Sosyal Medya Hesaplarımız

MAKALE

Kıdemi bırak, performansa bak!

Kim terfi edecek? Kimin maaşına ne kadar zam yapılacak? Kim yönetici olmaya daha yakın? Bu soruların cevapları geçmişte kıdem kriterine dayalı olarak veriliyordu. Oysa günümüzde insan kaynakları değerlemelerinde kıdem kriterinin yerini performans almış durumda…

kişisel gelişim

Kim terfi edecek? Kimin maaşına ne kadar zam yapılacak? Kim yönetici olmaya daha yakın? Bu soruların cevapları geçmişte kıdem kriterine dayalı olarak veriliyordu. Oysa günümüzde insan kaynakları değerlemelerinde kıdem kriterinin yerini performans almış durumda…

Kıdemin yerini performans aldı

Şirketlerde ücret zamları, terfiler daha önce hep kıdeme göre yapılırken, son yıllarda performansa daha çok değer verilmeye başlandı. Artık genç yöneticiler, kendilerinden çok daha kıdemli ekipleri yönetiyor ve bu da çok doğal karşılanıyor. Ne şirkete yıllarını vermiş deneyimli çalışanları ne de yüksek performanslı yetenekleri küstürmemek için İK politikalarının şeffaf ve net olması gerekiyor.

Bir işyerinde edinilen tecrübe, deneyim, bilgi birikim şüphesiz çok değerli, ama sırf uzun yıllar o şirkette diye bir kişiyi terfi ettirmek veya ücret zammı yaptırmak, gerçekten performansıyla o görevi veya maaşı hak edenleri küstürüp, kaçırıyor. Bugün global şirketlerde ve pek çok kurumsal şirkette kıdem, terfi veya maaş zammında öncelikli kriter olarak görülmüyor, kişinin performansı çok daha önemli. Tabii daha geleneksel şirketlerde kıdem halen önceliğini koruyor. 

Mercer Türkiye Yan Haklar Proje Yöneticisi Can Suntay, kıdemin iş dünyasında her zaman sorgulanan bir olgu olarak karşılarına çıktığını söylüyor: “Kıdem, iş hayatının vazgeçilmezi olarak bir tecrübe seviyesi, saygınlık belirtisi ve şirkette uzun süre kalmayı sağlayıcı bir motivasyon unsuru olarak halen birçok şirkette kullanılıyor. Hizmet sektörü ağırlıklı ekonomilerde ve ayrıca genç nüfusun çok olduğu ülkelerde ise bu alanlarda çalışmayı tercih edecek geniş bir çalışmaya hazır nüfus olduğundan kıdemden daha çok performans odaklı bir yönetim var. Bu durum performansı düşük olan kişinin yerine rahatlıkla başarılı bir adayın bulunabilmesini getirirken aynı zamanda insan yetiştirme odağından uzaklaşılmasını da getirebilmektedir. Bu nedenle İK alanında bugün işe alınan adayın doğru işe yerleştirilerek artan kıdemi ile birlikte sürekli bir gelişme sürecinde olmasına da ayrıca büyük önem veriliyor” diyor.

30-40 yıl önce çok önemliydi

HumanGroup Genel Müdürü Gaye Özcan, bundan 30-40 yıl öncesine kadar kıdemin çok önemli olduğunu söylüyor: “Eğitimli ve deneyimli insan sayısı az olduğu için deneyim de eğitim gibi kıymetliydi. İşin doğasında, yapılma şeklinde, pazarında hızlı bir değişim yoktu. İş, iş yerinde öğreniliyordu. Yeni gelenler yüksek eğitim de almış olsalar, iş ortamına girdikleri zaman işin nasıl yapılacağını deneyimli, kıdemli çalışanlardan görüyor, öğreniyorlardı. Üretilen ürün ya da hizmeti, iş süreçlerini bilmeleri, işin tarihçesine hakim olmaları, müşteri ve pazar hakkındaki geniş bilgileri, kıdemli kişileri işyerinde önemli kılıyordu. Bu dönemde performans değerlendirme gibi insan kaynakları uygulamaları da yapılmadığı için terfide ve ücretlendirmede kıdem baz alınıyordu, bu da kıdemi bir ücret artışı unsuru olarak daha önemli kılıyordu. Globalleşmeyle birlikte sertleşen rekabet koşulları ve teknolojinin gelişmesiyle birlikte son 15 yıl içinde bu durum değişti. Ayakta kalmak, gelecekte var olabilmek için şirketlerin ihtiyaçları yeniden tanımlandı, yetenek dediğimiz geçmişi değil geleceği ve fırsatları öngörebilen, teknolojiyi iyi kullanabilen, yenilikçi ve girişimci olan, kişilerle iyi ilişkiler kurabilen, lider kabiliyeti olan ve bu özellikleriyle şirketin hedeflerine ve başarısına katkı sağlayan kişiler daha çok önem kazandı. Personel yönetiminden insan kaynakları yönetimine geçildi, yetenek yönetimi önem kazandı ve performans kültürüne geçildi. Ücretlendirme sistemlerinde performans ve beklenen yetkinliklerin baz alınmasıyla da kıdemin önemi daha da azaldı.” Bugün ücret zamlarında performansa, terfilerde kişinin performansının, bilgisinin ortaya koyduklarının yanı sıra, bir üst pozisyon için beklenen niteliklere sahip olup olmadığına, yöneticilik, liderlik vasıflarına bakılıyor. 

Beceri ve performansın önemi artıyor

Hay Group’un 2014 yılında yayınladığı ve 1.200’ün üzerinde şirkete ait veriyi barındıran Hay Group Ücret ve Yan Haklar Raporu’na göre şirket çalışanlarının yaklaşık yüzde 11’inin her yıl şirketten ayrıldığı görülüyor. Son beş yıla bakıldığında ise katılımcı şirketlerin beş yıl önce aldıkları çalışanlardan yalnızca yüzde 49’unun şirkette kaldığı görülüyor. Bu çerçevede o şirkette elde edilen kıdemden çok beceri ve performansa ilişkin unsurlar kıdeme göre daha fazla ön plana çıkıyor. Tabii terfi ve ücretlerin yönetiminde kıdemin etkisi kültürden kültüre değişiyor. Hay Group Genel Müdürü Gökhan Toğrul’un verdiği bilgiye göre, Japonya gibi çalışanların tüm çalışma hayatları boyunca tek bir şirkette çalışarak emekli olmalarının yaygın olduğu ülkelerde kıdem bazlı ücretlendirme ve terfi uygulamaları daha yaygın. Bu modelde pek çok şirkette yeni mezun çalışanlar daha mütevazı ücret seviyeleri ile şirkete dahil olurken, zamanla yaşı ve iş deneyimleri artan çalışanların ücret paketleri de güçleniyor. Bununla birlikte pek çok batılı ekonomide çalışanlar daha iyi koşul ve fırsatları dikkate alarak daha sık şirket değiştirdiklerinden kıdeme verilen önem daha sınırlı oluyor. Toğrul, bununla birlikte, hem doğuda hem batıda kıdemin etkisinin zaman içerisinde azaldığını, iş ihtiyaçları çerçevesinde beceri ve performansın daha fazla gündeme geldiğini söylüyor: “Türkiye’nin ise genel anlamda doğu ve batının arasında olduğunu söyleyebiliriz. Ancak zaman geçtikçe Türk şirketleri kıdem vurgusunu terk ediyorlar. Türkiye’deki bazı şirketler kıdem vurgusunu büyük oranda terk etmiş görünürken bazı şirketler için kıdem halen önemsenen bir unsur olmaya devam ediyor.”

Terfiler adeletsiz 

Hay Group’un araştırmasına göre çalışanların yaklaşık yüzde 66’sı verilen terfilerin adaletini sorguluyor.

Towers Watson’ın dünyada 633 şirketten 3.400.000 çalışan ile yaptığı, Türkiye’den de 55 şirketten 29.000 çalışanın katıldığı araştırmasına göre,  

– Şirketinin, en uygun yetkinlikteki çalışanları terfi ettirdiğini düşünenlerin oranı Türkiye’de yüzde 48, dünyada yüzde 53
– Şirketinin, yetenekli çalışanları elde tutmada başarılı olduğunu düşünenlerin oranı Türkiye’de yüzde 48, dünyada yüzde 50
– ‘Şirketimde yükselebilmek için uygun fırsatlara sahibim’ diyenlerin oranı Türkiye’de yüzde 30, dünyada yüzde 47
– ‘Şirketimde terfiler en nitelikli kişilere veriliyor’ diyenlerin oranı Türkiye’de yüzde 32, dünyada yüzde 53
– ‘Şirketim, kariyer gelişimimi nasıl etkileyebileceğim konusunda iyi bir açıklama yapabilmektedir’ diyenlerin oranı Türkiye’de yüzde 34, dünyada yüzde 44.

Rotasyon çare olabilir

Bu tabloyu değiştirmek, İK’ya düşüyor. İnsan kaynaklarının tüm şirket nezdinde terfi, ücret yönetimi gibi konuların nasıl yönetildiği ile ilgili olarak tüm çalışanları net bir şekilde bilgilendirmeli. 
Ne şirkete yıllarını vermiş çalışanlar küstürülmeli ne de gerçekten üstün performans ortaya koyanlar. Tüm süreçler açık, net ve şeffaf olmalı. Örneğin şirket terfilerde kıdemi dikkate alıyorsa bunu açıkça ifade etmeli, kariyer haritasını ortaya koymalı. Bu şekilde genç çalışanlar da kıdem kazandıkça terfi alacaklarını bilir ve bu durumdan daha az olumsuz etkilenirler. 

Towers Watson İK Danışmanlığı Direktörü Murat Karakaş, “Genç bir çalışanın sırf kıdeminden dolayı geri planda kaldığını hissetmesi motivasyonunu etkileyecektir. Benzer şekilde kıdemli bir çalışanın da, daha az kıdemli birisine kendince pozisyon kaptırması benzer etkileri yaratacaktır. O nedenle insan kaynakları uygulamalarında en kritik konu ‘netlik ve kuralların tanımlı’ olmasıdır. Ancak bu sayede ‘kabullenme’ ve ‘kendini hazırlama’ süreçleri sağlıklı şekilde geçilebilir” diyor. Karakaş’ın, kıdemden dolayı terfi etmeyi bekleyen çalışanlar için tavsiyesi ise ‘rotasyon’ ve ‘yedekleme çalışmaları’ yapılması yönünde. 

Hiyerarşi ortadan kalkıyor

Bundan 10 yıl öncesine kadar kıdemli çalışanlar genç yöneticiler altında çalışmakta hayli zorlanıyordu. Bunu bir haksızlık, kendilerine yapılmış saygısızlık gibi görüyorlardı. O yüzden genç yöneticiler kıdemli çalışanlarını motive etmekte, bağlılıklarını kazanmakta zorluk yaşadılar. İş delege etmekte zorlandılar. HumanGroup Genel Müdürü Gaye Özcan, şu anda bu duruma alışıldığını ve daha doğal karşılandığını söylüyor: “Günümüzde hiyerarşi yavaş yavaş ortadan kalkıyor. Artık işler projelendirilerek yönetiliyor. Genç bir proje lideri bu doğrultuda zaman geliyor kendisinden hem yaşça hem de kademece büyük bir yöneticisine de liderlik edebiliyor, dolayısıyla artık kıdemin çalışanlar arasında da bir önemi kalmıyor, herkes bilgisi, işe sağladığı katkı doğrultusunda şirkette var olabileceğinin ve itibar göreceğinin farkında.”

Genç yöneticilere tavsiye

Kendinden kıdemli ekipleri yöneten genç yöneticilerin, kıdemli çalışanlar karşısında zaman zaman kendilerini ispatlamak zorunda hissediyor ve bu nedenle bazen kendi başına karar alma eğiliminde oluyorlar. Bazı genç yöneticiler ise kendilerinden daha kıdemli ekipleri yönetirken kendi fikirlerine daha az güven duyarak bunların arkasından gitmekten çekinebiliyor. Hay Group Genel Müdürü Gökhan Toğrul’un bu konudaki tavsiyeleri şöyle: “Açıklıkla kendi fikir ve vizyonlarını bağlı ekipleri ile paylaşmaları ve düşündüklerine inanarak bunları anlatmaları yerinde olacaktır. Ancak fikirlerinin doğru olmadığını veya daha çözümler olduğunu anladıklarında bunda ısrarcı olmamaları gerekir. Genç yöneticiler kendilerine bağlı çalışanların görüşlerini de alırsa hem konuyu daha kapsamlı görüp yönetme ve çalışanları kazanma fırsatı elde edecek hem de samimiyet ve açıklıkları ekipleri tarafından takdir edilecektir. 

Benzer durumlarda sık rastlanılan bir sıkıntı ise genç yöneticilerin, kendilerinden deneyimli olan çalışanların koçluk ve eğitim desteğine ihtiyaç duymayacağını varsaymaları. Aslında başka bir çalışana göre daha az kıdemli olmanız yönettiğiniz ekibe karşı sorumluluklarınızı azaltmadığı gibi, onların sizden beklediği koçluk, yönlendirme ihtiyaçları da ortadan kalkmıyor.”

 

Kigem.com Kişisel Gelişim Merkezi’nin kısaltmasıdır. Türkçedeki ilk kişisel gelişim ve sosyal başarı portalıdır. Yazar Mümin Sekman tarafından yayın hayatına sunulmuştur. 2000 yılında yayına başlayan site, 19 yıldır kesintisiz bir şekilde geliştirici yayınlarına devam etmektedir. Sitenin yıllık ziyaretçi sayısı 5.000.000 kişiyi aşmaktadır. İçeriği uzman bir ekip tarafından özenle hazırlanmaktadır.

MAKALE

Evrensel gelir modeli işe yarıyor mu?

sosyoloji, Manşet, finlandiya, finans, evrensel gelir modeli, evrensel gelir deneyi

Finlandiya‘nın evrensel gelir deneyi 2017 yılında yapıldı. Deneyin temel amacı, temel gelirin hedef nüfusun istihdam, gelir ve sosyal güvenlik kullanımı üzerindeki etkileri hakkında bilgi sağlamaktı. Peki, işe yaradı mı dersiniz? İşte yanıtı…

Finlandiya’nın Evrensel Gelir Deneyi, İnsanları Daha Mutlu Yaptı

Finlandiya’nın binlerce insana koşulsuz şartsız para verdiği 2017 Temel Gelir deneyi, sonraki yıllarda sosyologların, psikologların, politikacıların ve iktisatçıların üzerinde çalışacağı önemli konulardan biri olacak.

Deneyin 2018 yılında sonlandırılmasının ardından yapılan birçok çalışmada, hemen hemen tutarlı sonuçlara varıldı. İnsanlar daha mutlu olmaya ve kendilerine daha çok güvenmeye eğilim gösteriyordu fakat iş arama konusunda her zaman istekli olmayabiliyorlardı.

Finlandiya Sağlık ve Sosyal İşler Bakanlığı’nın yayınlandığı bu son rapor, pek farklı iddialar sunmuyor. Fakat raporda varılan kanılar, dünyanın istihdam yoksulluğu çektiği bu zamanda, ekonomik güvenlik ağlarının faydalarını yeniden düşünmek gerektiğini hatırlatıyor.

Kısaca tekrarlamak gerekirse Finlandiya hükümeti, 2017 yılının başında rastgele seçilen 2.000 vatandaşa aylık 560 Euro vergisiz gelir garantisi sunan bir deneye başlamıştı. Eğer bu vatandaşlar iş bulursa, fazladan sağlanan bu gelir yine devam edecekti. Bu yüzden her şey kötüye gitse bile, en azından zorunlu faturaların ve masrafların bir kısmı hâlâ karşılanacaktı.

Garantili evrensel temel gelir kavramı (UBI), yeni bir şey değil. Fakat insanların servet ve mutluluğunda meydana gelen büyük sosyal bölünmelerin yıl sonunda kötü izlenimler sunması, son yıllarda dikkatleri bu kavramın üzerine çekti.

Uygulamayı savunanlar, taban seviyesinde yoksulluk korkusu olmadığında; insanların iş konusunda daha büyük riskler alacağını, daha düşük maaşlı işleri kabul edeceğini ve hatta daha girişimci olacaklarını öne sürüyor. Diğer taraftan ise muhalifler, uygulamanın iş bulmaya yönelik isteği hepten kaybettireceğini düşünüyor.

Finlandiya’nın deneyi, başladıktan sonra iki yıldan kısa bir süre içerisinde sona erdi. Deneyin etkilerine yönelik yapılan değerlendirmeler ise yavaş yavaş gelmeye devam ediyor.

Helsinki Üniversitesi’ndeki araştırmacıların yürüttüğü bu son araştırma, deneyde çeşitli açılardan toplanan bilgi birikiminin incelendiği birkaç alt projeyi kapsıyor; bunlar arasında refah, istihdam ve medyadaki haberlere yönelik etkiler de bulunuyor.

Genel mutluluk bağlamında, projede bireysel bildirime dayalı incelemelerden birinin sonuçları; eğer hepimizin ihtiyaç zamanlarında bel bağlayabileceği bir çeşit evrensel temel geliri olsaydı, ortalama refah algımızın iyileşeceğini söyleyen genel görüşü pekiştiriyor.

Geçirdiğimiz bunalımlar azalırdı ve algısal işlevlerimiz iyileştiğinden, muhtemelen daha berrak şekilde bile düşünebilirdik. Topluma ve sosyal düzenlere olan güven artardı ve geleceğimizi daha parlak görürdük.

Uygulamanın, çalışma isteğimizi baltalayıp baltalamayacağı veya sıradaki büyük mucit olma konusunda bize ilham verip vermeyeceği bakımından ise; sonuçlar her zamanki gibi karmaşık. Uygulamada olanlar, kontrol grubundakilere kıyasla; iki yılda ortalama altı gün fazla çalışmış. Söz konusu etki, deneyin ikinci yılında en belirgin şekilde görülmüş.

İş bulma konusunda risk almaya teşvik açısından dev bir etki görülmemiş. Fakat bu tür çalışmalarda her zaman olduğu gibi manşet istatistikleri, bir takım çetrefilli şeyleri gizleyebilir. Bu şeyler ise, sönük bir sonucun nasıl başarıya dönüştürüleceğini; ya da en azından başarısızlıktan nasıl kaçınılacağını gösterebilir.

Helsinki Üniversitesi’nde çalışan sosyal bilimci Helena Blomberg-Kroll, The Guardian gazetesine şöyle konuşuyor: “Bazı insanlar, eğitim gördükleri alanda halen hiçbir iş olmadığından; temel gelirin kendi üretkenlikleri üzerinde hiçbir etkisinin olmadığını söyledi”

“Fakat diğerleri, temel gelir sayesinde; normalde kaçınacakları düşük maaşlı işlere girmeye hazır olduklarını söyledi.”

Pek çok insan, bu gelirin kendilerine bir tür özerklik düşüncesi sağladığını; saat dokuz-beş arası işe gömülmeleri gerekmeden önce, keyfini çıkarabilecekleri anlamlı faaliyetlere dönmelerine olanak sağladığını aktardı.

Sonuçta toplum için yapılan bütün ‘işler’, istihdam istatistiklerine kaydedilmiyor. Gelecekte yapılacak çalışmalarda bu ölçümün analiz edilmesi daha da önem taşıyabilir.

Evrensel gelirin bu detaylarının daha iyi incelenmesi için daha fazla araştırma gerekiyor; özellikle de dünya, yıkıcı bir salgının ortasında yeni sosyal yapılar ve istihdam yapıları bulmakta zorlanırken.

Bazıları, Finlandiya deneyinin başından beri kusurlu olduğunu; çünkü çok düşük ücretle çok az kişiye dayalı olduğunu söylemişti. Bu son araştırma bile, 2018’de meydana gelen işsizlik avantajlarının koşullarında potansiyel yönden şaşırtıcı bir değişim olduğunu saptıyor.

“Bu sebeple, deneyin ikinci yılında görülen olumlu istihdam etkisi; temel gelir deneyi ile işsizlik avantajı yasasında yapılan iyileştirmelerin ortak bir etkisi niteliği taşıyordu” diye yazıyor araştırmacılar.

Uygulamanın destekçileri, uygulama lehine desteğin yönünü değiştirecek güzel bir rapor bekliyorsa; bu rapor o değil.

Bununla beraber, elde edilen bulgularda hafif umut ışıkları mevcut; Finlerin uygulamaya yönelik tutumlarını ölçen bir ankette, katılımcıların hemen hemen yarısı uygulamayı desteklemiş. Kişisel hikayenin basında daha çok yer bulması, bu görüşlerin zamanla değişmesini teşvik edebilir.

Evrensel temel gelir uygulaması, muhtemelen önümüzdeki karanlık zamanlarda aradığımız kurtarıcı olmayacak. Fakat araştırmaların şimdiye kadarki toplamına bakılırsa; uygulamayı benimseyen ülkeler pişman olmayacaklar.

Rapor, Finlandiya Sağlık ve Sosyal İşler Bakanlığı tarafından yayınlandı.

Kaynak: www.popsci.com.tr

Okumaya devam et

MAKALE

Değişime uyum sağlayanlar kazanır

Manşet, kriz, ekonomi, değişime uyum sağlamak, değişim

Son dönemlerde birçok kişi rutini dışında bir hayat yaşamaya çalışıyor. Peki, yaşanan bu süreç kitleleri nasıl etkiliyor? Bu durgunluk döneminin bir sonu olacak mı? Kısa, uzun ve orta vadede ne tür etkilerle karşılaşacağız? İşte yanıtı…

Krizde Ne Yapmalı?

Daralan ekonomide kitlelerin ruh hali nasıl olur,  tüketiciler nasıl davranır, bu durumda şirketler ne yapmalı? Daha önce yaşadıklarımızdan bazı dersler çıkarmak mümkün.

1.Tüketicinin ruh hali ülkedeki bütün makro değişkenlerin en önemli belirleyicisidir. Bu dönemde tüketiciler kötümser eğilim içine girer ve her aile,  daha temkinli davranır. Bazı harcamalarını kısar, bazılarını ise tamamen keser. Tüketiciler çoğu harcamalarında hem daha az miktarda hem de daha düşük fiyatlı olanı tercih ederek yeni bir denge oluştururlar. Bu, talebin hem daralması hem de daha ucuz ürünlere (down trade) yönelmesi demektir. Önceleri daha pahalı markaları tüketenler, kendi bütçelerini gözden geçirerek daha ucuz markalara yönelirler. Bu dönemde her marka kendi müşterilerinden bir kısmını kaybeder ama buna karşılık kendilerine ilk kez yönelen yeni müşteriler bulurlar.

2. Ekonomik daralma dönemleri genel olarak tüketimin daraldığı ama bazı ürünlere de talebin arttığı dönemlerdir. Bu dönemlerde, tüketici genel olarak daha az harcama yaparken bazı ürünleri de kendine ödül olarak seçer, bunları daha çok tüketir. Mesela otomotiv sektörü daralmadan daha çok etkilenir ama evde eğlence imkânı veren ürünlere talep artar. Çünkü hemen bütün harcamalarını kontrol altına alan insanlar bir yerde kıstıklarını başka bir yerde telefi ederler. Her daralma döneminin “ödül ürünleri ve markaları” vardır.

3. Ekonomik daralma dönemlerinde tüketicilerin para harcaması kendilerinde bir suçluluk duygusu yaratır. Tam tersine paralarını faydalı şeylere harcamak ise tüketicilerin suçluluk duygusunu hafifletir. Bu sebeple gerek markaların gerekse perakendecilerin tüketicilerine “iyi nedenler” sunmaları, ekonomik daralma dönemlerinde her zamankinden daha fazla önem kazanır.

4. Kötümser ruh hali, insanların ait olma ihtiyaçlarının arttığı dönemlerdir. Bu dönemlerde aile ve arkadaşlık değerleri yükselir. “Ben” olma ihtiyacı gerilerken dayanışma ve paylaşım üzerine kurulu “biz” olma ihtiyacı yükselir.

5. Ekonomik daralma dönemlerinde, yöneticiler harcamaları kısma kararı alır ve bunun ilk adımı da pazarlama harcamalarıdır. Ama bu yanlışı yapmayan şirketler daralma döneminden sonra en hızlı büyüyen şirketler olurlar. Elbette reklam harcamaları dahil her harcamayı gözden geçirmek ve her harcamadan tasarruf etmek gerekir ama tamamen kesmek son derece yanlıştır. Çünkü markalar için reklam, “olsa da olur, olmasa da olur” değil, “olmazsa olmaz” bir pazarlama faaliyetidir. Üstelik rekabetin daha az reklam yaptığı bir ortamda reklam yapan markanın sesi daha iyi duyulur.

6. Ekonomik daralma dönemleri şirketlerdeki verimsizlikleri azaltmanın zamanıdır. Ama bu dönemler, toplumun moralinin düşük olmasına paralel olarak çalışanların da moralinin düşük olduğu dönemlerdir. Ücretleri yeniden düzenleme, şirket içinde fonksiyonları birleştirme, işten çıkarma gibi uygulamaları yaparken şeffaf ve adil davranmaya çok özen göstermek gerekir. Zor zamanlarda güven yaratan şirketler orta vadede kazanan tarafta olurlar.

7. Ekonomik daralma dönemlerinde tüketiciler, “paralarının karşılığını alma” konusunda çok hassas olurlar. Bu dönemlerde, markaların hangi faydaları vaat ettiklerini ve bu bu faydalara karşılık istedikleri fiyatın makul olduğunu çok iyi anlatmaları, reklamlarında bunu vurgulamaları gerekir. 2020 Salgını Markaları Nasıl Etkileyecek

8. Bu dönemde tüketicilerin veya müşterilerin güven duygusunu zedeleyen şirketler zararlı çıkarlar. Mesela ambalajlı ürünler satan bir şirketin  1 kg yerine 850 gram koyarak fiyat düşürmesi kısa dönemde işe yarar ama tüketici bunun farkına varır ve markadan uzaklaşır. Rekabet ederken bu tür “cin fikirlere” itibar etmeyen ilkeli markalar, bu dönemden faydalanarak çıkarlar. Tüketicinin en akılcı olmak istediği bir dönemde onun zekâsıyla alay etmek, marka için hiç de akılcı olmayan bir davranış olur. Buna karşılık her kategoride daha küçük ve daha düşük fiyatlı seçeneklere ihtiyaç artar. Tüketicinin tasarruf etme ihtiyacını anlayan ve buna uygun seçenekler sunan markalar bu dönemden kazançlı çıkarlar.

9. Bu dönem, şirketlerin kendi bütçelerini sağlıklı yapılabileceği bir dönem değildir çünkü her bütçe bir dizi varsayım üzerine kurulu bir plandır. Olağan dışı dönemlerde bu varsayımlar çok hızlı değişir. Bir yıllık bir dönemi kapsayan bütçeler bu ortamda gerçekçi olmaz. Böyle dönemlerde en uygun bütçe yapma yöntemi, her ay yenilenen bütçeler yapmaktır.10. Bu dönemde şirketin pazar segmentlerine yeni bir gözle bakması gerekir. Her şirketin bugüne kadar hedeflemediği müşteri kesimleri mutlaka vardır. Şirketin bunları değerlendirmesi ve yeni imkânların olup olmadığını araştırması gerekir. Daralma dönemleri, henüz ulaşılmamış tüketicilere gitmek için bir fırsattır. Bu dönemler aynı zamanda her türlü inovasyonu yapmak için en elverişli dönemlerdir. Bu dönemde girişimci bir ruha sahip olanların yapacağı inovasyonlar şirkete paha biçilmez değer katar. Markalara Söylemesi Kolay Tavsiyeler

Her değişim, içinde bir çok fırsatı barındırır. Bu durgunluk döneminin de bir sonu olacak ve ekonomi tekrar büyüme dönemine girecektir.

Değişime en hızlı ve en iyi uyum sağlayan şirketler, bu dönemden en karlı çıkan şirketler olurlar.

Yazar: Temel Aksoy
Kaynak: www.temelaksoy.com

Okumaya devam et

MAKALE

Görüntülü görüşmeler yorgunluğa mı sebep oluyor?

röportaj, Marissa Shuffler, Manşet, görüntülü görüşme, Gianpiero Petriglieri

Son dönemlerde neredeyse tüm iletişimimizi görüntülü görüşmeler aracılığı ile sağlıyoruz. Peki, sizce bu iletişim şekli daha mı yorucu? Enerjimizi daha mı çok tüketiyor? Profesör Gianpiero Petriglieri’nın profesör Marissa Shuffler ile gerçekleştirdiği röportaj bu sorulara ve daha fazlasına yanıt oluyor…

Neden Görüntülü Görüşmeler Enerjimizi Tüketiyor?

Ekranınız donuyor. Tuhaf bir yankı var. Bir sürü kafa size bakıyor. Çalışma grupları, birebir toplantılar ve sonra, gün içinde işiniz bittiğinde, arkadaşlarınız ve ailenizle yaptığınız hangout görüşmeleri.

Covid-19 salgını başladığından bu yana, her zamankinden çok daha fazla görüntülü görüşme yapıyoruz ve pek çoğumuz bunu yorucu buluyor.

Ama bizi bu kadar yoran şey tam olarak nedir? Avrupa’nın en ünlü işletme fakültesi Insead’de işyerinde sürdürülebilir öğrenme ve gelişimi üzerine çalışan profesör Gianpiero Petriglieri ve Clemson Üniversitesi’nde işyerinde refah ve ekip çalışması etkinliği üzerine çalışan profesör Marissa Shuffler ile bu konuda bir röportaj gerçekleştirildi.

Görüntülü görüşme daha mı zor? Yüz yüze iletişimle kıyaslandığında ne farkı var?

Petriglieri: “Görüntülü görüşme, yüz yüze sohbetten daha fazla odaklanma gerektiriyor. Görüntülü sohbet demek, yüz ifadeleri, sesin tonu ve perdesi ve vücut dili gibi sözsüz ipuçlarını anlamak için daha fazla emek vermemiz gerekiyor demektir. Tüm bunlara daha fazla dikkat etmek çok fazla enerji tüketir. Bedenlerimiz bir arada olmadığımızı hissetse de zihinlerimiz bir aradadır. İnsanların çelişkili duygulara sahip olmasıyla sonuçlanan bu uyumsuzluk yorucudur. Kendinizi sohbete doğal bir şekilde bırakarak rahatlayamazsınız.”

“Sessizlik ise başka bir zorluk. Sessizlik gerçek hayattaki bir konuşmada doğal bir ritim yaratır. Ancak bu, bir görüntülü konulmada gerçekleştiğinde, teknoloji konusunda endişelenmeye başlarsınız. Ayrıca insanların kendilerini rahatsız hissetmelerine sebep olur. Alman akademisyenler tarafından 2014’te yapılan bir araştıma, telefon veya tele-konferanslardaki gecikmelerin insanlara bakışımızı olumsuz yönde şekillendirdiğini gösterdi: 1.2 saniyelik gecikmeler bile insanların karşıdakini daha az “sıcakkanlı” ve “odaklanmış” olarak algılamasına neden oluyor.”

Shuffler: “Bir diğer faktör de, fiziksel olarak kamerada olduğumuzda, izlendiğimizin fazlasıyla farkında olmamız. Bir video görüşmesindeyken, herkesin size baktığını bilirsiniz; sahnedesinizdir, bu yüzden bir sosyal baskı oluşur ve performans göstermeniz gerektiğini hissedersiniz. Performans göstermek gerektiği hissi sinir bozucu olabilir ve daha streslidir. Ayrıca ekranda kendi yüzlerini görebildiklerinde insanların kendilerine bakmamaları ya da kamera önünde neler yaptıklarının farkında olmamaları da çok zordur.”

Mevcut koşulların bu duruma nasıl bir katkısı var?

Petriglieri: Görüntülü görüşmeler ekstra stres yaratsa da, “Zoom yorgunluğumuz” sadece buna bağlanamaz. Mevcut şartlarımız da – sokağa çıkma yasağı, karantina, evden çalışma ve benzeri şartlar – buna sebep oluyor.

Bu aramalara/toplantılara katılmak zorunda hissetmemizin de buna sebep olabileceğini düşünüyorum. Görüntülü aramalar, geçici olarak kaybettiğimiz insanları hatırlatıyor bize. Örneğin, bir iş arkadaşınızı çevrimiçi olarak her gördüğünüzde, işyerinde beraber olmanız gerektiğini hatırlayarak üzüntü duyarsınız. İster içe dönük ister dışa dönük olalım bence hepimiz bu süreçten yorulduk. Hepimiz bu salgın sürecinde alışık olduğumuz düzenin parçalanmasını deneyimliyoruz.”

“Bir de hayatımızın eskiden ayrı olan öğelerinin – iş, arkadaşlar, aile – artık aynı yerde olduğu gerçeği var. Bireylerin farklı ortamlara özgü sosyal rolleri, ilişkileri, eylemleri ve amaçları vardır ve bu çeşitlilik sağlıklıdır. Bu çeşitlilik azaldığında, olumsuz duygulara karşı daha savunmasız hale geliriz.”

“Bir bara gittiğinizi, aynı barda profesörlerinizle konuştuğunuzu, ebeveynlerinizle buluştuğunuzu ya da biriyle çıktığınızı hayal edin, garip değil mi? Şu anda yaptığımız şey tam da bu. Kaygıyı tetikleyen bir krizin ortasında kendi alanımızda hapsedildik ve tek etkileşim yolumuz bir bilgisayar ekranı.”

“İşimize ve ailemize karşı yükümlülüklerimizi yerine getirdikten sonra kendimize ait boş zamanımızın olmaması da bu yorgunluğun sebeplerinden biri olabilir. Bazılarımız ise ekonomik nedenlerden oluşan endişeler, ücretsiz izinler ve iş kayıpları nedeniyle kendimizi daha fazla baskı altında hissediyoruz. Bir de ‘bu durumda en üst seviyede performans sergilemem gerekiyor’ duygusunun artması da var… Bazılarımız işimizi güvence altına almak için aşırı performans gösteriyor.”

Ama mesela arkadaşlarımla Zoom’dayken bu beni rahatlatmaz m?

Shuffler: Çoğumuz ilk kez büyük grup görüşmeleri yapıyoruz. Yorgunluk hissi kısmen, bu görüşmelere istediğiniz için mi yoksa zorunda hissettiğiniz için mi katılmanızla alakalı. Eğer bunu bir zorunluluk olarak görüyorsanız, bir mola vermek yerine tetikte olduğunuz daha fazla zaman geçiriyorsunuz anlamına gelir. Arkadaşlarınızla yapacağınız gerçek bir sohbet size kendinizi daha sosyal hissettirecek ve kendiniz olma şansını bulduğunuz daha az “Zoom yorgunluğu” oluşturacaktır.

Petriglieri: Özellikle kalabalık grup görüşmeleri daha fazla performans gösterme baskısı yaratabilir. İnsanlar televizyon izlemeyi sever çünkü zihninizin amaçsızca dolaşmasına izin verebilirsiniz. Ancak kalabalık bir görüntülü aramada, “televizyon izliyormuşsunuz ve televizyon da sizi izliyormuş gibi” hissedersiniz.

Peki Zoom yorgunluğunu nasıl hafifletebiliriz?

Petriglieri: Video görüşmelerini sadece gerekli olanlarla sınırlandırın. Kamerayı açmak isteğe bağlı olmalı ve genel olarak toplantı boyunca kameraların her zaman açık olması gerekmediği konusunda daha fazla karşılıklı anlayış olmalı.

Shuffler: Bazı durumlarda, görüntülü görüşmelerin gerçekten en verimli seçenek olup olmadığını sorgulamalıyız. İş söz konusu olduğunda, açıklayıcı notlar içeren paylaşımlı dosyalar, aşırı bilgi yüklemesini önleyen daha iyi bir seçenek olabilir. Ayrıca doğrudan iş konuşmaya dalmadan önce hal hatır sormayı da tavsiye ederim. İnsanların nasıl olduklarını kontrol etmek için biraz zaman ayırın. Bu, dünyayla yeniden bağlantı kurmanın ve güven tazelemenin, yorgunluk ve endişeyi azaltmanın bir yoludur.

Video toplantılar arasına mola zamanları koymak yenilenmemize yardımcı olabilir. Esneme hareketleri yapabilir, bir şeyler içebilir veya biraz egzersiz yapabilirsiniz. Sınırlar ve geçişler önemlidir; iş ile özel hayat arasında gidip gelirken tampon alanlar yaratmamıza imkan sağlar.

Petriglieri: Bazen de biriyle iletişime geçmek istiyorsanız geleneksel yöntemleri kullanın. Zoom’da görüşmek yerine o kişiye yazın.

Çeviri: Özlem Öztürk
Kaynak: www.egitimpedia.com

Okumaya devam et
Advertisement

EĞİTMENLER

MEHTAP TOZCU MEHTAP TOZCU
EĞİTMENLER9 ay önce

Her Şey Seninle Başlar Eğitmeni: Mehtap Tozcu

Mehtap Tozcu Adana’da doğdu.  Çukurova Üniversitesi Türk Dili Edebiyatı bölümünden mezun oldu.  Ahi Evran Üniversitesinde pedagojik formasyon eğitimini tamamladı. Özel...

Manşet, Her Şey Seninle Başlar eğitmenleri, Başak Koç Manşet, Her Şey Seninle Başlar eğitmenleri, Başak Koç
EĞİTMENLER1 sene önce

Her Şey Seninle Başlar Eğitmeni: Başak Koç

Milli voleybolcu Başak Koç, 1993 yılında Eczacıbaşı Spor Kulübü’nde spor kariyerine başladı. Galatasaray, Fenerbahçe, İstanbul Büyükşehir Belediyesi, Işıkspor’da forma giydi.  Aktif...

Her Şey Seninle Başlar eğitmeni: Her Şey Seninle Başlar eğitmeni:
EĞİTMENLER1 sene önce

Her Şey Seninle Başlar eğitmeni: Batuhan Kürkçü

1987 yılı Ankara doğumlu olan Batuhan Kürkçü, Hacettepe Üniversitesi Biyoloji bölümünden mezun oldu. Askerlik sonrasında Türk Hava Kurumu Uçuş Akademisi’nde...

Ümit Sedat Bayram, Manşet, Her Şey Seninle Başlar eğitmenleri Ümit Sedat Bayram, Manşet, Her Şey Seninle Başlar eğitmenleri
EĞİTMENLER1 sene önce

Her Şey Seninle Başlar eğitmeni: Ümit Sedat Bayram

ÜMİT SEDAT BAYRAM KİMDİR? Ümit Sedat Bayram 1977 yılında Ankara’da doğdu. Hacettepe Üniversitesi’nde mühendislik eğitimi aldı. Ulusal bir ilaç firmasında...

Manşet, Her Şey Seninle Başlar eğitmenleri, Harun Kılcı Manşet, Her Şey Seninle Başlar eğitmenleri, Harun Kılcı
EĞİTMENLER1 sene önce

Her Şey Seninle Başlar eğitmeni: Harun Kilci

Harun Kilci Kariyer ve Yönetim Danışmanı Eğitmen 1999 yılında Kara Harp Okulundan Sistem Mühendisi olarak mezun oldu, 2005 yılında işletme...

Her Şey Seninle Başlar eğitmenleri, Manşet, Kübra Yalçın Her Şey Seninle Başlar eğitmenleri, Manşet, Kübra Yalçın
EĞİTMENLER1 sene önce

Her Şey Seninle Başlar eğitmeni: Kübra Yalçın

Kübra Yalçın İK Yöneticisi, Eğitmen Adana’da dünyaya gelen Kübra Yalçın birincilikle girdiği Doğu Akdeniz Üniversitesi İngilizce İşletme Bölümü’nden ‘Şeref Öğrencisi’...

Meltem Can Karabay Meltem Can Karabay
EĞİTMENLER1 sene önce

Her Şey Seninle Başlar eğitmeni: Meltem Can Karabay

Meltem Can Karabay Yaşam Koçu ve Eğitmen İstanbul Üniversitesi Arkeoloji ve Sanat Tarihi bölümünden mezun oldu. Kişisel gelişim alanına duyduğu...

Lisanslı Her Şey Seninle Başlar eğitmenleri Lisanslı Her Şey Seninle Başlar eğitmenleri
EĞİTMENLER1 sene önce

Her Şey Seninle Başlar eğitmeni: Özlem Baydar

Geçen yıl Her Şey Seninle Başlar eğitmen eğitimi açılmıştı. Seçilen eğitmen adaylarına Mümin Sekman tarafından eğitimler verildi ve artık göreve...

TREND