Sosyal Medya Hesaplarımız

MAKALE

Krizden nasıl kurtuldular ?

Kriz yönetiminin günümüzde en önemli faktörlerinden biri de “kriz iletişimi”. Hazırlıklı olmak, hızlı ve doğru hareket etmek. Krize yakalanan 3 şirket nasıl kurtuldu? İşte 3 örnek vaka ve uzman görüşü…

kriz yönetimi, kriz iletişimi, kriz

Bugün dünyanın gündeminde kapitalizm tarihinin en büyük krizlerinden biri var. “Kriz” kelimesini tarife gerek yok. Çeşitli anlamlarını çok iyi biliyoruz. Ortak özellikleri genelde beklenmedik anda gelmeleri, hazırlıksız yakaladıklarına büyük zarar vermeleri. Şirketlerin varlığını tehdit eden krizler sadece finansal veya ekonomik kökenli değil. Bir siyasi gelişme, bir üretim hatası, bir çevre felaketi hatta bir gaf, krize dönüşebilir.

Ve kriz yönetiminin günümüzde en önemli faktörlerinden biri de “kriz iletişimi”. Hazırlıklı olmak, hızlı ve doğru hareket etmek…

Kriz, dilimize Fransızca’dan (crise) girmiş. Nedense “buhran” yahut “bunalım” kelimeleriyle yetinmemiş, bir tane de Fransızca’dan alalım demişiz. Tarife gerek yok herhalde, sık kullandığımız bir kelime.

Bugün, batanlar veya son anda kurtarılanlar bir yana, dünyada milyonlarca, Türkiye’de binlerce şirket diken üstünde. Hepsi Wall Street’ten dalga dalga yayılan krizin kendilerini de vurmasından endişe ediyor, finansal ve ekonomik tedbirlere baş vuruyor. Ama şirketleri sarsan krizler sadece finansal yahut ekonomik değil.

Siyasi ve sosyal olaylar (İtalya ile yaşanan Apo krizi), kazalar (ilk de son uçak kazası neticesinde Concorde’un tarihe karışması), çevre felaketleri (1978’de Fransa sahillerinde batan süper tanker Amoco Cadiz’in sebep olduğu çevre kirliliği), üretim sorunları (Coca Cola’nın çıkardığı Dasani marka suyun yüksek oranda bromür içerdiğinin anlaşılması) , yolsuzluklar (yakın zamanda Enron skandalı), insan hataları (Atatürk Havalimanı apronunda deve kurban edilmesi), karalama kampanyaları (PKK ile ilişkilendirilen Leyla Zana’nın LC Waikiki’nin ortağı olduğu iddiaları) … yani şirketlere zarar verebilecek krizlerin çeşidi bol. Nereden ve ne zaman geleceği belli olmaz. Ve küçük diye önemsemediğiniz bir dalga, şirketi yıkıp götürecek bir tsunamiye dönüşebilir.

Kurumsal şirketler, yakın bir tehdide maruz olmasalar dahi, “áfet planlarını” önceden yaparlar. Olası bir kriz durumunda – ki en önemli zorluk krizin gelecekse nereden, nasıl, ne zaman geleceğini bilmemektir – nasıl bir strateji ve hangi taktikleri uygulayacaklarını önceden belirlerler.

İşin sırrı: Önceden hazırlık

Burada sözünü ettiğiz hazırlık elbette finansal ve ekonomik tedbirler değil. Konumuz “kriz iletişimi”. Hazırlıklı olmak, hızlı hareket etmek, tutarlı olmak, kamuoyunu tek merkezden (yahut aynı dili konuşarak) açık ve doğru bilgilendirmek… Bu şartlardan birini bile ihmal etmek ve hepsinden kötüsü hazırlıksız (kriz planı olmadan) yakalanmak, itibarını yerle bir edebileceği gibi bir şirketi batırabilir. (Enron krizine karışan, dünyanın en prestijli auditing ve danışmanlık şirketi, 9 milyar dolar cirolu Arthur Andersen birkaç hafta içinde yok olup gitti.) Kamuoyunun artık bu konularda çok daha hassa oluşu, internet ve benzeri iletişim teknolojilerinin haberleri, söylentileri ve tepkileri yayma ve büyütme gücü (zircir-mail), şirketleri “kriz iletişimi” konusunda çok daha dikkali ve profesyonel olmaya zorluyor.

Ne zaman ’kriz’ denir?

Bir olayı kriz olarak adlandırmak için neler gerekiyor? Kriz, “kuruluşun üst düzey hedeflerini, finansal varlıklarını, sosyal paydaşlarıyla olan ilişkilerini tehlikeye sokan ve çabuk bir şekilde tepki verilmesi gereken özel bir durum” olarak nitelendiriliyor. Kriz kurum içinde meydana gelen olaylardan çıkabildiği gibi dış etkenler nedeniyle de patlak verebilir.

Peki nedir “kriz iletişimi”? Kriz iletişimi, kriz dönemlerinde izlenecek iletişim stratejisi ve taktikler bütünü olarak tanımlanıyor. Krizlerin yaşanmaması için önceden önlemler alınması, krize neden olabilecek etkenlerin ortadan kaldırılması, çözüm üretilmesi, bu çözümlerin ve gelişmelerin sektörle, halkla paylaşılması kriz iletişiminin ilgilendiği konular. Kriz iletişimi sadece kriz anında yapılan çalışmalarla da sınırlı değil. Kriz öncesinde potansiyel kriz alanlarının, konularının belirlenmesi, olası kriz senaryolarının üretilmesi, kriz yönetimi konusunda eğitim ve planlama gibi çalışmaları kapsayan bir süreç.

İçinde iletişim kelimesi olunca akla ilk gelen tabii ki medya. Fakat bu konuda yapılan (ve yaygın) en büyük hata, kriz iletişimini medyayla sınırlandırmak. Bu dönemlerde sadece basınla değil, krizi yaşayan firmanın paydaşlarıyla, kurumun hedef kitlesi veya müşterileriyle, finansal gruplar ve kamu yöneticileriyle de iletişimde olmak gerekiyor.

Kriz döneminde şirketin itibar kaybetmemesi çok önemli. Kriz iletişimi konusunda Türk şirketlerine eğitim veren Aylin Taşkıner, itibar yönetiminin temelinde, iletişimde süreklilik ve tutarlılık ilkelerine sadık kalmak yattığını, bunu yaparken de ilişkide olunan herkesle açık ve şeffaf bir iletişim kurulması gerektiğini söylüyor. Kriz döneminde medya ile ilişkilerde düzenli bilgilendirmenin önemi büyük.

Bir kriz ortamında, basına doğru, güncel ve detaylı bilgi vermek büyük önem taşıyor. Taşkıner, “Kriz durumunda iletişim kanallarını boş bırakmak en büyük tehlikelerden birini arz ediyor” diyor. “Eğer o kanalları doğru ve detaylı bilgilerle dolduramazsak, başkaları bizim yerimize doldurabilir ki, bu da krizin kontrol dışına çıkarak yönetilemez bir hal almasına neden olabilir.” Kriz anında kurum içindeki çalışanların da mevcut durum hakkında tam ve doğru bir şekilde bilgilendirilmesi gerekiyor.

Yine bu dönemlerde ortaya çıkabilecek motivasyon düşüklüğü ve buna bağlı olarak da üretim düşüklüğüne karşı hazırlıklı olmak gerekiyor. Çalışanların birlikte hareket ederek kurumu kurtarmaya çalışmaları, krizden birlikte çıkabilmenin yollarını aramaları da çok önemli.

Taşkıner, kriz anında yapılması gereken ilk şeyin, durumun gerçekten bir kriz olup olmadığını tespit etmek ve gerçekten bir kriz ise harekete geçmeden önce hızlı bir şekilde hasar tespiti yapmak olduğunu söylüyor. “Krizin o ana kadar yarattığı ve yaratabileceği hasarın tespiti; krizin yönetimine ve bunun iletişimine ayrılacak sınırlı kaynakların (zaman, para ve insan kaynağı) en etkin ve verimli şekilde planlanmasını sağlayacaktır.”

Kriz iletişiminde dışarıdan gelecek sorulara verilecek cevaplara herkesin uyması gerekiyor. Şirketten yapılan farklı, birbirini tutmayan açıklamalar kriz içinde kriz yaratabilir. Kriz anında gösterilen ilk tepki önemli. Bu dönemde karar verme mekanizması hızlı ilerlemezse mesajların iletilmesinde sorun çıkabiliyor. Krizde sessiz kalmak ya da yavaş hareket etmek olumsuz algılanıp, itibar kaybına neden olabiliyor.

Olası 3 kriz stratejisi
SORUNU KABUL ETMEK

Kriz döneminde şirketlerin uygulayabileceği üç farklı strateji var. Bunlardan ilki sorunu en hızlı şekilde kabullenmek. Fransız uzman Didier Heiderich “Bu strateji söz konusu olduğunda, eğer basın, şirketten önce davranıp, krizi haber yapmışsa, şirketin iletişim politikası başarısız demektir ve kriz artık onun elinden kaçmıştır. Böyle bir iletişim operasyonunu yönetmek için, şirketin krizin kaynağına hákim olup olmadığını süratle ortaya çıkarması gerekir.” Bu strateji tercih edildiğinde iletişimin açık, net ve tutarlı olması gerekiyor. Kabullenmenin duruma göre, çeşitli ölçüleri ve yöntemleri var: Bir yol, sorumluluğu kayıtsız şartsız kabul etmek.

Bu durumda “verdiğimiz zararı karşılarız” demek, hukuki ve medyatik açıdan da şirketin elini güçlendiriyor. Bir diğer alternatif krizin sebebi, kaynağı bilinmiyorsa “Biz de anlayamadık, araştırıyoruz” diye zaman kazanmak. Bunların dışında olayın sorumluluğu yayılabilir, şirket dışından birileriyle, bakanlık denetçileri, belediye yetkilileri ile paylaşılabilir. Veya olay ile sorumluluk birbirinden ayırılabilir, olay doğru ama sorumlusu biz değiliz teması işlenebilir. Çok sık uygulanmasada da, sorunu kabul etmek, Heiderich’in görüşüne göre en çok işe yarayan yöntemlerden biri. Ayrıca bu yolla şirket dürüstlük ve güvenilirlik imajını koruyabiliyor.

KONUYU SAPTIRMAK

Krizin yönünü değiştirmek, konuyu saptırmak… “Ama tartışmayı başka bir yere çekmek için gerçeklere ve elle tutulur olaylara dayanmalıdır” diyor Heiderich. Bu stratejiyi başarmak için uygulanabilecek taktikler şöyle: Karşı saldırıya geçmek ve krizin rakibinizin işine geldiğini ima etmek; “Tamam ama bakanlık müfettişleri adam gibi denetim yapsaydı böyle olmazdı” vs gibi söylemlerle devleti, idareyi suçlamak; İletişimini asgariye indirmek veya bambaşka bir konuda iletişim atağına geçmek; Ve nihayet olayı önemsiz gösterip, “Eğer şöyle şöyle yapmasaydık, sonuç çok kötü olabilirdi. Hızlı ve sorumlu davranarak olayın büyümesini engelledik” diyerek üste çıkmak.

OLAYI REDDETMEK

Yani hiçbir şey olmamış gibi davranmak. Bu stratejiyi uygularken de şu taktikler uygulanabilir: İlk andan itibaren ve sonuna kadar sessizliğini korumak; Bir noktada susup, krizin ve tartışmanın uzamasını engellemek; Şu şu konular açıklığa kavuşmadan gerçeğin ne olduğu anlaşılmaz diye kaçak görüşmek. Bir taktik de krizini sonuçlarını küçümsemek. Bu strateji hukuki ve medyatik açıdan son derece tehlikeli ve genelde itibar kaybıyla sonuçlanıyor.

3 örnek vaka
’APO KRİZİ’ VE İTALYAN ŞİRKETLERİ

Ekim 1998’de Suriye’den kaçmak zorunda kalan, terör örgütü PKK’nın başı Abdullah Öcalan, Roma havalimanında yakalandı. İtalyan Hükümeti, Öcalan’ı Türkiye’ye iade etmediği gibi, baş tacı etti. Türkiye’de İtalya’ya karşı büyük bir tepki meydana geldi. Türkiye’deki İtalyan şirketleri ve İtalyanlar’la çalışan Türk şirketleri bu krize, genelde gazete ilanlarıyla, yapılan açıklamalarla çare aradılar. İlk ve akılda en çok kalan tepkilerden biri İtalyan Benetton markasıyla üretim ve pazarlama yapan Boğaziçi Hazır Giyim AŞ’den geldi.

21 Kasım’da gazetelerdeki tam sayfa ilanlar “Renklerimizden vazgeçiyoruz – Biz her şeyden önce Türk’üz” diyordu. Boğaziçi, Benetton dükkanlarının vitrinlerini İtalya’ya tepki olarak siyah perdelerle örttü. Ancak, verilen en ilginç ilan şüphesiz mobilya üreticisi Bellona’nınkiydi. (23 Kasım) Boytaş Mobilya Sanayii ve Ticaret AŞ, yüzde 100 Türk sermayeli bir şirket olduğunu hatırlatıyor ve “Kimi çevrelerin düşündüğü gibi (Bellona) bir İtalyan kuruluşu değildir. Herhangi bir İtalyan kuruluşu ya da markasıyla dolaylı veya doğrudan hiçbir ilişkisi bulunmamıştır, bulunmamaktadır” diye altını çiziyordu.

KUŞ GRİBİ KRİZİ VE SAĞLIKLI TAVUK BİLGİ PLATFORMU

2004 senesinde futbol yorumcusu (ve kabzımal) Erman Toroğlu’nun, hormonlu olduğu için tavuk eti ve sera ürünlerini yemediğini söylemesi üzerine patlak veren “hormon krizi” günlerinde, üreticiler bir araya gelmiş ve Sağlıklı Tavuk Bilgi Platformu’nu kurmuşlardı. Hedef kamuoyunu doğru bilgilendirmek ve bu tür iletişim krizlerinden etkilenmemekti. Bir yıl sonra, “kuş gribi” krizi patlak verdi. Tavuk tüketimi durma noktasına geldi.

Ama üreticiler bu kez nispeten daha iyi hazırlıklıydılar. Web sitesi, bilgi dosyası ve bilim adamlarından oluşan danışma kurulu hazırdı. Kriz patlayınca hızlı bilgilendirme, şeffaflık, geniş kapsamlı ve yoğun iletişim, uzmanlarla işbirliği konularına odaklandılar. Tesislerini 365 gün 24 saat denetime açık tuttular. Köşe yazarlarını kuş gribi ve olası etkileri hakkında bilgilendirdiler. Ve yıllardır halk sağlığı konusunu misyon edinmiş televizyon gazetecisi Uğur Dürdar’ı saflarına çektiler. Dündar gönüllü olarak katıldığı kampanyada tesisleri gezdi, gördüklerini anlattı. Ve kriz atlatıldı.

LEYLA ZANA KRİZİ VE LC WAIKIKI

1985 yılında Fransa’da kurulan, 1997 yılında Tema Grubu tarafından satın alınan ve 10 yıldır yüzde yüz Türk markası olarak hizmet veren LC Waikiki (LCW) geçtiğimiz yıl bir krizle karşı karşıya kaldı. 2007 yılında internette bir takım e-postalar dolaşmaya başladı. LC Waikiki’nin ortakları arasında Leyla Zana’nın da olduğu iddia ediliyordu. Mesaj kısa sürede binlerce kişiye ulaşınca, satışlar yüzde 10-15 civarında düştü. Şirket yetkilileri, çok süratli hareket ederek yasal süreç başlattılar. LC Waikiki’nin internet sitesini ziyaret edenlerin, mağazalara girip bilgi isteyenlerin, telefonla arayanların sayısı arttı. Tüketici mümkün olduğu kadar açık bilgilendirildi. Tema Holding gazetelere ilan vererek markanın Türk olduğunu duyurdu ve boykotu kırdı.

LC Waikiki, internet sitelerine Tema Holding’i ve LCW’yi tanıtan bir de tanıtım videosu koydu ve şu görüşlere yer verdi: “Son günlerde internette dolaşan bazı e-postalarda ve mesaj programlarında LC Waikiki markasını satıldığı yönünde bir iddia yer alıyor. Şirketimizin itibarını sarsmaya ve başarısını gölgelemeye yönelik bu iddianın asılsız olduğunu, yayınlayan ve dağıtanlar hakkında yasal işlem başlatıldığını kamuoyuna duyuruyoruz.”

Bankaların özel durumu

Wall Street’ten çıkarak dünyayı sarsan finansal kriz önce yatırım bankalarını vurdu, ardından mevduat bankalarını tehdit eder hale geldi. Konu bu kadar gündemde olunca ve söz kriz iletişiminden açılmışken, bankacılık sektöründen söz etmemek olmazdı. Bankacılıkta kriz yönetimi konusununda (iletişimle sınırlı kalmaksınız) konunun en önemli uzmanlarından birine, Yapı Kredi Bankası’nın eski genel müdürü ve Koç Finansal Hizmetler’in kurucusu Burhan Karaçam’a başvurduk.

Güven kaybetmemek

Karaçam, bankaların, likit piyasalarda çalıştıkları ve parayla uğraştıkları için krize her an hazır olmaları gerektiğini söylüyor. Krizin dışında kalmış olanlar ama yakınına geldiğini hisseden kurumlar açısından yapılması gereken şey bu güvenin devam ettirilmesi. Bu yüzden çok açık ve samimi bir iletişim kurulması gerekiyor. Kandırmaya yönelik değil, fiili durumu güven kazandıracak şekilde davranmak gerekiyor.

Ayrıca yöneticilerin itibarı, yetkinliği, bu iletişimdeki etkinlikleri, başarıları ve sözlerini tutmaları çok önemli unsurlar. Kurumların tek vücut olmamasının, teşkilatın karanlıkta bırakılmasının işi hiç istenmeyen yorumlara yargılara götürebildiğini belirten Karaçam, kurum içindeki en uç noktaya kadar bu iletişimin sağlanması gerektiğini söylüyor. “Bu arada klasikleşmiş kararlar elbette kendi içinde uygulanır. Masrafların kontrol edilmesi, yatırımların ertelenmesi gibi… Ama orada da verilen sözlerin tutulması lazım. Farklar böyle dönemlerde ortaya çıkıyor.”

3 büyük kriz yaşadım

Karaçam bankacılık kariyerinde 3 büyük kriz yaşadığını belirtiyor. “Kastelli krizi, Türkiye’nin kriz anlamındaki ilk büyük krizidir. Diğeri 1994 krizi, bir de Koç Bank’ın başındayken yaşadığım 2001 krizi.” Bu krizlerden başarıyla çıkmış olmasındaki en önemli unsurları şöyle sıralıyor: “En büyük etken konuya hakim olmak, beraber mücadele verdiğimiz ekibi son derece iyi bilgilendirmek, gücümüzü gerçekçi bir şekilde değerlendirip adımlarımızı gerçekçi bir şekilde atmak. Güven vermek.”

Karaçam 1994 yılında yaşanan krizi ise şöyle anlatıyor: “Bu kriz dönemi sektör içindeki kurumsal ilişkilerin ne kadar zayıf olduğunu gösterdi. Bazı bankaların rekabet fırsatçılığı içinde kendi teşkilatlarına çeşitli banka isimlerinden oluşan listeler yayınlayarak, kimlerle iş yapılıp kimlerle yapılmaması gerektiğini belirttiler. Bunun doğal sonucu olarak da şube ve banka yöneticileri arasında bir dedikodu trafiği başladı.

“Şu banka batıyor, devlet şu bankalara el koyacakmış vb…” gibi söylemler piyasalardaki sarsıntıyı daha da derinleştirdi.” Karaçam kriz dönemlerinde izlenecek en akılcı yolun, panik uygulamalardan kaçınıp kaynakların o günkü koşullar içinde belirlenecek önceliklere göre kullanılması olduğunu söylüyor. Olaylar böyle durumlarda çok hızlı geliştiği için faaliyetlerin çok yakından izlenmesi, eşgüdümlü hareket edilmesi, iç ve dış iletişimin açık ve sağlıklı bir şekilde gerçekleştirilmesi gerekiyor.

Kriz döneminde faaliyetlerini her sahada kontrollü olarak devam ettirdiklerini ve müşterilerini ortada, yarı yolda bırakmadıklarını da sözlerine ekliyor. “Birçok bankanın tersine ATM’lerden para çekmeye sınır getirmedik. Küçük sıkıntıların büyümesine meydan vermedik.” Karaçam, kriz döneminde özellikle şube teşkilatıyla çok yakın bir iletişimde olduklarını da belirtiyor. “O günlerde yalnızca Yapı Kredi’de bulunan elektronik haberleşme ortamının (teleofis) çok etkin kullanılmasının yanı sıra, üst yönetimin hemen hemen her seviyesindeki arkadaşlar da şube teşkilatına dağılarak mücadelenin birlikte yapıldığının en belirgin örneklerini verdiler. Amaç şubelerin genel müdürlüğü arkalarında hissetmeleriydi.”

Karaçam, 1994 krizinde teşkilatlarına kriz sonrasında, kriz sırasında gösterdikleri özverili ve başarılı çalışmaları karşılığında, diğer birçok bankanın yaptığı gibi ücret zamlarını kesmek yerine, enflasyon oranlarında ve hatta bazı durumlarda aşan oranlarda zamlar vererek, yönetim olarak onları ne kadar takdir ettiklerini gösterme fırsatı bulduklarını belirtiyor.

Kaynak: www.patronlardunyasi.com

Kigem.com Kişisel Gelişim Merkezi’nin kısaltmasıdır. Türkçedeki ilk kişisel gelişim ve sosyal başarı portalıdır. Yazar Mümin Sekman tarafından yayın hayatına sunulmuştur. 2000 yılında yayına başlayan site, 19 yıldır kesintisiz bir şekilde geliştirici yayınlarına devam etmektedir. Sitenin yıllık ziyaretçi sayısı 5.000.000 kişiyi aşmaktadır. İçeriği uzman bir ekip tarafından özenle hazırlanmaktadır.

Advertisement

MAKALE

Başarılı bir kariyer için 50 evrensel öneri

Manşet, julıe bort, iş yerinde başarılı olmanın yolları, iş yaşamı, başarı

İş hayatında takip edilen stratejiler, uzun vadede iyi yerlere gelmek adına büyük önem taşıyor. Bu nedenle iş hayatında başarılı olmanız ve kariyerinizin zirvesinde yer almanız için 50 evrensel önerimiz var. Business Insider’da yayımlanan Julie Bort’un bilgilendirici makalesinden alıntılar sizlerle…

İş hayatında başarılı olmak için 50 evrensel tavsiye

Julie Bort, insanı her tür iş yaşamında daha başarılı yapacak 50 evrensel tavsiyeyi sıralıyor.

Aristoteles’e göre eleştiriden kurtulmanın sadece bir yolu vardır: “Hiçbir şey yapma, hiçbir şey söyleme ve hiçbir şey olma.”

İnsanı iş yaşamında korkuya sürükleyen üç korku kategorisi vardır:

1. Başarısızlık korkusu

2. Yetersizlik korkusu

3. Başkalarını hayal kırıklığına uğratma korkusu.

Geçenlerde Business Insider’da rastladığım bir makale ilgimi çekti. Makalenin yazarı Julie Bort; küçüğünden büyüğüne iş hayatının değişik safhalarında binlerce çalışan ve işadamıyla söyleşi yapmış, eski bir gazeteci. Diyor ki, “iş hayatında başarıyla ilgili iyi tavsiyeler evrenseldir.”

Julie Bort, insanı her tür iş yaşamında daha başarılı yapacak 50 evrensel tavsiyeyi şöyle sıralıyor:

1. “İşiniz için tutkunuz olsun. İşiniz sizin için anlamlıysa, iş hayatınız eğlenceye dönüşür.

2. İşin kendisiyle ilgili tutkunuz yoksa, onu yapma gerekçenizle ilgili tutkunuz olsun. Belki işinizi şirketinizi/kariyerinizi sevmiyorsunuzdur, ama kazandığınız para ve işinizin size sağladığı menfaatler aileniz için ihtiyaçtır. Ailenizi düşünerek doğru olanı yapmakla ilgili tutkunuz olsun.

3. Bazı şeylerin değişmesi gerekiyorsa, değişime liderlik yapan siz olun. İşinizi sevmiyor, ama kopamıyorsanız, ondan kurtulmanıza imkan verecek yetenekler geliştirin. Ofisinizde sorun varsa, sorunu çözen siz olun.

4. Küçükten başlayın ve orası temeliniz olsun.

5. Önce apaçık olanı yapın, daha sonra zora geçin. (Aksi takdirde yaptığınız şey, herkesin koparabileceği meyve peşinde olduğunuz kanaati uyandırır.)

6. Bozuk değilse tamir etmeyin, iyileştirin.

7. Öğrenilmesi zor olan şey, ne zaman devam edileceğini ve ne zaman bırakılacağını bilmektir. Bunu size kimse söylemez. Bir noktada karar vermek zorunda kalacak olan sizsiniz.

8. Akılsızlığın tanımı, aynı şeyi yapıp farklı sonuç beklemektir. Sonuç iyi değilse, bir şeylerin değişmesi gerekiyor demektir.

9. Kimse tek başına başaramaz.

10. Yardım isteyin. İsterken spesifik olun. Yardım geldiğinde zarif ve minnettar olun.

11. Etrafınızda pozitif insanlar olsun, pozif sonuçlar alırsınız.

12. Çeşitliliği kucaklayın. Kendi zayıflıklarınız telafi etmenin en iyi yolu, farklı yetenekleri olan takım arkadaşları oluşturmaktır.

13. İnsanların hayat tecrübeleri farklıdır. İki insan aynı toplantıya katılır ve farklı izlenimlerle ayrılır. Bunun için münakaşa etmeyin. Durumdan istifade edin.

14. Bir insana saygı ve nezaket dairesinde davranmak için onu sevmek zorunda değilsiniz.

15. Kimseye her konuda yapılması gerekeni söylemeyin ve kimsenin size her konuda yapılması gerekeni söylemesine izin vermeyin.

16. Ne kadar çok yaparsanız yapın ya da ne kadar başarılı olursanız olun, her zaman sizden daha fazlasına sahip olanlar çıkacaktır.

17. Daha azına sahip olanlar da.

18. İşte ne kadar sivrilirseniz sivrilin, kimseden daha fazla değerli olamazsınız. Kimse sizden daha fazla değerli olamaz.

19. Zamanını daha çok yeteneklerini kullanmaya ve iyi olduğu şeyleri yapmaya harcayanın mutlu olma şansı artar.

20. Zayıf yönlerini geliştirmeye harcayanınsa hayal kırıklığına uğrama şansı artar.

21. Pratik, yeni bir yetenek geliştirmenin en iyi yoludur. Yeni bir şey öğrenirken kendinizle ilgili sabırlı olun.

22. Zinde olmanın en iyi yolu yeni şeyler öğrenmektir.

23. Yeni şeyler öğrenmek demek bir işin acemesi olmak demektir. Bu da hata yapmak anlamına gelir.

24. Başlangıç hatalarında kendinize ne kadar müsamahalı olursanız yeni şeyleri o kadar çabuk öğrenirsiniz.

25. Projenizin ya da şirketiniz ilk aşamasında hiçbir zaman ihtiyaç duyduğunuz tüm kaynaklara (zaman, para, insan vs.) sahip olamazsınız. Kimse istediği kaynakların tamamına sahip olamaz.

26. Kaynak eksikliği mazeret değil, kılık değiştirmiş bir lütuftur. Yaratıcı olun.

27. Yaratıcılık ve yenilik, hergün yaptığınız şeyleri yeni yöntemler deneyerek öğrenilebilen yeteneklerdir.

28. Hesaplanabilir riskler alın.

29. Şirketinizin, kariyerinizin veya projenizin başlangıç aşamalarında bir sürü şeye “evet” demek zorunda kalırsınız. Daha sonraki aşamalarındaysa “hayır” demek zorunda kalırsınız.

30. Negatif “geridönüş” (feedback) bir ihtiyaçtır. Otomotik olarak reddetmeyin. Gerçeğin meyvelerini toplamak için olumsuz geridönüşü dikkat alın. Meyveleri topladıktan sonra kalanına itibar etmeyin.

31. Eleştiriken iş hakkında konuşun, kişi hakkında değil.

32. Büyük düşünün. Büyük hayal edin. (Alternatifi küçük düşünmek ve küçük hayal etmektir.)

33. Hayalinize nihai bir yol haritası muamelesi yapın. Ona hemen ulaşmak zorunda değilsiniz, ama ulaşmanın tek yolu ona adım adım yaklaşmaktır.

34.  Büyük düşünürseniz “evet”ten çok “hayır” duyarsınız. Kararı verecek olan onlar değil, sizsiniz.

35. Önemli olan basit bir şeyi yaratmanın ne kadar zaman alacağı değil, ortaya çıktığında onun ne kadar değerli ve faydalı olacağıdır.

36. Başarı için sadece bir sır varsa o da şudur: Planlarınızı diğer insanlarla paylaşın ve gelişmeler hakkında onlarla iletişim içinde olun.

37. Network’unuzu geliştirin. Yeni insanlarla tanışmak ve onlarla görüşmek için çaba sarfedin.

38. Şirketinizde hangi teknolojiyi yaratırsanız yaratın, yarattığınız şey bir ürün için değil, insanlar ve iyileştirmeye çalıştığınız hayatlar içindir.

39. Ne kadar başarılı olursanız olun, yine de başarısız olabilir ve büyük başarısızlıklar yaşayabilirsiniz.

40. Başarısızlık kötü bir şey değildir. Sürecin bir parçasıdır.

41. İşler her zaman kötüye gidebilir. Bunun sizi yıpratmaması için yapılması gereken tek şey hazırlıklı olmaktır.

42. Saygılı, ama kararlılıkla insanlara “hayır” demeyi öğrenin.

43. Mümkün olduğunca “evet” demeye çalışın.

44. Sık sık “evet” diyebilmek için, işin kapsamı ve sınırları sizin “evet”inize bağlı olsun.

45. Karşınızdaki insan ne kadar zengin, ünlü ve başarılı olursa olsun; onun da sizin gibi hayalleri, rüyaları ve korkuları olan bir insan olduğunu unutmayın.

46. İstediğinizi almak, mutlu olacağınız anlamına gelmez. Mutluluk, sahip olunanla tatmin olma sanatıdır.

47. Zor karakterlerle çalışmak her işin bir parçasıdır. Saygılı olur, işinizi iyi yaparsanız, onda dokuz o insanı aşarsınız.

48. Onda birinde de kendinizi kurban olarak görmeyin. Onun yerine yeni bir iş bulmak için gerekeni yapın.

49. Bir konuda kendinizi göstermeniz gerektiğinde, projenizi destekleyecek ve size sahip çıkacak bir yönetici bulun.

50. Ne istediğinize odaklanın, ne istemediğinize değil.”

İyi pazarlar diliyorum.

Yazar: Vedat Özdan
Kaynak: www.t24.com.tr

Okumaya devam et

MAKALE

Duygusal zeka ve iş hayatı

verimlilik, performans, Manşet, iş hayatı, duygusal zeka

İş hayatında başarılı olmanızın duygusal zekanızla önemli ölçüde ilişkili olduğunu biliyor muydunuz? İşte duygusal zeka ve iş hayatı arasındaki ilişkiyi bilimsel verilerle açıklayan bilgilendirici bir makale…

İş hayatında başarılı olmak için neye ihtiyaç vardır?

Yazının ilerleyen bölümlerinde bu konuyu aydınlatmak için duygusal zeka konusunda dünya çapında yaygın olarak kullanılan bir ölçek ile hazırlanmış bir araştırmanın kısa özeti bulunmaktadır. Söz konusu ölçek İsrailli Psikolog Dr. Reuven Bar-On tarafından geliştirilmiştir. Bar-On Duygusal Zeka (EQ) terimini ilk kez 1985’de kullanmıştır. Sosyal ve duygusal zekayı homojenleştirerek 133 sorudan oluşan “EQ-i (Emotional Quotient Inventory)” ölçeğini hazırlamıştır. Bar-On’a göre Duygusal Zeka “Bir kişinin çevresel baskılar ve isteklerle başarılı bir şekilde mücadele edebilme kapasitesine etki eden duygusal, kişisel ve sosyal nitelikteki bilgi ve yetenekler topluluğudur.”

Bar-On’un duygusal ve sosyal zeka modeli aşağıdaki beş ana bölümde 15 bileşene bölünerek verilmiştir. (Stein, Book, 2000)

Yazının ilerleyen bölümlerinde bu konuyu aydınlatmak için duygusal zeka konusunda dünya çapında yaygın olarak kullanılan bir ölçek ile hazırlanmış bir araştırmanın kısa özeti bulunmaktadır. Söz konusu ölçek İsrailli Psikolog Dr. Reuven Bar-On tarafından geliştirilmiştir. Bar-On Duygusal Zeka (EQ) terimini ilk kez 1985’de kullanmıştır. Sosyal ve duygusal zekayı homojenleştirerek 133 sorudan oluşan “EQ-i (Emotional Quotient Inventory)” ölçeğini hazırlamıştır. Bar-On’a göre Duygusal Zeka “Bir kişinin çevresel baskılar ve isteklerle başarılı bir şekilde mücadele edebilme kapasitesine etki eden duygusal, kişisel ve sosyal nitelikteki bilgi ve yetenekler topluluğudur.” Bar-On’un duygusal ve sosyal zeka modeli aşağıdaki beş ana bölümde 15 bileşene bölünerek verilmiştir. (Stein, Book, 2000)

1. Kişinin iç kapasitesi: Bu kapasite iç irademizi tanımlar. Kendimizi nasıl iyi tanıdığımızı, kendimizi nasıl iyi hissettiğimizi, duygularımızla aramızın nasıl olduğunu tanımlar, hayatta yaptıklarımızdan hangilerinin bize kendimizi iyi hissettirdiğini anlamamıza da yardımcı olur.

• Farkındalık: Kişinin kendinin farkında olması, kendini anlaması, kabul etmesi ve kendine saygı duyması.

• Duygusal Bilinç: İnsanın kendi duygularını bilmesi, tanıması ve birbirinden ayırt edebilme yeteneği.

• Dışavurum: Duyguları, düşünceleri ve inançları kırıcı olmayan bir yolla ifade edebilmek.

• Bağımsızlık: Düşüncede ve eylemde kişinin kendini yönetme ve kontrol etme yeteneği ve duygusal bağımsızlıktan uzak kalmak.

• Kendini gerçekleştirme: Birinin potansiyel yeteneklerini gerçekleştirebilmesi.

2. Kişiler arası yetiler: Bu yeti, başkalarını nasıl anladığımızı, onlarla nasıl ilişkide bulunduğumuzu tanımlıyor.

• Empati: Başkalarının duygularının farkında olmak, anlamak ve takdir etmek yetisi. İnsanların neyi neden yaptığına hassas olmak.

• Sosyal sorumluluk: Sosyal olarak sorumlulukla davranmak ve sosyal grup içinde yapıcı ve işbirlikçi olmak.

• Kişiler arası ilişkiler: Duygusal yakınlık, samimiyet ve etkilenme ile karakterize olan karşılıklı tatminkar ilişkileri kurma ve devam ettirme yetisi.

3. Uyum Sağlama: Bu kapasite sorunsal durumlarla ilişkide esnek olmayı, çevresel isteklerle ve başarıyla baş edebilmeyi tanımlar.

• Gerçeklik testi: Duygusal olarak yaşanmış olanla, subjektif olarak varolan arasındaki farkı anlama yetisi.

• Esneklik: Birinin duygularını düşüncelerini ve inançlarını değişen durumlara ve şartlara göre ayarlayabilme yetisi.

• Problem çözme: Sorunları belirleme, tanıma-tanımlama ve etkili çözümler bulma yetisi.

4. Stres Yönetimi:

• Strese Dayanıklılık: Stresle aktif ve pozitif olarak baş edebilme.

• Tepkilerini Kontrol: Birinin duygularını düzenleme yetisi ve bir baskıya karşı koyabilme ve/veya erteleyebilme yetisi.

5. Genel Ruh durumu: Bu bölge, kişinin hayattan zevk alabilmesini tanımlar ve hayattan memnun olma ile alakalıdır.

• İyimserlik: Hayata parlak tarafından bakabilme ve zor durumlarda bile pozitif tavrı koyabilme yetisi.

• Mutluluk: Kendi ile ve başkalarıyla mutlu olabilmek, hayattan tat ve zevk almak ve eğlenmek.

Bu kısa açıklamadan sonra dönelim başlangıçtaki soruya. Yukarıdaki soruyu kolaylıkla cevaplayabilmenin mümkün olmadığı açıkça ortadadır. İş performansını ölçmek amacıyla duygusal zeka (EQ) ile zihinsel zekayı (IQ) karşılaştıran ilk çalışma büyük bir Asya bankasında yapıldı. Bu çalışmanın sonuçları, işyerindeki başarıyı tahmin etmede EQ’nun, IQ’dan daha önemli olduğunu bilimsel olarak göstermiştir. Araştırmayı yapan Multı-Health Systems Inc. (MHS)’den Dr. Steven Stein, şöyle belirtmektedir:

”Deneyimimizden ortaya çıkan somut delil göstermiştir ki: Duygusal zeka iş performansıyla önemli ölçüde ve yüksek düzeyde ilişkilidir; ancak zihinsel zeka, işyerindeki performans ile önemsiz ve çok düşük düzeyde bir ilişki göstermektedir.”

Konuyla ilgili Filipinler’deki Manila Üniversitesi’nden Joseph Hee-Woo Jae’nin çalışması 100 tane üniversite mezunu banka çalışanını kapsamıştır (%56 kadın, %44 erkek). Hepsi dünyanın ilk bilimsel duygusal zeka çalışması olan BarOn EQ-I uygulamasına kayıt olmuşlardır. Her bir çalışan ayrıca gözetim yapan görevli ile birlikte bağımsız performans incelemesine girmişlerdir. Çalışma sonucunda gerçek iş performansının EQ değerlendirmesi ile, IQ değerlendirmesine göre daha sıkı ilişki içinde bulunduğunu ortaya çıkarmıştır. Aslında IQ değerlendirmesi, iş gelişimi ölçümünde %1’den az hesaplanarak, ölçümle ilgisiz çıkmıştır. Önceki tahminler iş başarısında IQ’yu %20’ye dek ilintili hesaplarken, çoğu araştırma bulguları %6’ya yakın bulmuştur. Ancak EQ sonuçlarının iş performansında etkileyici bir oranda, %27 oranında ilintili olduğunu ortaya çıkarmıştır. Dr. Stein, “Bu önemli bulgu pek çok insanların uzun yıllardır farkında olduğu, ancak bilimsel delillerle desteklenemeyen bir gerçeği ortaya çıkarmıştır.” dedi.

Dr. Reuven Bar-On bu sonucu şöyle karşılamıştır: “Bu, duygusal zekanın önemli olduğunu bilimsel olarak göstermiştir. Önemli olmasa bile, en azından işyerindeki başarının tahmin edilmesinde zihinsel zekadan daha önemlidir.” “Bu, gerçek zeki insanın yalnızca zihinsel olarak zeki değil; aynı zamanda duygusal olarak da zeki olduğu anlamına gelmektedir.”

Klinik Psikolog Steven J.Stein ve Psikiyatrist Howard E. Book tarafından yapılan geniş kapsamlı bir çalışma gösterdi ki; Duygusal Zeka, iş başarısının %15 ile %45’ ini açıklayabilmektedir. Bu çalışma esnasında, çeşitli işlerde çalışan 4888 kişi teste tabi tutuldu. Çalışmaya katılanlardan, işlerinde ne kadar başarılı olduklarını kendilerinin belirtmeleri istendi.

Bu bilgilerin tamamı Multi-Health System Inc. (MHS) tarafından Kuzey Amerika’daki insanlardan toplandı. Hepsinden EQ-i testini tamamlamaları ve işlerinde ne kadar başarılı olduklarını hissettiklerini değerlendirmeleri istendi. Bazı gruplar diğerlerinden daha küçüktü. Sadece istatistiksel önemi bulunmuş bilgiler kaydedildi. Her bir iş grubunda, yüksek performans gösterenler ile düşük performans gösterenleri ayırt edebilmek için, önem sırasına göre ilk beş faktör dikkate alındı.

Bazı gruplar ilk başta bir anlam ifade etmeyebilir. Örneğin, mühendislerden “gerçeklik testi” bileşeninden daha yüksek performans bekleyebilirsiniz. Bununla birlikte, sonunda tüm mühendisler “gerçeklik testi”nde nispeten yüksek puan aldılar ki bu da onların performanslarını birilerinkinden farklı kılmıyor. Bilakis yüksek performansı düşükten ayıran, aşağıda görüldüğü gibi diğer vasıflardır.

Stein ve Book bunları bir kek için tarifler olarak düşünülebileceğini söylüyerek, şöyle devam ediyorlar: “Biz en lezzetli kek için tarifler üretmeye çalışıyoruz. Yetkinlik analizimizde, bakılması gereken her bir faktörün ölçüsünü gösteren bir formül yarattık. Lojistik gerileme adlı süreci kullanarak pek çok iş grubu için EQ (duygusal zeka) faktörlerinin ideal bileşimini tanımladık. Bunlar, çalışanlar, insanlar ve işleri arasında en tatmin edici uyumu bulmayı isteyen işverenler için büyük kârlar sağladı. İşlerinde tatmin olan kişilerin, duygusal yetileri o iş için formüle uyan kişiler olma eğilimi gösterdikleri ortaya çıkmıştır.”

Bu ölçek 30 ayrı iş alanında çalışan toplam 4888 kişiye uygulanmıştır. Aşağıda araştırmaya katılan bütün kişilerin ve 3 iş alanına ait sonuçlar yer almaktadır. Burada her bir meslek için en önemli 5 faktör listelenmiştir. Parantez içindeki sayılar her bir grup için örneklem sayısını göstermektedir.

Genel İş Başarısı:

1- Kendini gerçekleştirme

2- Mutluluk

3- İyimserlik

4- Kendine saygı(öz saygı)

5- Kendine güven

Muhasebeciler:

1- Problem Çözme

2- Sosyal İlişkiler

3- Mutluluk

4- Kendine saygı(öz saygı)

5- Duygusal Farkındalık

Genel Satış Elemanları:

1- Kendini Gerçekleştirme

2- Dışavurum

3- Mutluluk

4- İyimserlik

5- Kendine saygı(öz saygı)

İK Yöneticileri:

1- Mutluluk

2- Kendini Gerçekleştirme

3- İyimserlik

4- Dışavurum

5- Stresle Başa Çıkma

Duygusal Zeka ile ilgili çalışmalar, ülkemizde çok azdır. Konuyla illgili Türkçe bir web sayfasına www.duygusalzeka.net adresinden ulaşılabilir. Ayrıca “Duygusal Zeka” konulu bir mail grubuna ise http://groups.yahoo.com/duygusalzeka adresinden katılabilirsiniz.

Konu ile ilgili paylaşımları gelecek haftalarda bu sayfalarda bulacaksınız. Görüş ve önerilerinizi, deneyim ve yaşadıklarınızı lütfen bizimle paylaşın.

Yazar: Eray Beceren
Kaynak: www.duygusalzeka.net

Okumaya devam et

MAKALE

İş hayatında dış görünüşün önemi

Manşet, iş hayatı, insan kaynakları, dış görünüş, araştırma

Hayatımızın belki de her alanında olduğu gibi, dış görünüşümüze gösterdiğimiz önemin kariyerimize de ciddi derecede etki ettiğini biliyor muydunuz? İşte konuyla ilgili yapılan bir araştırma ve araştırmanın tüm detayları…

Dış görünüş iş hayatında ne kadar etkili?

İstanbul Bilgi Üniversitesi, Milliyet İK ve İnsankaynaklari.com’un son araştırmasına katılan 62 bini aşkın kişinin yüzde 56’sı iş hayatında dış görünüşün en önemli unsur olduğuna inanıyor.

Kızım daha altı aylık bile değildi; yakın dostumuz olan bir çift ev ziyaretine gelmişti. Başıma geleceği az da olsa hissediyordum ama belki bizim kız uyanmaz da bu karşılaşma gecikir diye umut ediyordum. Fakat maalesef uyandı ve doğal olarak misafirler odasına gidip onu görmek istedi. Önden adam girdi, her şey o noktaya kadar iyiydi; sonra arkasından kadın. Ve işte bizimki o noktada bastı yaygarayı. Susturmamız, abartmıyorum, bir on dakikamızı aldı. Merak ettiniz değil mi?
Acı ama gerçek, söylemesi de toplumca pek münasip değil ama, madem konumuz bu, amaç da bilime hizmet, söyleyeyim: Maalesef kadın oldukça çirkindi. En nazik bir dille: Oldukça esmer, oldukça şişman ve oldukça orantısız bir suratı vardı, bir de üstüne bakımsızdı. “Çirkinlik sübjektiftir, sana göre çirkin olan bana göre güzel olabilir” diye atılmayın hemen. Öyle olmadığı Judith H. Langlois ve Lori A. Roggman adlı iki psikolog tarafından yakın geçmişte bilimsel olarak kanıtlandı. En ‘güzel’ insanlar tahmin edildiği gibi sadece masallarda tasvir edilen ve ender rastlanan güzelliklere sahip olan kişiler değil; aslında tüm insanların suratlarının ‘matematiksel’ bir ortalamasına sahip olan, yani kelimenin tam anlamıyla ‘ortalama’ bir güzellikte olanlarmış meğer!

GÜZELE BAKMAK SEVAPTIR

‘Güzellik algısı’ bir çocuğun daha ilk aylarında gelişiyor ve kısmen doğuştan gelen bazı etkilerle şekilleniyor. Bir yetişkin ile bir bebeğin görmek istediği surat tercihinin aynı olduğu zaten çoktan belirlenmiş çalışmalarda. Aşk ilişkilerinde de, meseleye hangi teorik duruştan bakarsan bak (davranışçı, bilişsel, sosyo-biyolojik, psikodinamik, vb.) sevilenin ‘fiziksel çekiciliği’ insanların söylemekten imtina etmelerine rağmen, genel inanışın tersine çok ama çok önemli. Ünlü Alman Filozof Schopenhauer, ‘Aşkın Metafiziği’ kitabında, aşkın amacının insanın gelecekteki varlığını sürdürme isteği olduğunu öne sürer. Yani üreme ve bir sonraki kuşağı yaratma isteğidir aslında aşk diye bildiğimiz şey. Âşık olacağımız kişiyi seçimimizde de, yaşam irademiz bizi, ‘güzel’ ve ‘zeki’ çocuklar dünyaya getirme şansımızı yükseltebilecek kişilere âşık olmaya doğru iter ona göre.
Peki, bebeklikten itibaren ‘güzel’e eğilim gösteren bizler, iş hayatında, eleman seçimlerinde acaba buna ne kadar önem veriyoruz?
Aslında ifade edilen genel inanış, bir adayın bir işe uygunluğunun sahip olduğu nitelikleriyle ölçülmesi gerektiği. Fakat genel temayül, kuvvetli bilinçaltı etkilerle, görüşme anındaki kıyafetin ve genel bakımın yanı sıra, adayın fiziksel özellikleriyle (boy, kilo, vb) bir bütün olan ‘dış görünüş’ün de bu işte çok etkili olduğu. Özellikle de ‘satış’ alanında çalışacak kişilerde ve iletişimle ilgili sektörlerde (reklam, halkla ilişkiler gibi) ‘fiziksel görünüm’ şartları neredeyse dillendirilmeyen ve yazılmamış bir kod. Bu durum konuya yönelik net bir hukuki yaptırımı olmayan Amerika’da artık sınırları zorlar durumda. Buluttan nem kapan Amerikalılar her türlü olası ayırımcılık ima eden davranışı mahkemeye sevk etmeye devam ediyor. Mesela 2005’te ünlü Abercrombie&Fitch şirketi, işe alımlarda ırk ve yaş ayırımcılığı uygulamaktan dava edildi. Firmanın marka imajına uygun kişileri yani genç, çekici, beyaz, erkek ve havalı kişileri işe aldığı iddia ediliyordu.
Araştırmalar da bu eğilimi doğrular nitelikte. Mesela 2003’te Sosyal Davranış ve Kişilik dergisinde yayınlanan Shannon ve Stark’a ait makale. ‘Personel seçiminde fiziksel görünüş’ meselesini iki boyut özelinde inceleyen akademisyenler, sakallı olmanın ve çekiciliğin işe alımlardaki etkisini tartışmış. Sonuçlar sakallı olmanın genel değerlendirmede değil ama son kertede yönetim pozisyonlarına işe alımda olumsuz etkisi olduğunu gösteriyor.
Solnick ve Schweitzer’in 2002’de Organizasyonel Davranış ve İnsan Karar Verme Süreçleri dergisinde çıkan ‘güzellik’ ve ‘pazarlık’ ilişkisi üzerine çalışmaları da ilginç. Satış ve pazarlama açısından çok önemli olan bulgular, ‘güzel’ kişilere daha güzel (daha avantajlı) teklifler yapıldığını gösteriyor.
Bu hafta İnsankaynaklari.com’la yaptığımız küçük anketimizde de, Türkiye’de yüzde 56’nın iş yaşamında dış görünüşün en önemli unsur olduğuna inandıklarını belirledik. “Önemli ama en önemli değil” diyen kesim ise yüzde 35. Yani gerçeklerin farkındayız gibi.

BOYUN UZUNSA ÜZÜLME!

Malcolm Gladwell, ‘Blink’ adlı meşhur kitabında, hepimizin bilinçaltında, özellikle ‘lider’ kişiliklerin belirli bazı fiziksel özelliklere sahip olması gerektiğini düşündüğümüzü söylüyor. Bu önermesini de, Fortune 500 listesindeki firmaların yarısıyla görüşerek ilginç bir şekilde doğrulatıyor. Görüştüğü şirketlerin neredeyse hepsinin en tepesindeki ismin (CEO) boyunun, ortalama bir Amerikan erkeğinin boyundan daha uzun olduğunu belirliyor. Ve meselenin hiç tartışılmamasının, durumu cinsiyet ve ırk ayrımından bile daha vahim hale getirdiğini söylüyor Gladwell. Haksız da değil aslında.
Bir ‘kısa boylular’ birliği kurulmadıkça pek yol alınamayacak gibi. O zamana kadar, ortalama Türk insanına göre (erkekler için 1,73cm, kadınlar için 1,62cm) boyu daha uzun olanlar (yaşasın ben!), neden olduğunu bilmeden iş hayatı basamaklarını biraz daha çabuk çıkacaklar sanırım!about:blank

Dış görünüşün iş yaşamında önemli olduğuna inanıyor musunuz?

Evet, en önemli unsurlardan biri
55,93%
35 bin 39 oy
Hayır, hiç önemi yok
3,85%
2 bin 414 oy
Evet ama en önemli unsur değil
34,75%
21 bin 771 oy
Hayır ama yükselmek için yardımı oluyor
4,41%
2 bin 761 oy
Fikrim yok
1,05%
660 oy
Toplam: 62 bin 645

Yazar: Umut Sarp
Kaynak: www.milliyet.com.tr

Okumaya devam et
Advertisement

EĞİTMENLER

MEHTAP TOZCU MEHTAP TOZCU
EĞİTMENLER1 sene önce

Her Şey Seninle Başlar Eğitmeni: Mehtap Tozcu

Mehtap Tozcu Adana’da doğdu.  Çukurova Üniversitesi Türk Dili Edebiyatı bölümünden mezun oldu.  Ahi Evran Üniversitesinde pedagojik formasyon eğitimini tamamladı. Özel...

Manşet, Her Şey Seninle Başlar eğitmenleri, Başak Koç Manşet, Her Şey Seninle Başlar eğitmenleri, Başak Koç
EĞİTMENLER2 sene önce

Her Şey Seninle Başlar Eğitmeni: Başak Koç

Milli voleybolcu Başak Koç, 1993 yılında Eczacıbaşı Spor Kulübü’nde spor kariyerine başladı. Galatasaray, Fenerbahçe, İstanbul Büyükşehir Belediyesi, Işıkspor’da forma giydi.  Aktif...

Her Şey Seninle Başlar eğitmeni: Her Şey Seninle Başlar eğitmeni:
EĞİTMENLER2 sene önce

Her Şey Seninle Başlar eğitmeni: Batuhan Kürkçü

1987 yılı Ankara doğumlu olan Batuhan Kürkçü, Hacettepe Üniversitesi Biyoloji bölümünden mezun oldu. Askerlik sonrasında Türk Hava Kurumu Uçuş Akademisi’nde...

Ümit Sedat Bayram, Manşet, Her Şey Seninle Başlar eğitmenleri Ümit Sedat Bayram, Manşet, Her Şey Seninle Başlar eğitmenleri
EĞİTMENLER2 sene önce

Her Şey Seninle Başlar eğitmeni: Ümit Sedat Bayram

ÜMİT SEDAT BAYRAM KİMDİR? Ümit Sedat Bayram 1977 yılında Ankara’da doğdu. Hacettepe Üniversitesi’nde mühendislik eğitimi aldı. Ulusal bir ilaç firmasında...

Manşet, Her Şey Seninle Başlar eğitmenleri, Harun Kılcı Manşet, Her Şey Seninle Başlar eğitmenleri, Harun Kılcı
EĞİTMENLER2 sene önce

Her Şey Seninle Başlar eğitmeni: Harun Kilci

Harun Kilci Kariyer ve Yönetim Danışmanı Eğitmen 1999 yılında Kara Harp Okulundan Sistem Mühendisi olarak mezun oldu, 2005 yılında işletme...

Her Şey Seninle Başlar eğitmenleri, Manşet, Kübra Yalçın Her Şey Seninle Başlar eğitmenleri, Manşet, Kübra Yalçın
EĞİTMENLER2 sene önce

Her Şey Seninle Başlar eğitmeni: Kübra Yalçın

Kübra Yalçın İK Yöneticisi, Eğitmen Adana’da dünyaya gelen Kübra Yalçın birincilikle girdiği Doğu Akdeniz Üniversitesi İngilizce İşletme Bölümü’nden ‘Şeref Öğrencisi’...

Meltem Can Karabay Meltem Can Karabay
EĞİTMENLER2 sene önce

Her Şey Seninle Başlar eğitmeni: Meltem Can Karabay

Meltem Can Karabay Yaşam Koçu ve Eğitmen İstanbul Üniversitesi Arkeoloji ve Sanat Tarihi bölümünden mezun oldu. Kişisel gelişim alanına duyduğu...

Lisanslı Her Şey Seninle Başlar eğitmenleri Lisanslı Her Şey Seninle Başlar eğitmenleri
EĞİTMENLER2 sene önce

Her Şey Seninle Başlar eğitmeni: Özlem Baydar

Geçen yıl Her Şey Seninle Başlar eğitmen eğitimi açılmıştı. Seçilen eğitmen adaylarına Mümin Sekman tarafından eğitimler verildi ve artık göreve...

TREND