Sosyal Medya Hesaplarımız

MAKALE

İyi niyet ve çok çalışmak başarıyı getirdi!

Türkiye’nin ilk bilet satış ve dağıtım şirketi Biletix’in genel müdürleri, yolları bir şekilde buralarda kesişmiş iki girişimci. Atılımcı ruhlarını besleyen ise bu ülkenin dinamikleri. Nasıl başardıklarını anlattılar…

Başarıya giden yolda doğru kombinasyon

Türkiye’nin ilk bilet satış ve dağıtım şirketi Biletix’in genel müdürleri, yolları bir şekilde buralarda kesişmiş iki girişimci. Atılımcı ruhlarını besleyen ise bu ülkenin dinamikleri.

İşTcell’li Portreler”, bu hafta ilk defa iki konuğu birden ağırlıyor, üstelik ikisi de yabancı. Birlikte ağırlıyor çünkü onlar Yin ve Yang misali birbiriyle devinerek gelişmiş bir oluşumun iki kutbu. Biletix’in kurucuları İran asıllı Ali A. Abhary ve Dave W. Dorner, ecnebi olmakla buralı olmayı sentezleyebilmiş iki Kanadalı. Akıllıca hesaplanmış ve nabzı iyi tutarak formüle edilmiş “Biletix” örneği, şimdiden Türk iş dünyası tarihine bir vaka olarak girdi. Nasıl girmesin, iyi bir fikrin doğru zamanda ve doğru stratejik ortaklarla başarıya doğru tırmanılan zorlu yokuşta nasıl bir teleferik görevi göreceğini ispatladılar. İyi fikri sağlam temellere oturtacak araştırmacı ruh, stratejik kararlar alabilme yeteneği, iyi ve kötü günde ekip olabilme yetisi, denge… Onlarla konuşurken bize geçen hisler bunlar. Bir yandan da geleceğin yöneticilik anlayışına ışık tutuyorlar.

Üniversite yıllarında bir gün Türkiye’ye geleceğinizi hayal edebilir miydiniz?
Dave W. Dorner: Ben Kanada’da büyüdüm. İnşaat mühendisi olacağımı sanıyordum ancak üniversitede kariyerimi finans ve ekonomi alanında oluşturmaya başladım. O zaman bile pek çok ülkede çalışacağımı hayal ederdim de Türkiye’de çalışacağımı asla.
Ali A. Abhary: Ben yönetmen olmak istiyordum küçükken. Ama babam “Bu işten para kazanılmaz, git kendine gerçek bir iş bul” dedi. Ben de iktisat ve uluslararası ilişkiler okudum. Hiç film yönetmedim ama hayatım boyunca da eğlence sektörüyle yakın ilişkimi sürdürdüm. Bir gün Türkiye geleceğim aklımın ucundan bile geçmezdi.

Peki yolunuz nasıl Türkiye’ye düştü?
D.W.D.: İkimiz de ABD’de bir danışmanlık şirketinde çalışıyorduk. Buraya gelmeden önce Kuzey Amerika, Güney Afrika ve Avrupa’nın bazı bölgelerinde birçok ülkede çalışmıştık. Şirketin Boston ofisinde çalışırken Türkiye’deki dört aylık bir proje için görev teklif ettiler. 1997 yılıydı. Geldiğimden beri çok uzun bir dört ay oldu.
A.A.A.: Dave benim patronumdu. Ondan bir ay önce aynı proje için Türkiye’ye gönderilmiştim. Daha sonra Dave çıktı geldi. Benim de görev sürem birkaç aydı ama 10 yıl oldu.

Her zaman girişimci miydiniz?
A.A.A.: ’90’ların sonunda danışmanlık firmalarında ve özel bankacılık sektöründe çalışan herkes “birşeyler.com” kurma peşindeydi. Biz de çalıştığımız yerde pek çok Amerikalı firma için buranın nabzını tuttuğumuzdan hangi alanlarda iş yaratılabileceğini görebiliyorduk. Kendi işimizi yaratma fikri yavaş yavaş oluşmaya başladı.
D.W.D.: Benim daha önce girişimcilik deneyimim olmuştu. O işin kurucusu ben değildim, sadece yardım ediyordum ama bir kez tadını almıştım. Türkiye’yi görmek de bu ruhu ortaya çıkardı. Burada piyasa çok daha dinamik, yeni fikirler çabuk ilerliyor, işler hızlı gelişiyor. Kanada ve ABD, bu tür yeniliklere karşı daha tutucudur.

İlk fikir nasıl ortaya çıktı?
A.A.A.: Bir gün sinemaya gitmeden önce Dave “ABD’de biletleri İnternet ya da telefonla satan bir şirket vardı” dedi ve Türkiye’de benzer servisler var mı, biletler nasıl satılıyor araştırmaya başladık.

Kendinize yerel partner olarak neden Koç Grubu’nu seçtiniz?
D.W.D.: Koç Grubu’nu biliyorduk. Çalıştığımız danışmanlık firması için onlarla iş yapmıştık. Başta biraz kararsız kaldığımızı itiraf etmeliyim. Çünkü çok büyük bir gruptu. Bizi geri plana itecek bir organizasyonla sadece itibarı ve kaynakları var diye çalışmak istemiyorduk. Sıfırdan bir iş yaratırken esnek olmaya ihtiyacımız vardı. Koç Grubu buna olumlu yaklaştı. Şimdi çok iyi bir partner seçimi yaptığımızı düşünüyorum.
A.A.A.: Biz bu işin girişimcileri olarak yüzde 50 ortaklık arıyorduk. Görüştüğümüz bir diğer grup “Neden bizim için çalışmıyorsunuz? Siz para bile koymayın, sizi genel müdürümüz yapalım” diye teklifte bulundu. Biz iş aramıyorduk ki. Tutmazsa kaybetmek, tutarsa da kazanmak istiyorduk. Girişimcilik dediğiniz de budur zaten.

Bir akıl hocanız var mıydı?
A.A.A.: Akıl hocamız, daha önce çalıştığımız firmada denetim departmanın başındaki Lübnan asıllı Amerikalı Waleed İskandar’dı. Biletix işinin orijinal fikrini oluştururken çok yardımcı oldu. Bizi birçok kişiyle tanıştırdı. Onu 11 Eylül’deki terör saldırılarında kaybettik. İlk düşen uçaktaydı.

Sizi yaptığınız işte ne motive eder?
D.W.D.: İnsanların işine yarayacak hizmetler yaratmaktan büyük heyecan duyuyorum. Biletix gibi şirketler başka ülkelerde de var. Yepyeni bir hizmet icat etmedik tabii ki ama buradakiler için yeni bir şey sunduk.
A.A.A.: Çok iyi bir ekiple çalışıyoruz. Ne yaptığını bilen, zeki insanlarla çalışmak beni motive ediyor. Bir de insanların yapılamaz dediği şeyleri yapabilmek. Şimdi müşterimiz olan bir beyefendiye Biletix’i anlatıyorduk. “Bu hayatta tutmaz” demişti. Şimdi kendi bile bu dediğine gülüyor. “Ne kadar çok hayır duyarsam motivasyonum o kadar artıyor”.

İş-özel hayat dengesini nasıl kuruyorsunuz?
D.W.D.: Kısa bir süre önce baba oldum. Karım ve çocuğumla zaman geçirmeyi çok seviyorum. İşten çıkınca hemen eve gitmek, oğlum uyumadan vakit geçirmek istiyorum. Bu benim için yeni bir şey ama şu anda tek istediğim ve beni dengede tutan bu.
A.A.A.: Ben tam tersiyim. İstanbul’u ve gece hayatını seviyorum. Çok hareketli bir şehir.

Takım arkadaşlarınızı hangi kriterlere göre seçiyorsunuz?
D.W.D.: Deneyime bakmıyoruz. Bu yepyeni bir iş Türkiye’de. Bu nedenle bu işi daha önce yapmış birini değil de daha çok bu işin dışından, zeki, hevesli, takımın bir parçası olmaya istekli kişileri istiyoruz.
A.A.A.: Dave ile çok farklıyız. Yin ve Yang gibiyiz. İki genel müdürle çalışmak farklı bir deneyimdir. İkimizin bambaşka tarzları var. Bizimle çalışacak arkadaşların bunu anlayabilmelerini bekliyoruz. Ekibimize katılacak kişilerin iyi derecede İngilizce bilmesi gerekiyor. Ben Türkçe bilsem de Dave bilmiyor.
A.A.A.: Bizim gayriresmi bir yönetim anlayışımız var. Ekipteki arkadaşlarımız rahatlıkla ofisimize girebilir. Hiyerarşik bir yapımız da yoktur. İki yıl önce ilk Formula 1 zamanında çaycısından sekreterine ekipteki herkes 24 saat çalışmak zorunda kaldık. Dave, İstanbul Park’ta kurduğumuz ana bilet ofisinin kablolarını kendi elleriyle gömdü toprağa.

Ticketmaster’la evlilik sizi ne kadar heyecanlandırıyor?
D.W.D.: Biz Biletix’i oluştururken Ticketmaster’ı model almaya çalıştık. Özellikle onları başarılı yapan ayrıntıları gözlemledik. Ar-Ge yatırımlarını takip ediyoruz. Bizden çok daha fazla kaynakları var ve dünyanın farklı bölgelerinde iş yapıyorlar. Bu iş modelleri arasında hangilerinin Türkiye’de kabullenileceğini anlamaya çalışıyoruz. Bu evliliğin asıl ilginç yanı da bu. Birbirimizden neler öğrenebiliriz? Dürüst olmak gerekirse daha çok biz onlardan öğreniyoruz ama bazen bilgi ve tecrübe akışı diğer yöne de oluyor. Örneğin taksit Türkiye için çok işe yarayan bir sistem. Onlar bu uygulamayı görüp “Ne kadar ilginç, acaba bunu Norveç ya da Çin’de uygulayabilir miyiz?” diye düşündüler.
A.A.A.: Ticketmaster 2008 Pekin Olimpiyat Oyunları’nın biletlerini satacak. Bu çok yeni bir alan onlar için. 1.3 milyar insan var. En baştan bu işin yatırımını yapacaklar ve olimpiyatlar için milyonlarca bilet satacaklar. İstanbul’da bu işi yapmanın ne kadar zor olduğunu biliyoruz. Eminiz Beijing bunun on katı daha zordur.

Başarının bir formülü var mıdır?
D.W.D.: Ali’nin dekanı “İyi niyet ve çok çalışmak başarıyı getirir” derdi.
A.A.A.: Bence yaptığınız işi sevmelisiniz. O kadar heyecan duymalısınız ki, işe gitmek için sabahları çalar saatiniz çalmadan uyanabilmelisiniz. Ben yaptığım işi hem entelektüel hem de kişisel olarak tatmin edici buluyorum. Bu da beni başarıya götürüyor.
D.W.D.: İşinizi daha iyi yapmak istediğiniz için çaba göstermeniz önemli, yapmak zorunda olduğunuz için değil. “Bunu nasıl daha iyi yapabilirim, insanların ne hoşuna giderdi” diye kendinize sormalısınız. Bu özellikle hizmet sektörü için önemli. Bu işte başarının sırrı her zaman daha iyi olmanın yollarını aramak.

Şansın bunda payı ne?
D.W.D.: Sadece bir hayat yaşanılacağına inanıyorum. Ayrıca 2001 2002 yılları arasında çok zor zamanlar geçirdik, o kadar da şanslı olduğumuzu düşünmüyorum. A.A.A.: Eğer Türkiye’ye gelmeseydik ikimiz de girişimci olmazdık. Bir Amerikan şirketinde çalışıyor olurduk büyük ihtimalle. Bence Türkiye ve girişimcilik doğru kombinasyondu bizim için.

Kigem.com Kişisel Gelişim Merkezi’nin kısaltmasıdır. Türkçedeki ilk kişisel gelişim ve sosyal başarı portalıdır. Yazar Mümin Sekman tarafından yayın hayatına sunulmuştur. 2000 yılında yayına başlayan site, 19 yıldır kesintisiz bir şekilde geliştirici yayınlarına devam etmektedir. Sitenin yıllık ziyaretçi sayısı 5.000.000 kişiyi aşmaktadır. İçeriği uzman bir ekip tarafından özenle hazırlanmaktadır.

Advertisement

MAKALE

Her alanda uzlaşma şart mıdır?

uzlaşmacı yaklaşım, uzlaşma, şirketlerde yönetim, Manşet

Uzlaşmacı olmanın her zaman doğru bir yaklaşım olduğu düşünülür. Fakat bu yaklaşım bazen yarardan çok zarar da getirebilir. Peki, insanın hayatta karşısına çıkan hangi durumlarda uzlaşması, hangilerinde kendi bildiğini yapması ve daha da önemlisi, hangi durumlarda karşı tarafın dediğini yapması gerekir?

Şirketler Demokrasiyle Yönetilmez

Uzlaşma, çoğu durumda zor ama gerçekleştirilmesi arzu edilen bir durum olarak gösterilir. Kendi isteklerini dayatanlara, uzlaşmanın iyi olduğu tavsiye edilir. Tarafların bazı haklarından, bazı ayrıcalıklarından feragat etmeleri halinde, herkesin daha kazançlı olacağı söylenir.

Peki, gerçekten uzlaşma, her durumda iyi bir şey midir? Farklı düşünceleri, farklı öncelikleri, farklı istekleri olan tarafların, her zaman “orta yolu bulmaları” doğru mudur? İnsanın hayatta karşısına çıkan hangi durumlarda uzlaşması, hangilerinde kendi bildiğini yapması ve daha da önemlisi, hangi durumlarda karşı tarafın dediğini yapması gerekir?

Uzlaşmanın şart olduğu alan, insanın özel hayatındaki birlikteliklerdir. Hayatı paylaşan iki insanın, her ikisini de ilgilendiren bütün konularda, mutlaka ama mutlaka uzlaşmaları gerekir. Hangi şehirde, hangi semtte, hangi evde oturmaktan tutun da, boş zamanlarda ne yapılacağı, kimlerle birlikte olunacağı, nerede tatil yapılacağına kadar bütün konularda, iki insanın birbirini dinleyerek, birbirini anlayarak, her ikisini de hoşnut kılacak çözümleri bulmaları gerekir. Bu çözümü bulmak için uzlaşmaları gerekir.  Aksini yapmak, ilişkileri temelden sarsar. Sürekli olarak taraflardan birinin isteklerini yapmak, ilişkinin ömrünü kısaltır.

Eşler ve sevgililer için şart olan uzlaşma, arkadaşlıklar için de olmazsa olmazdır. Eğer arkadaşlar uzlaşamazlarsa, ilişkileri uzun sürmez. Kimse sürekli olarak bir başkasının yapmak istediklerini yaparak mutlu olmaz.

Siyasette de uzlaşma şarttır. Uygar toplumlar, bir beldeye park mı yoksa kapalı spor salonu mu yapılacağına bile oylamayla karar verirler.  Siyaset, çoğunluğu mutlu edecek çözümler üretmek için vardır. Uzlaşma siyasetin temel felsefelerinden biridir. (Küresel Dünyanın İdeolojisi, Uzlaşmadır.)

Şirket yönetimlerinde de uzlaşmanın gerekli olduğu durumlar vardır. Herhangi bir alanda risk almak gerektiğinde, ortakların uzlaşmaları gerekir. Uzlaşma karşılıklı kazanç ve barış içinde yaşamak demektir.

Ancak bütün iyi taraflarına rağmen, uzlaşma kimi koşullarda yarardan çok zarar getirir. Hayatta bazı durumlarda uzlaşma aranmaz.

Bazı konularda, sadece konunun uzmanı olan insanların karar almaları gerekir.  Böyle bir alanda, o konunun uzmanıyla uzman olmayanların uzlaşmasını aramak, genelde çok yanlış kararlara neden olur. Bir binanın statik hesaplarını yapan bir mühendisle, o binanın müteahhidinin uzlaşması beklenmez; doğru olan ne kadar masraflı olursa olsun mühendisinin kararlarını uygulamaktır. Uzman olmayanların,  uzmanlık gerektiren konularda, karar sürecinin dışında kalmaları gerekir.  Bir hastanın bir doktorla uzlaşması değil, doktorun dediklerini yapması beklenir.

Şirket yönetimlerinde de bazı konularda uzlaşma aramak, yarardan çok zarar getirir. Bir şirkette her kararı uzlaşarak almaya kalkışmak, karara katılanları mutlu etse de, genellikle vasat kararlara yol açar. İletişim gibi uzmanlık isteyen bir konuda, iletişimle hiç ilgisi olmayan yöneticilerinin karar toplantısına katılıp, oy vermeleri yanlış bir uygulamadır. Sadece iletişim değil, uzmanlık gerektiren herhangi bir  alanda, yönetimin herkesi karara ortak etmesi, gerçek bir yönetim zafiyetidir.

Uzlaşarak karar almakla, katılımcı  yönetim aynı şeyler değildir. Katılımcı yönetim, karardan etkilenecek herkesin sürece dahil olmasını ve görüşünü dile getirmesini öngören, son derece yararlı bir yönetim anlayışıdır. Bir şirkette önemli kararlara herkesin görüşünü ifade ederek katkı yapması, alınacak kararın isabet oranını artırır. Ancak, katılımcı yönetim, her kararın uzlaşmayla alınması değildir. Doğru olan, herkesin fikrini söylemesi ama kararı, o konunun sorumluluğunu üstlenecek ve hesabını verecek insanların almasıdır.

Bir şirkette katılımcı yönetimi yüceltmek, o şirketin demokrasiyle yönetileceği anlamına gelmez. Şirketler, demokratik yerler değildir; olmaları da gerekmez. Bir şirketi, herkesin eşit oy hakkına sahip olacağı bir yöntemle yönetmek, kısa zamanda şirketi ölüme terk etmek demektir. Şirketler, çalışanlarına adil davranmak, onların görüşlerine değer vermek zorundadırlar ama alıncak her kararda çalışanlarla uzlaşma içinde olmak zorunda değillerdir. En katılımcı şirketlerde bile, çoğu zaman, uzlaşma arzu edilen bir durum değildir. Bir şirketin alacağı kararlarda uzlaşma arayacağı durumlar, istisnai durumlardır.

Uzlaşmadan bahsedildiğinde, çoğu zaman ortak aklın üstünlüğü yüceltilir. Ama ortak akıl konusu da çok yanlış anlaşılan bir konudur. Ortak akıl, birden fazla insanın bir konu hakkında,  düşünsel güçlerini birleştirmeleri, akıl kapasitelerini artırmaları demektir. Ancak ortak akıl demek, kararların ortak olarak alınması değildir.  Zaten herkesin üzerinde hem fikir olduğu bir karar, genellikle en yenilikçi, en yaratıcı ya da en ilerici karar olmaz.  Aksine ortaklaşa alınan kararlar, herkesi memnun eden ama sonuçları vasat olan kararlardır.

Katılımcı bir ortam yaratmak, farklı fikirlerin seslerini duymak, birbirini etkilemek ve bu sürecin sonunda az sayıda insanın karar almasını sağlamak ne kadar doğru bir yöntemse,  kimsenin gönlü kırılmasın diye  uzlaşarak karar almak, sonra da alınan bu kararı ortak aklın ürünü olarak nitelemek o kadar kötü bir yöntemdir.

Ortak akıl bir şirketteki, bir kurumdaki, bir toplumdaki bütün beyinlerden faydalanmak demektir. Karar almak ise, ortak aklın birikiminden yararlanarak, bir ya da birkaç kişinin, hesap verme sorumluluğunu üstlenerek, birçok seçenekten birisini seçmesidir. Birçok doğru arasından, birinde karar kılmasıdır.

Felipe Csaszar, uzlaşmanın bazı durumlarda şart ama bazı durumlarda bir seçenek olduğunu söyler. Csaszar’a göre, bir konuda ne kadar çok insan sorunu irdeler, kendi açısından değerlendirirse, alınacak karar da o kadar olgunlaşır. Böyle bir karar süreci, bütün tarafların hassasiyetini ve çıkarını dikkate aldığı için, sağlıklı sonuçlar doğurur.

Ancak, bütün kararların mutlaka uzlaşmayla alınması gerekmez. Bir konuda taraflar, o konunun uzmanı değillerse ya da vizyonları yetersizse o konuda uzlaşarak karar almak yanlışlara yol açar. Böyle durumlarda ne kadar uzlaşılırsa, hata yapma oranı da o kadar artar.

Hayatta uzlaşmanın, çok iyi sonuçlar doğurduğu durumlar vardır; bu durumlarda dünyanın en uzlaşmacı insanı olmak gerekir. İnsan bunu başardığı zaman, mutlu ve huzurlu olur.

Ama bazı alanlarda da uzlaşma, tam tersine yarardan çok zarar verir. İnsanın bu alanları iyi bilmesi ve hiç uzlaşma aramadan, konunun uzmanının kararını uygulaması gerekir.

Hayatta her alanda uzlaşma şart değildir.

Yazar: Temel Aksoy
Kaynak: www.temelaksoy.com

Okumaya devam et

MAKALE

Siz hiç reddedildiniz mi?

yakın ilişkiler, reddedilmek, psikoloji, Manşet

Reddedilmek hepimizin zaman zaman karşılaştığı, kabul edilmesi zor bir durumdur. Peki, reddedilmekle nasıl başa çıkabiliriz? Bu durum psikolojimizi nasıl etkiler? İşte www.yakiniliskiler.com sitesinden tüm bu sorulara yanıt olabilecek nitelikte bir makale…

Reddedilme Hassasiyeti: Evrimin Bir Armağanı Mı, Yoksa Bir Lanet Mi?

Hepimiz sosyal ilişkiler kuruyoruz ve hayatlarımızı bu sosyal ilişkiler çevresinde şekillendiriyoruz. Bir yere, birilerine ait olmak istiyor ve yakın ilişkiler kurmaya çabalıyoruz. Hayatımıza anlam katan bu ilişkiler maalesef bazen bize zarar da verebiliyor. Bu yazımızda da fark edilmesi bazen çok zor olan ve uzun vadede hem bize hem de ilişkilerimize zarar verebilen “reddedilme hassasiyeti” olgusundan bahsedeceğiz.

Reddedilme hassasiyeti evrimsel süreçte kazandığımız psikolojik bir mekanizma ve bir sosyal grubun üyesi olmayı sürdürebilmemiz açısından büyük öneme sahip1. Örnek vermek gerekirse, kalabalık bir masada siz konuştuğunuz sırada bir arkadaşınızın gözlerini devirdiğini kolayca fark etmeniz ya da insanların sahte ve gerçek gülüşlerini ayırt edebilmeniz bu mekanizmanın bir sonucu. Bu mekanizma sayesinde sosyal gruplarda onaylanıp onaylanmadığımızı veya davranışlarımızın toplum içinde kabul görüp görmediğini gözlemleyebiliyor ve buna göre hareket ederek dışlanmaya karşı önlemler alabiliyoruz. Bu aslında sağlıklı ve sosyal yaşam için gerekli bir mekanizma olsa da bazı kişilerde fazla güçlü bir şekilde işleyip bu kişilere zarar vermeye başlıyor.

Reddedilmeye karşı aşırı hassasiyet gösteren kişiler, partnerlerinin davranışlarının sebebini etraflıca düşünmek yerine hemen “partnerim beni sevmiyor” veya “partnerim benimle olmak istemiyor” gibi varsayımlarda bulunma eğilimi gösteriyorlar2. Bu konu üzerine yapılan bir araştırma kapsamında romantik ilişkisi olmayan bir grup üniversite öğrencisinden reddedilme hassasiyetine dair bir anket doldurmaları isteniyor. Aylar sonra, bu öğrencilerden romantik bir ilişkiye başlamış olanlardan birkaç anket daha doldurmaları isteniyor. Bu anketler ilişkilerde yaşanabilecek bazı olumsuzluklar ilgili. Örneğin; partnerin soğuk ve mesafeli davranması, bir hata durumunda hoşgörüsüz davranması ya da birlikte eskisinden daha az zaman geçirmek gibi durumlar üzerine katılımcıların tepkilerini ve düşüncelerini ölçüyor. Araştırma sonuçları gösteriyor ki reddedilmeye karşı aşırı hassas kişiler, partnerlerinin davranışlarıyla kendilerini kasten incitmeye çalıştıklarını düşünme eğiliminde oluyorlar.

Romantik bir ilişki içerisindeki kişiler, partnerlerinin düşüncesizliklerini direkt olarak sevgi veya bağlılık eksikliği gibi daha derin sorunlara bağladıkları takdirde, çatışma şiddetleniyor ve daha büyük bir sorun haline geliyor3. Çiftlerin tartışmaları sırasında alınan ses kayıtları üzerine yapılan bir araştırma gösteriyor ki reddedilmeye karşı aşırı hassas olan kişiler tartışma sırasında seslerini yükseltme, sorumluluk kabul etmeme, partnerlerini aşağılama gibi davranışlara eğilim gösteriyorlar. Bunun yanı sıra, reddedilme hassasiyeti yüksek olan kişiler partnerleri tarafından daha kıskanç ve saldırgan olarak değerlendiriliyorlar. Ayrıca partnerleri bu kişilerin kendilerine yeterince destek olmadığını düşünüyor2. Tüm bunlar zamanla ilişki memnuniyetine zarar verip çifti ayrılık noktasına götürebiliyor.

Bir başka araştırma gösteriyor ki; reddedilme hassasiyeti yüksek olan kişiler, reddedildikleri zaman kendilerini reddeden kişilerle veya gruplarla bir ilişki kurabilmek ve kendilerini kabul ettirebilmek için büyük miktarlarda para harcayabiliyorlar4. Cömertlik belirli bir seviyeye kadar olumlu bir özellik gibi görünse de, bu kişiler bazen kendi ekonomik güçlerinin ötesinde harcamalar yapabiliyorlar. Kişilerin cömertlik seviyeleri arasındaki büyük farklar da zamanla ilişkideki eşitlik ve adalet hissine zarar vererek ilişki memnuniyetini düşürebiliyor.

Reddedilme hassasiyeti yüksek olan kişiler, ilişki memnuniyetsizliğine kıyasla daha ciddi ve kalıcı sorunlarla mücadele etmek zorunda kalabiliyorlar. 2000 yılında yapılan bir araştırmaya göre reddedilme hassasiyeti yüksek olan ergenlik dönemindeki kızlar romantik partnerleri tarafından reddedilmemek uğruna aslında yapmak istemedikleri şeyler yaparak istismara ve travmalara maruz kalabiliyorlar5. Başka bir araştırma ise, geçmişte yaşadıkları bir reddedilme tecrübesini hatırlayan ve reddedilme hassasiyeti yüksek olan üniversite öğrencilerinin kendine zarar verme düşüncesiyle daha fazla mücadele etmek zorunda kaldığını gösteriyor6.

Peki reddedilme hassasiyetiyle nasıl başa çıkılabilir? Araştırmalara göre, reddedilme hassasiyetiyle mücadele etmenin en etkili yolu “öz farkındalık” sahibi olmak; bir diğer deyişle, kendi duygusal ve davranışsal tepkilerimizi gözlemleyip kontrol edebilmek7. Potansiyel bir reddedilme işareti yakaladığımızda, dikkatimiz sadece bu şüpheyi besleyecek işaretlere odaklanabiliyor ve reddedileceğimiz şüphesi güçlendiğinde çevremize öfkeyle tepki verebiliyoruz. Fakat böyle hızlı tepkiler vermek yerine, içinde bulunduğumuz durumu etraflıca düşündüğümüz takdirde yıkıcı davranışları törpüleyebiliyoruz. Reddedilme hassasiyetinizin yüksek olduğundan şüpheleniyorsanız siz de bundan sonra kendinizi daha iyi gözlemleyerek olumsuz sonuçları minimuma indirebilir ve daha sağlıklı ilişkiler kurabilirsiniz. Ayrıca şunu unutmamak gerekiyor: Her şey her zaman bizimle ilgili değil ve bazen hepimiz öfkemizi veya mutsuzluğumuzu başkalarına yansıtabiliyoruz.

Yazan: Alper Günay
Düzenleyen: Gizem Sürenkök
Kaynak:  www.yakiniliskiler.com

Okumaya devam et

MAKALE

Daha Fazla İş İçin Güne Erken Başlanmalı mı?

Manşet, işe başlama, güne başlama

Daha çok iş yapmak ve rakiplerin önüne geçmek için güne erken başlamak bir yöntem olarak düşünülebiliyor. Bu ne kadar doğru bir düşünce?

Kimler güne çok erken başlıyor?

Başta bazı aktörler ve Silikon Vadisi genel müdürleri olmak üzere bazı insanlar güne çok erken başlıyor. Daha fazla iş yapabilmek için bu iyi bir yöntem mi?

İki kez Akademi Ödülü’ne aday gösterilen Hollywood yıldızı Mark Wahlberg her sabah 02.30’da kalktığını, akşamları ise 19.30’da yattığını açıkladı.

Güne bu kadar erken başlayan sadece Wahlberg değil. Apple’ın CEO’su Tim Cook’un 03.45’te kalktığı söylenirdi; Disney CEO’su Bob Iger ise her sabah 4.25’te egzersize başlarmış.

Profesyonellerin kullandığı LinkedIn gibi sosyal medya platformlarında dikkat çeken yaygın inanca göre, başarılı olmak istiyorsanız erken kalkmanız gerekir.

Öyleyse herkesin bunu denemesi mi gerekir? Bu durumda daha verimli mi oluruz? Belki. Ama bunun da bir bedeli var. Ayrıca sabahın köründe kalkıp ne kadar “verimli” olduğumuz konusunda insanları etkileme arzusunun etkisini de görmek gerekir.

Yeterince uyumak önemli

02.30 gibi erken bir saatte kalkmak uzun bir gün ve az uyku olarak anlaşılabilir. Ama Wahlberg erken yatarak her gece 7 saatlik uykusunu garantiye alıyor.

Verimli olmak için yeterince uyumak çok önemli. Uykusuzluk hem sağlığı hem de kişinin bilişsel becerilerini olumsuz etkiler.

Washington Üniversitesi’nden Christopher Barnes ile Michigan Üniverstiesi’nden Gretchen Spreitzer bu konu üzerinde ayrıntılı araştırmalar yaptı. Şirketler çalışanlarının yeterince uyumasını sağlamalı mı gibi soruları incelediler.

Spreitzer’e göre, aktör Wahlberg gün içinde uyanık olduğu saatleri değiştirip güne daha erken başlayarak daha verimli olabilir.

“Bunun bazı avantajları var” diyor Spreitzer. “Bir disiplininiz oluyor ve kendinize daha fazla zaman ayırabiliyorsunuz. Aileniz ve arkadaşlarınız uyanmadan önce kendi yapacaklarınızı yapıyorsunuz.”

Ancak akşam çok erken saatte yatmak kişinin sosyal ilişkilerini geliştirmesine engel olabilir. Sosyal ilişkiler ise ruh sağlığı için gereklidir.

Erkenci misiniz akşamcı mı?

Peki, sabah güne çok erken başlamak herkesin yapısına uygun mudur?

İnsanın uyku düzenini belirleyen vücut saatidir. Bu saat düzenli aralıklarla vücudumuzda uyku ve uyanıklık zamanlarını tetikler. Çoğu insan her gün aynı saatte uyuyup uyanma eğilimi gösterir. Sürekli yaşadığımız ülkeden farklı bir zaman dilimine geçtiğimizde yaşadığımız jet lag ile vücudumuzun şoka uğraması bundandır.

Bu vücut saatine dayanarak araştırmacılar insanları iki ana gruba ayırıyor: Erkenciler (erken kalkıp erken yatanlar) ve akşamcılar (geç kalkıp geç yatanlar).

Barnes insanlar arasında farklıklar olduğunu, ama genel olarak çocuklukta erkenci, ilk gençlik döneminde akşamcı, yaşımız ilerledikçe yeniden erkenci rutine geri döndüğümüzü söylüyor.

Barnes, Wahlberg gibi doğal yoldan “süper erkenci” olan insanların çok nadir olduğuna inanıyor.

“Psikolojik ve davranışsal olarak kişi için en doğru olan şey doğal vücut saatine uyum gösterip yatıp kalkma zamanını ona göre belirlemektir.”

Bunu gözetmeyip aşırıya kaçanlar farklı bir motivasyonla hareket ediyor demektir.

Başkalarını etkileme ihtiyacı mı?

Peki neden pek çok kişi sabah ne kadar erken kalktıklarıyla övünür? Bunun nedeni erken kalkmanın verimlilikle ilişkilendirilmesi olabilir. Ayrıca toplumda genellikle erken kalkanları kayırma gibi bir eğilim söz konusudur.

2014’te yapılan bir araştırmada, 120 yetişkin çalışanın müdürleri tarafından nasıl bir performans değerlendirmesine tabi tutulduğuna bakılmış ve işe geç başlayanları daha az duyarlı görüp daha düşük puan verdikleri görülmüştü. Ayrıca kendisi erkenci olan müdürler, akşamcı olanlara kıyasla onları daha negatif değerlendiriyordu.

“Çalışma düzeni değerlendirilirken bir önyargı görüyoruz. Erken güne erken başlamışsanız daha olumlu görülüyorsunuz.”

Ancak önemli olan başkalarını etkilemek değil, vücudu dinleyip ne zaman yatıp kalkacağına ona göre karar vermektir. Güne erken başlamak gerçekten de verim artırıcı olabilir. Ama bunu yaparken şunu sormak gerekir: Bunu gerçekten daha fazla iş başarmak için mi yapıyorum, yoksa kendimi ve başkalarını buna inandırmaya mı?

Nedeni ne olursa olsun, önemli olan sağlıktır. Barnes’ın araştırmaları, vücut saatinin uyku istediği bir zamanda zorla uyanık kalmaya çalışmanın, doğru olmayan davranışlarda bulunma riskini artırdığını gösteriyor.

“Enerjinizin azaldığı, kendinizi iyi hissetmediğiniz zamanlarda başınıza kötü şeyler gelir” diyor Barnes.

Yazar: Bryan Lufkin
Kaynak: BBC Türkçe

Okumaya devam et
Advertisement

EĞİTMENLER

Manşet, Her Şey Seninle Başlar eğitmenleri, Başak Koç Manşet, Her Şey Seninle Başlar eğitmenleri, Başak Koç
EĞİTMENLER3 ay önce

Her Şey Seninle Başlar Eğitmeni: Başak Koç

Milli voleybolcu Başak Koç, 1993 yılında Eczacıbaşı Spor Kulübü’nde spor kariyerine başladı. Galatasaray, Fenerbahçe, İstanbul Büyükşehir Belediyesi, Işıkspor’da forma giydi.  Aktif...

Her Şey Seninle Başlar eğitmeni: Her Şey Seninle Başlar eğitmeni:
EĞİTMENLER4 ay önce

Her Şey Seninle Başlar eğitmeni: Batuhan Kürkçü

1987 yılı Ankara doğumlu olan Batuhan Kürkçü, Hacettepe Üniversitesi Biyoloji bölümünden mezun oldu. Askerlik sonrasında Türk Hava Kurumu Uçuş Akademisi’nde...

Ümit Sedat Bayram, Manşet, Her Şey Seninle Başlar eğitmenleri Ümit Sedat Bayram, Manşet, Her Şey Seninle Başlar eğitmenleri
EĞİTMENLER4 ay önce

Her Şey Seninle Başlar eğitmeni: Ümit Sedat Bayram

ÜMİT SEDAT BAYRAM KİMDİR? Ümit Sedat Bayram 1977 yılında Ankara’da doğdu. Hacettepe Üniversitesi’nde mühendislik eğitimi aldı. Ulusal bir ilaç firmasında...

Manşet, Her Şey Seninle Başlar eğitmenleri, Harun Kılcı Manşet, Her Şey Seninle Başlar eğitmenleri, Harun Kılcı
EĞİTMENLER4 ay önce

Her Şey Seninle Başlar eğitmeni: Harun Kilci

Harun Kilci Kariyer ve Yönetim Danışmanı Eğitmen 1999 yılında Kara Harp Okulundan Sistem Mühendisi olarak mezun oldu, 2005 yılında işletme...

Her Şey Seninle Başlar eğitmenleri, Manşet, Kübra Yalçın Her Şey Seninle Başlar eğitmenleri, Manşet, Kübra Yalçın
EĞİTMENLER5 ay önce

Her Şey Seninle Başlar eğitmeni: Kübra Yalçın

Kübra Yalçın İK Yöneticisi, Eğitmen Adana’da dünyaya gelen Kübra Yalçın birincilikle girdiği Doğu Akdeniz Üniversitesi İngilizce İşletme Bölümü’nden ‘Şeref Öğrencisi’...

Meltem Can Karabay Meltem Can Karabay
EĞİTMENLER5 ay önce

Her Şey Seninle Başlar eğitmeni: Meltem Can Karabay

Meltem Can Karabay Yaşam Koçu ve Eğitmen İstanbul Üniversitesi Arkeoloji ve Sanat Tarihi bölümünden mezun oldu. Kişisel gelişim alanına duyduğu...

Lisanslı Her Şey Seninle Başlar eğitmenleri Lisanslı Her Şey Seninle Başlar eğitmenleri
EĞİTMENLER5 ay önce

Her Şey Seninle Başlar eğitmeni: Özlem Baydar

Geçen yıl Her Şey Seninle Başlar eğitmen eğitimi açılmıştı. Seçilen eğitmen adaylarına Mümin Sekman tarafından eğitimler verildi ve artık göreve...

TREND