artmaya başlaması, kurucunun yaşı, şirketin enerjik bir yönetime ihtiyacı olması gibi konular var.

Yaş Haddi Devri Etkiliyor
Türkiye’de son yıllarda kuşak değişimi yaşayan şirket sayısında artış var. Bunların başında Anadolu Grubu, Yaşar, Koç, Borusan, Enka, Kale Endüstri gibi büyük gruplar geliyor. Bu şirketlerin çoğunda ise lider kuşak, yaş haddi nedeniyle işini bir sonraki kuşağa devretmiş durumda.

58 yıldır iş hayatında olan, Anodulu Grubu’nun kurucuları İzzet Özilhan ve Kamil Yazıcı, bu anlamda en yeni örneklerden. İkili 2007 yılında aktif iş hayatından çekilerek oğulları İbrahim Yazıcı ve Tuncay Özilhan’a görevlerini devretti. Anadolu Holding Yönetim Kurulu Başkanı Tuncay Özilhan, 58 yıldır iş hayatında olan ikilinin bu devri uzun zamandır planladığını söylüyor ve “Karar, grubumuzda kurumsallaşma açısından çok önemli. Böyle bir kararı alıp, görevi bırakmak herkesin içine kolay kolay sindirilebileceği bir iş olmadığı için daha da önemli” diye konuşuyor.

2003 yılında koltuğunu kızı Feyhan Kalpaklıoğlu’na devreden Selçuk Yaşar da devrin ardından yaptığı açıklamada, 79 yaşında olmasından dolayı biraz da yaş haddi nedeniyle yönetimi devrettiğini söyleyerek şöyle devam etmişti: “Kızım Feyhan Kalpaklıoğlu, yıllardır holding yönetiminde ve yeterli deneyime sahip. Dünyada artık kadınların erkeklerden hiçbir farkı olmadığını görüyorum. Profesyonel anlamda kim başarılı ise o kişi yönetici olur.”

Koç Holding’de de 2003 yılında 73 yaşındaki Rahmi Koç, 19 yıldır sürdürdüğü Koç Holding yönetim kurulu başkanlığını 43 yaşındaki büyük oğlu Mustafa Koç’a devretti. Böylece holdingde başkanlık Koç ailesinin 3’üncü kuşağına geçmiş oldu. 2000 yılında bu kararı alan Vehbi Koç, devrin ardından zamanında çekilmeyi bilmenin büyük bir fazilet olduğunu söylemişti.

En İdeal Zaman Nedir?
Kurumsallaşmak için çalışan şirketlerin çoğunda yeni bir trend daha göze çarpıyor. Çoğu, kuşak değişiminin ne zaman gerçekleşeceğini net şekilde belirlemeye çalışıyor. Hatta yönetim kurulunda fazla aile üyesine sahip şirketlerde, bu günün belirlenmesi için aile içinden baskı yapılıyor. Burada kurucu kişinin yaşı çok da önemli değil. Önemli olan bu kişinin kurumsallaşma çalışmaları çerçevesinde, görevini devredeceği günü önceden belirlemesi.

Koç Holding ve Yaşar Grubu’ndaki kuşak değişim çalışmalarında söz sahibi olan, dünyanın önde gelen aile şirketleri danışmanlarından David Bork da devir için net bir yaş vermenin çok da önemli olmadığı görüşünde. Bu konuda pek çok kitap yazıldığını ve araştırma yapıldığını söyleyen Bork, lider kuşağın 60’lı yaşlara geldiğinde bir emeklilik planı yapmaya başlamasının yeterli olduğunu düşünüyor. “Devreden kişinin yaşı 65 ya da 70 olabilir, hiç fark etmez. Önemli olan liderin devri gerçekleştirmek üzere önceden net bir tarih koymasıdır” diyen Bork, zamanı belirlemenin kuşak değişiminden sonra lider olacak kişinin eğitimi için önemli olduğunu vurguluyor.

David Bork’a göre burada yaşanan en büyük sorun ise emekli olan kişinin iş dışında başka bir uğraşının olmaması. Bu gibi durumlarda lider, işi devretmekte zorlanıyor ve devir sonrasında bile yetkiyle ilgili sıkıntılar yaşanabiliyor.

Yeni Kuşak Hazır Olmalı
Son yıllarda devir değişimini zorlayan bir başka etken ise şirketin enerjik yapısının yeni koşullara ayak uydurmak adına korunmak istenmesi. Burada şirketin kurucusu henüz üretken bir yaşta olsa da yönetimi genç kuşağa devretmenin şirket açısından yararlı olacağını düşünüyor. 56 yaşında kendi deyimiyle oldukça enerjik bir zamanında işleri 28 yaşındaki oğluna devreden Şarık Tara da böyle bir örnek. Tara, Enka’nın sürekli gençlerle idare edilmesi için böyle bir karar aldığını söylüyor. Oğlu Sinan Tara’nın şirket içinde diğer çalışan arkadaşlarını kırmadan kendi takımını oluşturduğunu belirtiyor. Bu sayede Enka’nın hep gençlerle idare edildiğini de sözlerine ekliyor.

GEEF (Avrupa Kurucuları Tarafından Yönetilen Şirketler ve Aile Şirketleri Grubu) Başkan Yardımcısı Alfonso Libano ise şirketlerin çoğunda yaştan daha önemli olan noktanın kurucunun fiziksel ve akılsal kabiliyeti olduğunu söylüyor. Bazı durumlarda kurucunun kapasitesi yetmese bile şirketi yönetmeye devam ettiğini belirtiyor. Kimi şirketlerin ise kurucunun kapasitesinden bağımsız değişime ihtiyacı olduğu zamanlar olduğuna dikkat çekiyor ve şöyle devam ediyor:

“Burada yaş çok da önemli değil. Bazen şirketler, yetkinin el değiştirmesi gerektiğinin sinyallerini verir. Konjonktür, şirketin daha dinamik bir yapıda olmasını gerektirebilir. Burada yeni gelecek olan jenerasyona da iş içinde yeterli deneyimi kazanması için zaman tanımak gerekir. Yeni gelecek kuşağın yaşı ve kapasitesi de devir için önemli bir kriter. Her genç kuşağa iş devredilmez. Yine de yönetime gelecek yeni neslin kendini yetersiz hissetmesine neden olacak kadar beklemek de anlamsızdır.”

Hızlı Büyüme Etkisine Dikkat
Köklü aile şirketlerinin hızlı büyüme trendine girmesi de yönetimin değişimini tetikleyen etkenler arasında. Kimi zaman eski kuşağın mevcut vizyonu, hızlı büyüme trendinin desteklenmesine yetmeyebiliyor. Bu durumda da şirketin yeni bir kana ihtiyacı oluyor. Sabri Ülker tarafından 1944 yılında Eminönü’nde ara sokakta kurulan Ülker’in de böyle bir öyküsü var. Ülker, kurulduğu yıllarda sadece 3 çalışanla 75 ton bisküvi üreten bir şirketten şu anda dünyanın en büyük 8’inci gıda devine dönüşmüş durumda.

Sabri Ülker, sıfır sermayeyle başladığı işinde oldukça tedbirli bir çizgi izleyerek şirketi büyütmeyi tercih etmiş. İçinde bulunduğu ekonomik şartlar öz sermayeyi iş içinde tutmasına ve sürekli yatırım yapmasına neden olmuş. Bu nedenle Sabri Ülker döneminde grubun büyümesinin yavaş ama sağlam finansal modeller üzerinde gerçekleştiği görülüyor. Murat Ülker, ikinci kuşak olarak yönetimi fiilen 2000 yılında devraldığında ise grup büyümede atağa geçiyor. Murat Ülker’in özellikle kurumsallaşmayla ilgili farklı bir vizyon izlediği de biliniyor.

Owner Managed Business Institute Danışmanlarından John Davis de aile şirketlerinde kuşak değişimini, kimi zaman hızlı büyümenin tetiklediğini düşünenlerden. Yine de burada kuşak değişiminin gelecek kuşağın hazır olduğu zamanda yapılmasının doğru olduğunu söylüyor. Hızlı büyüme amaçlayan şirketlerde gelecek kuşağın, bir önceki kuşaktan bile daha iyi donanıma sahip olması gerektiğini vurguluyor. Önemli olan noktanın ise devir zamanını iyi ayarlamak olduğuna değiniyor. Ona göre büyüme trendi yakalamış bir şirketin başına gelebilecek en kötü şey, henüz hazır olmayan yeni kuşak tarafından yönetilmek. Bunun yanında hazır olan kuşağın fazla bekletilmesi de yeni kuşağın motivasyonunu olumsuz etkiliyor.

Üye Sayısı Baskıyı Artırıyor
Şirket içinde aile üye sayısının artması da kuşak değişimini tetikleyen etkenler arasında. Kurumda pay sahibi olan her kişinin şirketin geleceğiyle ilgili farklı düşünceleri olabiliyor.

Yine de Türkiye’de bu zorluğun üstesinden gelmek için çalışmaya başlayan şirketler var. Bundan 10 yıl sonra yönetiminde önemli değişimlerin olacağına kesin gözüyle bakılan Boydak da bu gruplardan biri. Şirket içinde şu anda çok sayıda aile üyesi yönetim kademesinde yer alıyor. Hacı, Şükrü, Yusuf, Memduh, Bekir ve Mustafa Boydak’dan oluşan 6 kişilik 2’nci kuşak, yönetimi elinde tutuyor. Hacı Boydak, yönetim kurulu başkanı olarak görev yapıyor. Kardeşlerin çocukları da şirkette çalışıyor. 3’üncü kuşağa devir için kurumsallaşma çalışmaları ise başlamış durumda. Şu anda dış ticaret pazarlama müdürü olan, Hacı Boydak’ın büyük oğlu İlyas Boydak’ın yönetimde söz sahibi olmaya başladığı görülüyor. Boydak ailesi, şirket içindeki düzeni korumak adına da belirli kurallar koymuş durumda. Bunların başında mümkün mertebe şirket içinde gelinlere, eniştelere görev vermemek var.

Family Business Consulting Group Yönetici Üyesi Ann Dugan da aile şirketlerinde çalışan yeni kuşak sayısının çokluğunun kimi zaman lideri sıkıştırabildiğini söylüyor. Özellikle bu aile üyelerinin çoğunun yönetim seviyesinde yer almasının yönetimin değişimini tetikleyebildiğini belirtiyor. Bu tür baskılar nedeniyle bir önceki kuşağın yönetimi yeni gelen nesle devredebildiğine dikkat çekiyor ve “Burada önemli olan yeni gelen yönetim kadrosuna yer açmaktır. Sayıca çok fazla olan bu aile üyeleri eğer şirket içinde etkin rol almak istiyorlarsa bir an önce sıranın onlara gelmesi için bir önceki kuşağın çekilmesine yönelik baskı yapabilirler.”

Deneyimli Kuşak Gerekiyor
Genellikle tüm uzmanlar, aile şirketlerinde yönetim devri için belirli bir yaş vermenin yanlış olacağı görüşünde. Ancak çoğu, yeni lider olacak kuşağın aile şirketinde belirli süre çalışması gerektiğinde hemfikir. Bu sürenin ne kadar olacağı ise kurumdan kuruma değişiyor. Ancak Family Business Consulting Group Danışmanı Ann Dugan, başarılı kuşak değişimi yaşayan şirketlere bakıldığında genellikle yeni kuşağın ortalama 20 yıl gibi bir süre şirket içinde çeşitli kademelerde yer aldığını söylüyor. Genellikle de 40’lı yaşlarının ortalarında yönetimi devraldıklarını belirtiyor. “Bunlar sadece genel ortalamalar. Her aile şirketinde bu sayıların geçerli olduğunu söylemek yanlış olur” diyen Dugan, bir önceki kuşağın da genellikle 70 yaşına gelmeden önce varmak istediği noktaya geldiğini ve bu nedenle bir adım geri çekildiğini belirtiyor. Burada önemli olanın liderin bir adım geri çekilerek yönetimi devretmeyi istemesi ve yerine gelecek kişinin de yönetim için hazır olması olduğuna da dikkat çekiyor.

2001 yılında yönetimi babası Asım Kocabıyık’dan devralan Ahmet Kocabıyık da Borusan’da 20 yıllık deneyiminin ardından kaptan koltuğuna oturmuş bir örnek. Asım Kocabıyık işleri oğluna bir günde teslim etmediğini söylüyor. “Ahmet daha evvel de yönetim kurullarında bulunuyordu, bazı şirketlerin başkanlıklarını yürütüyordu” diyen Kocabıyık holdingin başkanı olması için muayyen bir zaman geldiğini ve bu zamanda yönetimi teslim ettiğini belirtiyor. Yönetimi teslim ettikten sonra işlere karışmadığına dikkat çeken Kocabıyık, sözlerini şöyle sürdürüyor: “Ahmet’in 20 yıl Borusan’da iş deneyimi var, epeyce tecrübe sahibi oldu. Arkadaşları geldi, onunla beraber çalışmaya başladılar. Mektepten, askerlikten arkadaşlarıyla bir ekip oluşturdu. Onlar da değerli çocuklar, işler gayet iyi yürüyor. Ben zorlanmadan, endişe etmeden işi oğluma teslim ettim. Ahmet iyi bir tahsil gördü, yüksek makine mühendisi ve ekonomiyi de beraber okudu. İşi teslim etmekte bir problemim olmadı. O da layığınca işleri devam ettiriyor.”

“Aile İçi Devir Düşünenlerin Sayısı Çok Az”
Olıver De Rıchoufftz/ Famıly Busıness Network Murahhas Aza

Şirketlerin Yüzde 66’sı İlk Jenerasyonda
Şu anda dünyada aile şirketlerinin yüzde 66’sı ilk jenerasyonun yönetiminde. Bu oldukça yüksek bir oran. Bu oranın yüksek olması önümüzdeki dönemde transferlerin sayısının da artacağını gösteriyor. Örneğin İspanya ve İsveç’de daha henüz aile şirketlerinin sadece yüzde 14’ü diğer jenerasyona yönetimi devretmiş durumda. Önümüzdeki dönemde de 9 aile şirketinden 1’inin yönetimi bir sonraki kuşağa devredeceği görülüyor.

Çoğu İşlerini Aile İçinde Tutmayacak
Aile şirketlerinde devir konusunda son dönemde ilginç bir trend daha göze çarpıyor. Aile şirketlerinde işin sahibi olan jenerasyonun büyük çoğunluğunun gündeminde aile işini aileye devretmek yok. Hatta bizim yaptığımız araştırmalara göre 8 ülkeden 5’inde işini devretmeyi ya da satmayı düşünen aile şirketlerinin aklında aileden birileri yok. Örneğin Fransa ve İspanya’da aile şirketlerinin sadece dörtte birinin işini aileden birine devredeceği görülüyor.

Yönetimin Ailede Kalacağı Yerler de Var
Şirketini aile içinden birine devretmeyi düşünenlerin oranı Fransa’da yüzde 26, İspanya’da yüzde 27, Finlandiya’da yüzde 36, İsviçre’de yüzde 38 ve İngiltere’de yüzde 39. Buna karşılık Almana ve İtalya’da aile şirketlerinin yüzde 78’i yönetimi aile içinde bırakacaklarını belirtiyor. Hollanda’da ise bu oran yüzde 66.

Bağımsız Üyeler Devrin Daha Etkin Olmasını Sağlıyor
Dr. Yılmaz Argüden/ Arge Danışmanlık Ve Rothschıld-Türkiye Ykb

Yaş Konusunda Bir Sınırlama Yok
Aile şirketlerinde yetki devrinde yaş konusunda rakamsal bir sınır olduğunu düşünmüyorum. Warren Buffet hala işinin başında, Bill Gates ise devretti. Önemli olan yetkinlik ve motivasyondur. Bunun dışında kurumun çıkarları da yetki devrinde ön planda tutulması gereken unsurlar arasında yer alıyor.

Bağımsız Üyeler Kurumsallaştırıyor
Ailenin işle ilgili konuları ciddi ve profesyonel bir şekilde ele almasını sağlamak için bağımsız üyelerin çoğunlukta olduğu etkin bir şirket yönetim kurulu oluşturulması önemli. Yönetim kurullarına seçilen üyelerin nitelikleri ve bağımsızlıkları şirketlerin devir konusundaki başarısını da etkiliyor. Bağımsız üyeler doğal olarak şirketin çıkarlarını bireysel çıkarların üstünde tutabilme ve kararlarda tarafsız olma avantajına sahiptir.

Şeffaf Yönetim Faydalı
Yöneticilerin aile içinden veya dışından olması değil, yetkinlikleri ve kurumun stratejisini en iyi şekilde hayata geçirebilecek özelliklerinin olması kurumsal süreklilik için önemli. Elbette bunu söylemesi kolay, uygulaması ise güç. Ancak aile dışından saygın kişilerin yönetim kurulunda ve yönetimde yer alması herkesin daha şeffaf bir yönetimi benimsemesi açısında faydalı oluyor.

Hızlı Büyüme Yetki Devrini Tetikler
Buna en iyi örneklerden biri Kamil Yazıcı’nın ortağının oğlu Tuncay Özilhan’a yetkileri devrederken yönetim kurulunda Cem Kozlu, Engin Akçakoca, Ege Cansen ve benim gibi bağımsızlara özel yer vermesidir. Hızlı büyüme ve uluslararası pazarlara açılma eğer kurucuların yetkinlikleri dışında konuları gündeme getiriyorsa, kuşak değişimi veya profesyonelleşmeyi hızlandırabilir.

“Yetki Devrini Planlamak Ortalama 15 Yıl Alıyor”
Haluk Alacaklıoğlu/ Famıly Busıness Advısor Başkanı

3 Nesil Birden İşte Yer Alabiliyor
Dünyada biz aile şirketi uzmanlarınca gözlem ve deneyimlere bağlı kabul edilen bir gerçek var. O da doğru planlanan ve aktif olarak yönetilen bir devir planlamasının ortalama 15 yıl sürdüğü… 2007 yılında Family Firm Institute tarafından yapılan araştırmada ortaya çıkan “uzayan insan ömrü” nedeniyle de artık şirketlerde 3 nesli birden aynı anda işte aktif olarak görmek mümkün.

Aktif Devir Planı 50’lerde Başlamalı
Bu da işi daha da zorlaştırıyor. En önemlisi kuşak değişimini oluruna bırakmanın mümkün olmadığını gösteriyor. Dolayısıyla iktidar nesli 50’lerine geldiğinde mutlaka aktif devir planlamasına başlamış olmak zorunda. Bunun da birçok birbirini besleyen adım ve metodolojisi var.

Aile Dışı Profesyonel Sayısı Önemli
Aile dışından yönetici sayısının artması yönetim devrinin daha etkin olmasını sağlıyor. Bu sayının fazla olması zaten başarıyla büyüyen şirketlerde elzem. Ben şu anda 5 milyar dolarlık bir büyüklüğe ulaşmış, çok başarılı bir şirketle çalışıyorum. 50’den fazla aile bireyi, 3’üncü nesilde işe girmiş. En önemlisi hiç hazırlık yapılmamış.

Şirket İşçi Bulma Kurumu Olmamalı
Aslında şirketin gelişmesi gereği yeteri sayıda aile dışı profesyonel, çeşitli nedenlerden şirkete kazandırılamamış. Aile bireylerinden çoğu da yerlerinde ya yetersiz ya da hazırlıksız durumda. Bir nesil sonra ise potansiyel 100’den fazla aile üyesi kapıyı çalabilir. Bütün bu kaosu dengelemek için yeterlikli aile dışı profesyonellere mutlak ihtiyaç var. Yoksa bir süre sonra şirket İşçi Bulma Kurumu’na döner.