Sosyal Medya Hesaplarımız

MAKALE

Hatasız yönetici olmaz

Başarılı insanlar hata yapar ama aldıkları hızlı kararlar ve çözümlerle bu hatayı düzeltmeyi ve bundan ders çıkarmayı bilirler. Başarılı yönetici de hiç hata yapmayan değil, yaptığı hatalardan ders çıkarmayı bilen yöneticidir. Hatalardan ders çıkarmak için ilk adım olarak hatayı kabullenmek ve ardından şeffaf bir şekilde paylaşmak gerekiyor…

Başarılı yönetici hiç hata yapmayan değil, yaptığı hatalardan ders çıkarmayı bilen yöneticidir. Hataları yok saymak, başkalarını suçlamak ileride yeni başarısızlıkların önünü açacağı gibi şirket içinde de kargaşaya yol açar.

Başarılı insanlar hata yapar ama aldıkları hızlı kararlar ve çözümlerle bu hatayı düzeltmeyi ve bundan ders çıkarmayı bilirler. Ayrıca hiç hata yapmadıysanız kim bilir belki de yeterince büyük hedefleriniz yoktur, etliye sütlüye çok karışmayan, yeni bir şey denemekten korkan, küçük düşünen bir yöneticisinizdir.

Kimi zaman hata yapmanın da olumlu sonuçları vardır. Xerox Türkiye Genel Müdürü Mehmet Sezer, iş hayatının doğru ve hatalı kararların birleşkesinden oluştuğunu, hatanın olmadığı iş kolu ve sektör olamayacağını söylüyor: “Ama hatanın büyüklüğü ve sıklığı iş başarısını belirleyen bir faktördür. Aslında yapılan bir hata akıllı ve başarılı bir yönetici için bir geri bildirimdir. İşin sürekliliği açısından yararlı bir durumdur. Çünkü yapılan her hata, o hatanın etrafındaki diğer iş süreçlerinin de gözden geçirilmesini sağlayarak, olası muhtemel diğer hataların da önceden görülebilmesini sağlar. Hatasının farkında olmayan, onu düzeltmeye çalışmayan ve o hatada ısrar eden bir yönetici, şirketini başarısızlığa sürükler, er ya da geç önce kendisini sonra şirketini zor durumlara düşürür. Bazen de hata yapmaktan kaçınmak için kararsız kalmak, hata yapmaktan daha kötü sonuçlar getirebilir.”

Başkalarını suçlamayın
Çalışanınızın bir hatasını gördüğünüzde onu acımasızca suçlamak gerçekten büyük hata olur. Eğer onları aşağılar, hatalarını yüzlerine vurursanız hem o kişilerin risk almasını engeller, karar almalarını güçleştirir, onurlarını kırar, hem de size ve şirkete olan güvenini, inancını yok edersiniz. Hatalardan ders çıkarmak için ilk adım olarak hatayı kabullenmek ve ardından şeffaf bir şekilde paylaşmak gerekiyor:

Hata yaptığınızı itiraf edin: Öncelikle yaptığınız hatayı kabul edin ve yöneticinizle paylaşın. Hatayı saklamaya çalışmayın.

Yöneticinize hatayı düzeltme planıyla gidin: Yöneticinizin karşısına bir plan yapmadan çıkmayın. İşleri nasıl düzelteceğinizi, nasıl tekrar rayına oturtacağınızı ona net bir şekilde sunun.

Kendi hatanız için bir başkasını suçlamayın: Başkalarını suçlamayın ve hatası olan başkaları da varsa onları da açıkça söylemeleri için yüreklendirin.

Özür dileyin ama kendinizi de hırpalamayın: Sorumluluğunuzu alın ama kendinizi de çok yerden yere vurmayın. İçten bir özür dileyip ve yolunuza devam edin.

Nedenlerini bulun: Hatanın neden kaynaklandığını, altında yatan asıl nedenleri bulun.

Hatalarınızdan ders çıkarın: Kendi hatalarınızdan ders çıkararak bilginizi ve deneyimlerinizi artırırsınız. Unutmayın hatalar risk almayla bağlantılı olduğu için başarı için de gereklidir.

ERICSSON TÜRKİYE MÜDÜRÜ ANDERS LİNDBLAD:

İnsanlar hatalarını paylaşmıyor, saklıyor
İlk zamanlar hataları kabul etmeye meyilli değildim, ki bu bir hata. Herkes hata yapar. Romalılar şöyle der, “errare humanum est, sed perseverare diabolicum” yani “hata yapmak insana mahsustur, ancak hata yapmakta diretmek şeytancadır”, bu da muhtemelen öğrenmeyle alakalı. Bir kez hata yapmıştım, en azından şimdi bir tanesini itiraf edeceğim. Sivil kariyerimin ilk zamanlarında (Anders Lindbald daha önce savaş pilotuydu – bkz. Hürriyet İK 05.08.2007) daha yeni proje müdürü olmuş, o dönemin en zor projesinin başına gelmiştim. İşe başlar başlamaz projenin kötü gittiğini fark ettim. Küçük bir kár ile bütçenin tamamını harcadık. En kötüsü projenin o ilk ruhu artık canlı değildi ve projeyi tamamlamaya çalışmak faydasızdı. Öyleyse ne yapmalı? Kendine güvenin verdiği cesaret ve perspektif eksikliği ile farklı seviyelerde problemi çözmeyi denedim, daha fazla programcı, daha fazla kıdemli danışman, müşteriden kesintiler vs. Sonuçta 6 ay sonra projeyi durdurmak ve bazı çabalarımızı karşılamak üzere kapımızı çaldılar. Bu görevle proje yönetiminin zor ayrıntılarını, detaylarını öğrendim ama en önemlisi, iç güdülerime güvenmeyi ve doğru olduğuna inandığım bir şeyi incelemekten, değerlendirmekten korkmamayı öğrendim. Bir ay sonra kontrolü ele almış olsaydım, her iki taraf da pek çok uykusuz geceden ve paradan tasarruf etmiş olacaktı.

Hava kuvvetlerindeyken günlük brifinglerimiz vardı. Her uçuştan önce ne yapacağımıza karar verir ve sonra nasıl gittiğini analiz ederdik, ne tür hatalar yaptığımıza bakardık. Fakat buna tezat olarak, ticari yaşamda insanların hatalarını paylaşmaktansa sakladıklarına tanık oldum. İnsanlarda ne yaptıklarına bakmaksızın diğerlerini suçlamak daha yaygın. Bu değişim liderlerle başlar. Gandi’nin “Olmasını istediğin değişimin parçası ol” sözü bunu çok güzel ifade ediyor.

Sorumluluğu almak, başkalarını suçlamak yerine hatayı kabul etmek ve şirkete şeffaflık ve açıklık getirmek gerek. Kontrolü almak, erken uyarı sinyallerini görmek önemli. Eğer sorunlar zamanında saptarsanız düzeltmek için şansınız olur, fakat birisi liderliği almalı ve değişimi yürütmeli.

ARZUM ELEKTRİKLİ EV ALETLERİ CEO’SU MURAT KOLBAŞI

Merkeziyetçi yönetim Arzum ruhuna uymadı
Bundan 4-5 sene önce, şirketin genel müdürü pozisyonundayken markalarımızı farklı organizasyonlar üzerine konumlandırarak fark yaratmak istedim. Ancak, bunun çok da doğru bir karar olmadığını bir süre sonra anladım. Çünkü, bizim işimizde tedarikçiye verilen ürünün talebinden, malımızın depoya girmesi, müşteriye ve tüketiciye ulaşması ve hatta satış sonrası servisin tüketiciye verilmesi ile birlikte tüketicinin pazara geri bildirimiyle bir döngü oluşur. Bu döngüyü en etkin, en verimli, en yenilikçi ve faydalı şekilde kullanan pazar liderliğine adaydır. Biz markalarımızı farklı organizasyonlar üzerine kurarak, bu döngünün sağlıklı bir şekilde işlemesine engel olduk. İki markayı yöneten iki liderlik takımı oluştu, şirketin büyük resmi yakalaması, sinerjisi, motivasyonu olumsuz yönde etkilenmeye başladı. Haliyle domino etkisi Arzum organizasyonuna da yansımaya başladı, işgücü ve maliyetlerde sinerji yaratılamadı. Herşeyden önemlisi, merkeziyetçi bir yönetim tarzına bürünmeye başlayan yönetim felsefesi, Arzum ruhuna ve yapısına uygun olmayan bir iklim yaratmaya başladı. Bu hataları hızlı bir şekilde fark ettim ve gerekli düzeltmeleri yapmak için, ilk etapta şirketi fiziksel olarak yine merkez ofise taşıma kararı aldım. Sonrasında, merkeziyetçi yapıdan kurtulmaya çalışarak, durum tespiti yaptık ve liderlik takımında yeniden yapılanma ve ilgili delegasyonlar yapıldı. Çalışanlarla etkin iletişim kurarak, mevcut motivasyonu artırmayı hedefledim. Süreçlerimizi gözden geçirerek, mükerrer uygulamaları bertaraf etmeye çalıştık. Herşeyden önemlisi, açık, samimi ve dürüst bir şekilde çalışanlarımıza nerede hata yaptığımı, bunu düzeltmek için ne tür aksiyonlar aldığımı paylaştım ve onların fikirlerini de yüksek sesle dile getirmeleri için onları yüreklendirmeye çalıştım.

XEROX TÜRKİYE GENEL MÜDÜRÜ MEHMET SEZER

Müşteri karşısında tek muhatap olun
Xerox olarak bundan birkaç yıl önce müşterilerimize sunduğumuz fazla insan gücü gerektiren ve katma değeri az standart prosedürlerin tekrarından oluşan bazı hizmetleri, başka firmalara devretme kararı aldık. Amacımız Xerox olarak kaynaklarımızı daha katma değerli işlerde kullanabilmekti. Müşterimize daha iyi ve daha kaliteli hizmet verebilmek için, kendi kárlılığımızı düşürerek devreye aldığımız bu iş modeli zaman içinde bize ağır sonuçlar çıkaran ve kendi hatamız olmayan nedenlerden dolayı da müşteri memnuniyetsizliğine yol açan bir iş modeline dönüştü. Bu iş modelini kurgularken yaptığımız en büyük hata, yapılan işle ilgili tüm yetki ve sorumlulukları devretmemiz oldu. Kurduğumuz kontrol mekanizması bu sebepten dolayı istenilen seviyede çalışmadı.

Daha sonra, müşteri memnuniyetini azaltan bu iş modelini yeniden masaya yatırdık. Müşterimiz adına üçüncü kişi ve kuruluşlardan alınacak tüm hizmetlerde yetki, kontrol ve devir haklarını kendi üzerimizde tutarak, başka kişi ve kuruluşlara devretmeden bu iş modelini yönetmeye başladık. Müşterimiz ile üçüncü parti kuruluş arasında müşteri memnuniyetini azaltan bir durum yaşandığında hemen duruma müdahale ederek, sorun yaratan konu ve iş süreçlerini düzeltici önlemler aldık. Ancak tüm çabalara rağmen sorun çözülememişse de, hizmet aldığımız tedarikçinin değişimi yoluna gittik. Yapmış olduğumuz bu yeni düzenlemeler, ortaya çıkan problemlere doğrudan müdahale etmemizi, müşterimizin istemiş olduğu koşulları en kısa zamanda tesis etmemizi sağladı. Böylece müşterilerimiz, kiminle iş ortaklığına gidersek gidelim, her zaman bizi sorumlu bildi, sorunlarını bize iletti, biz de ivedilikle sorunlarını hallettik ve müşteri memnuniyetini sağladık. Müşterinizin karşısında tek muhatap olmayı, kendi işinizi kendi kurallarınız içinde yaptırmayı, kontrol edemeyeceğiniz süreçlerin içinde yer almamayı öğrendik.

DHL TÜRKİYE GENEL MÜDÜRÜ MİCHEL AKAVİ

Mantık ve duygu yönetimini dengeleyin
Liseyi Türkiye’de bitirdikten sonra yurtdışında yaşamaya devam ettim. Üniversite eğitimimin ardından dünyanın değişik yerlerinde kurumsal firmalarda üst düzey yöneticilik yaptıktan sonra tekrar Türkiye’ye döndüm. 20 yıldır Türkiye’den uzak kalmama rağmen ülkeyi tanıdığımı, dilini bildiğimi, insan yönetimi konusunda tecrübeli olduğumu düşündüğümden, içim son derece rahattı. Önce CNR Fuar şirketinde sonrasında da DHL Express’te genel müdürlük görevlerine atandım. Yönetim şeklim yıllarca yurtdışındaki kurumsal yapılarda alıştığım gibi daha pragmatik, mantık ve veri odaklıydı. Düşündüklerimi oldukça direkt bir şekilde ifade ediyordum. Bir süre sonra birkaç çalışma arkadaşımın demotive olduğunu gözlemledim ve içlerinden birine bir sorun olup olmadığını sordum. Anlaşıldı ki bazı yorumlarımı çok direkt ve veri bazlı bulmuşlardı. Ve ben de o gün yurtdışında alıştığım yönetim tarzını biraz değiştirmem gerektiğini anladım. Türkiye’de kendimce “his yönetimi” olarak adlandırdığım yönetim şeklini benimsemeye başladım. Türkiye’de çalışanlarınıza eğer mantık ve duygu yönetimini dengeli bir şekilde uygulamayı başarabilirseniz çok yüksek verim alabilirsiniz.

HP GENEL MÜDÜRÜ SERDAR URÇAR

En iyi iş, işte bulunurmuş
Kariyerimin ilk yıllarında yeni kurulmuş bir şirkette çalışıyordum. Şirketimizin genel müdürü ve yönetim kurulu temsilcilerinden biri ile işi yönetme konusunda bazı fikir ayrılıklarımız oldu. Biraz da duygusal davranarak fikir ayrılığımızı ciddi bir çatışma ortamına taşıdım ve bir süre sonra istifa ettim. Benimle şirketten istifa eden arkadaşlarım da oldu. GE’in efsanevi CEO’su Jack Welch’in çok sevdiğim bir sözü vardır; “En iyi iş, bir işte çalışırken bulunur”. Bu şekilde hızlı bir karar aldığım için sonraki süreç pek lehime işlemedi, hemen iş bulamadım. Tabii önemli dersler çıkardım. Daha az duygusal davranmayı, kendimi kontrol etmeyi, yöneticimi yönetme ve ekip yönetme konularında yetkinliğimi artırmayı kısacası daha profesyonel bir yaklaşım geliştirmeyi hedefledim. Çalışanların da yöneticilerine empati ile yaklaşmaları gerektiği konusunda tecrübe edindim.

Kigem.com Kişisel Gelişim Merkezi’nin kısaltmasıdır. Türkçedeki ilk kişisel gelişim ve sosyal başarı portalıdır. Yazar Mümin Sekman tarafından yayın hayatına sunulmuştur. 2000 yılında yayına başlayan site, 19 yıldır kesintisiz bir şekilde geliştirici yayınlarına devam etmektedir. Sitenin yıllık ziyaretçi sayısı 5.000.000 kişiyi aşmaktadır. İçeriği uzman bir ekip tarafından özenle hazırlanmaktadır.

Advertisement

MAKALE

Spor Dünyasından Resimli Şampiyon Sözleri

spor dünyası sözleri, şampiyonluk, şampiyon sözleri mümin sekman, şampiyon sözleri kitap, şampiyon sözleri, şampiyon

Şampiyon Sözleri Mümin Sekman tarafından yazıldı. Dünya şampiyonlarının hayat ve sporda başarı üzerine 1250 tavsiyesinin bulunduğu Şampiyon Sözleri kitabından sizler için en güzel ve motivasyon sağlayıcı sözleri seçtik.

Zorlu Zamanlarda Motivasyonu Arttıran Fikirler!..

ŞAMPİYON SÖZLERİ ARKA KAPAK YAZISI

Zorlu Zamanlarda Motivasyonu Arttıran Fikirler!..

SPOR DÜNYASINDA BAŞARILI OLMAK

Pes etmeyi bir kez öğrendin mi alışkanlığa dönüşür.

Vince Lombardi

Kan, ter ve saygı. İlk ikisini verir, sonuncuyu kazanırsın.

Dwayne Johnson

Yapmadığın atışları asla sayıya çeviremezsin.

Larry Bird

Zayıf olana herkes acır, “kıskanılmak” ise çabayla kazanılır.

Arnold Schwarzenegger

Olduğun yerden başla. Elindekini kullan. Yapabildiğini yap.

Arthur Ashe

Bir olimpiyat şampiyonu, size birebir başarı koçluğu yapsa ne kazanırdınız? 

Lazer gibi odak, çelikten bir irade ve ateşli motivasyon! 

Dünya şampiyonlarının hayat ve sporda başarı üzerine 1250 tavsiyesi bu kitapta. Şampiyonlar şöhret, servet, kudret, marifet, zafer ve hezimet üzerine hayat dersleri veriyor. Hayatın zorlu “unvan maçları”na çıkarken, mücadele gücünüzü artıracaklar. 

Bu kitap şampiyon sporcular kadar, işinin şampiyonu olanlar için. Hayatın olimpik mücadelesinde yarışan CEO’lar, TUS adayı doktorlar, genç girişimciler veya üniversite adayları “zorlu zamanlarda güçlendiren fikirler” bulacak.

“Yetenek yoksulun servetidir,” der John Wooden. Yeteneği şöhrete, şöhreti servete, serveti kudrete, kudreti de daha büyük başarıya çevirmenin sistemini keşfedeceksiniz. 

Şampiyonluk bir zihin durumudur. Kazanmak için oynamak bir dünya görüşüdür. İnsan kendi hayatının şampiyonu olabilir. İçinde ve işinde “şampiyon zihniyeti inşa etmek” isteyenlere en kapsamlı kaynak…

Kitapta Muhammed Ali’den Pele’ye, Tiger Woods’tan Michael Jordan’a, Katarina Witt’ten Bruce Lee’ye, Roger Federer’den Ronaldo’ya alanın en iyileri kişisel sırlarını ve profesyonel sistemlerini anlatıyor. Çoğu kazanma taktiği Türkçeye ilk kez çevrildi. Türkiye’nin “başarı yazarı” Mümin Sekman da efsanelerin başarı sistemini analiz etti.

Hayatı bir şampiyon gibi yaşamak isteyenler ve şampiyonluktan başka bir hayat düşünemeyenler için… Daha ileriye, daha yükseğe, daha güçlü ve daha hızlı!

Okumaya devam et

MAKALE

Evlat edinilen çocuklar ve güvenli bağlanma süreci

yakın ilişkiler, evlat edinme, evlat edinilen çocuklar, çocuk, bağlanma

Evlat edinilen çocuklar, diğer çocukların uğraşmak zorunda kalmayacağı deneyimler yaşıyorlar. Bu deneyimler, evlat edinilen çocuklarda kaygı veren davranışlara yol açabilir. Peki, bu durumu nasıl baş edebiliriz? İşte yanıtı…

Evlat Edinilen Çocuklarda Bağlanma

Bağlanma teorisini ortaya atan John Bowlby’e göre bir çocuğun birine bağlanması; korktuğu, yorgun ya da hasta olduğu durumlarda özel olarak o kişinin yakınında ve o kişiyle iletişim içinde olmak istemesi anlamına geliyor1. Çocukların bağlanma stilleri güvenli, güvensiz (kaygılı veya kaçınmacı) ve düzensiz-güvensiz olmak üzere üçe ayrılıyor1. Ebeveynlerine güvenli bağlanan çocuklar, hem etraflarındaki dünya üzerinde bir etkileri olduğuna dair kendilerine hem de kişilerarası ilişkilerinde ebeveynlerine güveniyorlar1. Bu sayede problem çözme yeteneklerine daha fazla güvenen çocuklar, daha özgür bir biçimde dünyayı keşfedebiliyorlar1. Buna karşılık güvensiz bağlanan çocuklar gelişimleri boyunca bu keşif süreçlerini güvenle gerçekleştiremedikleri için daha fazla sorun yaşayabiliyorlar. Özellikle düzensiz-güvensiz bağlanan çocuklarda davranış bozuklukları ve psikopatoloji görülme olasılığı daha yüksek oluyor1.

Yapılan araştırmalarda evlatlık çocuklarda daha sık güvensiz ve düzensiz-güvensiz bağlanma stilleri, ideal olmayan çocuk-ebeveyn ilişkileri, tepkisel bağlanma bozukluğu ve rastgele arkadaşlık davranışları olduğu görülüyor1, 3, 4, 5. Evlat edinilmiş çocukların arasında güvensiz-düzensiz bağlananların fazla olmasına aslında bu grupta yetimhanede yetişmiş çocukların sayısının daha çok olması sebep oluyor. Çünkü yetimhanelerden çıkmış evlatlık çocuklar, çok küçük yaşta biyolojik ebeveynlerinden ve yetimhanede karşılaştıkları bakıcılardan sürekli ve sık sık ayrılmak zorunda kalıyorlar1, 4. Temel ebeveyn bakımından yoksun kalmanın getirdiği stres, çocukların beyinlerinin stresle baş etmeyi sağlayan bölümünün diğer çocuklarınkine göre daha farklı çalışmasına ve strese uygun tepki verilmesini sağlayan kortizol hormonunun daha az salgılanmasına sebep oluyor8. Bu işlevsel farklılıklar, çocuklarda zihinsel hastalıklar görülmesine ya da strese yeterince uygun tepki veremedikleri için gençliklerinde daha riskli davranışlar sergilemelerine yol açabiliyor8.

Yetimhaneden çıkıp evlat edinilen çocuklarda yeni ebeveynlerle bağlanmanın oluşabilmesi ve çocukların işlevselliklerinde buna bağlı olumlu gelişmeler görülebilmesi için çocuk ile ebeveyn arasındaki ilişkinin çocuğun önceki bakıcılarıyla olan ilişkisinden farklı olarak stabil, tutarlı ve kaliteli olması gerekiyor. Yapılan bir araştırmada hayatlarının ilk yıllarını yetimhanede sık sık bakıcı değiştirerek geçirmiş çocukların -en uzunu dokuz ayda olmak üzere- %40’ının ilk 3 ay içinde yeni ebeveynlerine bağlandıkları görülüyor5. Ancak çocuklarda bu şekilde bağlanma davranışlarının gözlenmesi, bağlanma stillerinin kesin olarak güvenli olduğu anlamına gelmiyor. Romanya’daki yetimhanelerde yetiştikten sonra evlat edinilmiş çocuklarla yapılan bir araştırmada, Kanadalı çocuklar ve dört aylıktan önce evlat edinilmiş çocuklara kıyasla araştırılan grubun belirgin bir kısmının yeni ebeveynlerine daha güvensiz bağlandıkları ortaya çıkıyor6. Bu durum elbette çocukların evlat edinilmeden önce karşılaştıkları, bakıcılar tarafından ihmal edilmek gibi kötü deneyimlere oldukça bağlı.

Yetimhanedeki koşullardan ötürü güvensiz bağlanmaya yatkın olan bu çocukların yeni ebeveynleriyle güvenli bir bağ kurmaları zor görünüyor ancak imkansız değil. Bowlby’ye göre çocukların hayatlarındaki ilk beş yılda karşı karşıya kaldıkları ebeveynlik davranışlarının hassasiyetindeki değişimler, çocukların bağlanma stillerinde ve dünyaya bakış açılarında iyi yönde bir değişim sağlayabiliyor4. Yapılan araştırmalarda bir yaşından önce evlat edinilen çocukların biyolojik ebeveynleriyle yetişen çocuklarla aralarında bağlanma stilleri açısından kayda değer bir fark olmadığı görülüyor4, 6. Genel olarak, evlat edinilme yaşı ile bağlanma stilinin iyi yönde değişmesinin zorluk seviyesinin paralel gittiği düşünülüyor2. Bu duruma sebep olarak bir yaşından küçük çocukların yetimhanelerin kötü şartlarına uzun süre maruz kalmadan ve henüz bağlanma sistemleri gelişmekteyken yeni ebeveynleri tarafından bakım görmeye başlamaları görülüyor6. Ancak aynı paralellik düzensiz-güvensiz bağlanma stiliyle evlat edinilme yaşı arasında bulunmuyor, yaştan bağımsız olarak düzensiz-güvensiz bağlanma stili genellikle yoğun bir şekilde kötü muameleye maruz kalma sonucu oluştuğu için değişmesi de daha zor oluyor4.

Bu istisna göz ardı edildiğinde, evlatlık edinilen çocukların, biyolojik ebeveynleri tarafından yetiştirilen çocuklar gibi bağlanma stillerinin onları evlat edinen anneleriyle oldukça benzer olduğu görülüyor7. Yapılan uzun soluklu bir çalışma da erken ve orta çocukluk dönemlerinde annelerin çocuklarına gösterdiği hassas davranışların çocukların erken yetişkinliklerindeki bağlanma algıları üzerinde olumlu etkisi olduğunu ortaya koyuyor3. Bunun yanı sıra aslında ebeveynlerden en az birinin bile güvenli bir dünya görüşüne (state of mind) sahip olması, çocukların evlat edinilmeden önce yaşadığı travma ve mahrum kalmışlığa karşı koruma görevi görebiliyor7. Yani her ne kadar bağlanma stillerinin güvenliye dönmesi zor gibi görünse de geç evlat edinilen çocukların bile kurumların bakımı altından çıkıp sabit, korumacı ve ilgi gösteren bir aile tarafından bakım görmeleri sosyal ilişkilerinden bilişsel kapasitelerine ve zihinsel sağlıklarına kadar hayatlarının birçok alanındaki gelişimlerinde olumlu etkiler yaratıyor.

Yazan: Rengim Lal Kılavuz
Düzenleyen: Dr. Gizem Sürenkök
Kaynak: www.yakiniliskiler.com

Okumaya devam et

MAKALE

Müşteri memnuniyeti için öneriler

satın alma deneyimi, satın alma, pazarlama, müşteri, marka

Markalar müşterilerine iyi bir satın alma deneyimi yaşatmayı hedefler. Fakat maalesef bu konuda başarılı olan pek az şirket var. Peki, bu durum tam tersine nasıl çevrilir? İşte yanıtı…

İyi Müşteri Deneyimi Yaşatmak Neden Çok Zor?

İnsanın bir markayla ilişkisi sadece o ürünü kullandığı zaman yaşadıklarından ibaret değildir. Bilgi edinmek için internetten yaptığı araştırmalarla başlayan süreç; çağrı merkezi görevlileriyle konuşmalar, satın alma sırasında satıcıların tavırları ve satın alma yolculuğu sonunda yaşadıklarının toplamından oluşan bir marka deneyimidir.

Kısacası müşteri ve marka arasındaki ilişki bu “gerçeklik anlarında” yaşanan tüm adımları içerir.

Rekabetin gerisinde kalmamak için şirketlerin bu gerçeklik anlarının her birini incelemesi ve satın alma yolculuğunun her aşamasını müşteri için kolaylaştırması gerekir. Bunun için insanların motivasyonlarını, yapmak istediklerini anlayıp sonra da markayla ilişkiye girdiklerinde yaşadıkları zorlukları giderecek çözümler üretmesi lazımdır.

Bugün -maalesef- büyük şirketlerin birincil sorunu müşterilerin gerçekten ne istediklerini anlayamamalarıdır. Satın alma deneyimini iyileştirmek için bir araya gelen yöneticiler, çoğu zaman empati güçlerini kaybederler. Tüketicilerin de kendileri gibi insan olduğunu unuturlar. Çamaşır makinesi üreten bir şirket yöneticisi müşteri deneyimine odaklanmak yerine satış noktalarında yaşanan şirket sorunlarına odaklanır. Oysa her marka yöneticisi, günlük hayatta bir başka markanın tüketicisidir. Özel hayatında; o da yaptığı alışverişten şikâyet eden, aldığı ürünün fiyatından yakınan, gereğinde memnun kalmadığı ürünü iade eden olağan bir müşteridir. Fakat yönetici şapkasını giyip kurumsal bir kimliğe büründüğünde düşünceleri ve davranışları değişir. Müşterilerinin çamaşır yıkamakla ilgili gerçek sorunlarını çözmek yerine sosyal projeler üretmeye, toplumsal konulara duyarlılık kisvesi altında konu dışı alanlara kafa yormaya başlar. Tüketicinin bugünkü ihtiyaçlarını çözmek yerine ilgisiz konulara öncelik verir. Kendi kişisel hedeflerine veya kendi departmanının önceliklerine odaklanır.

Benzer şekilde müşteri deneyimini iyileştirmek için uluslararası danışmanlık şirketlerine büyük projeler yaptıran şirketler bile çoğu zaman kendi tüketicilerinin (müşterilerinin) ihtiyaçlarına yalın çözümler üretmek yerine mevcut sorunları daha da karmaşıklaştırırlar.

Oysa tüketiciler markaların vaat ettiklerini hakkıyla yerine getirmesini beklerler.

Dijitalleşmeyle, bugün pazarlama disiplini bir evrim geçiriyor. Satın alacağı ürünü internetten iyice araştıran, tüketici yorumlarını didik didik okuyan yeni nesil müşteriler markaların önüne farklı taleplerle gelmekte. Bütün şirketlerin bu talepleri iyi anlamaları, analiz etmeleri ve bunlara çözüm üretmeleri şart. Aksi takdirde bugünün insanına zorla iteleyerek ürün veya hizmet satmak mümkün değil.

Son yıllarda hayatımıza giren Inbound Pazarlama, modern insanın beklentilerine karşılık veren bir felsefeyi benimser. Yaklaşımı, dijital ortamda edindiği bilgi ile güçlenen modern müşterinin (tüketicinin) yapmak istediğini anlamak ve ona yol göstermektir. Inbound Marketing felsefesi eski usul yöntemler kullanarak, ısrarla bir ürün veya hizmeti zorla satmaya çalışan pazarlama anlayışının tam tersidir.

Inbound Marketing’in hedefi, markayı insanlara itelemek yerine onları markaya çekmek ve gönüllü bir şekilde markadan alışveriş yapmalarını sağlamaktır.

Inbound Pazarlama yöntemini uygulamak isteyen yöneticilere önerilerim şunlardır:

  • Markanın odağına insanı koy. Onun ne yapmak istediğini, amacını anla. Tüketicilerini veya müşterilerini “persona”lar ile tanımlayabilir, onları segmentlere ayırabilirsin ama unutma ki her biri senin benim gibi gerçek birer insandır. Dolayısıyla markanın müşterisinin önce insan sonra tüketici olduğu hatırla.
  • İnsanlar her gün kendilerine zorla bir şeyler satmaya çalışan yapışkan satıcılardan bıktı. Bu nedenle Web sitene ya da mağazana gelen insana hemen satış yapmaya çalışma. Onun ihtiyaçlarını anlayabilmek için sorman gereken bütün soruları sor. Ona bilgi vermekte cömert ol. Kendini bir satıcı gibi değil, o insana yardım etmek için görevlendirilmiş bir yetkili gibi gör.
  • Alışveriş yapan her insanı tedirgin eden birçok konu vardır. Yanlış ürüne veya hizmete para harcamak, verdiği karardan dönememek, satın aldıktan sonra markanın ilgisiz kalacağından endişe etmek… Bunlar insanların “acı noktalarıdır”. Her sektörde insanların markalardan alışveriş yaparken karşı karşıya kaldıkları sayısız acı noktası vardır. Kendi markan için bunların hepsini listele ve bunlara çözüm üret. Bugün Amazon, insanların bütün acı noktalarını çözdüğü için dünyada 1 numara olmuştur.
  • Eğer böyle davranırsan insanlar senin markana güven duyacak ve alışveriş yapmaya gönüllü olacaklardır. Markanı kendilerine zorla satış yapmaya çalışan diğer markalardan ayrı bir yere konumlayacaklardır.
  • Satın alma yaptıktan sonra senin markanla ilişkiye devam edecekler, kendi çevrelerine markanı tavsiye edeceklerdir.
  • Bütün bunları hayata geçirmek ve insanlara iyi bir alışveriş deneyimi yaşatmak için dijital teknolojileri hakkıyla kullan.

Dijital çağda istediği bilgiyi edinebilen, önünde sayısız seçenek olan, istediği markadan alışveriş yapabilen modern insana hitap edebilmek, onu markana çekebilmek, onun aklını ve gönlünü kazanabilmek, onun senin markandan can-ı gönülden alışveriş yapmasını sağlamak için gerekli dijital dönüşümü gerçekleştir.

Bu dijital dönüşümü gerçekleştirmeyen markaların bugünün dünyasında iyi bir alışverişçi deneyimi yaşatmaları ve ayakta kalmaları mümkün değil.

Yazar: Temel Aksoy
Kaynak: www.temelaksoy.com

Okumaya devam et
Advertisement

EĞİTMENLER

MEHTAP TOZCU MEHTAP TOZCU
EĞİTMENLER1 sene önce

Her Şey Seninle Başlar Eğitmeni: Mehtap Tozcu

Mehtap Tozcu Adana’da doğdu.  Çukurova Üniversitesi Türk Dili Edebiyatı bölümünden mezun oldu.  Ahi Evran Üniversitesinde pedagojik formasyon eğitimini tamamladı. Özel...

Manşet, Her Şey Seninle Başlar eğitmenleri, Başak Koç Manşet, Her Şey Seninle Başlar eğitmenleri, Başak Koç
EĞİTMENLER2 sene önce

Her Şey Seninle Başlar Eğitmeni: Başak Koç

Milli voleybolcu Başak Koç, 1993 yılında Eczacıbaşı Spor Kulübü’nde spor kariyerine başladı. Galatasaray, Fenerbahçe, İstanbul Büyükşehir Belediyesi, Işıkspor’da forma giydi.  Aktif...

Her Şey Seninle Başlar eğitmeni: Her Şey Seninle Başlar eğitmeni:
EĞİTMENLER2 sene önce

Her Şey Seninle Başlar eğitmeni: Batuhan Kürkçü

1987 yılı Ankara doğumlu olan Batuhan Kürkçü, Hacettepe Üniversitesi Biyoloji bölümünden mezun oldu. Askerlik sonrasında Türk Hava Kurumu Uçuş Akademisi’nde...

Ümit Sedat Bayram, Manşet, Her Şey Seninle Başlar eğitmenleri Ümit Sedat Bayram, Manşet, Her Şey Seninle Başlar eğitmenleri
EĞİTMENLER2 sene önce

Her Şey Seninle Başlar eğitmeni: Ümit Sedat Bayram

ÜMİT SEDAT BAYRAM KİMDİR? Ümit Sedat Bayram 1977 yılında Ankara’da doğdu. Hacettepe Üniversitesi’nde mühendislik eğitimi aldı. Ulusal bir ilaç firmasında...

Manşet, Her Şey Seninle Başlar eğitmenleri, Harun Kılcı Manşet, Her Şey Seninle Başlar eğitmenleri, Harun Kılcı
EĞİTMENLER2 sene önce

Her Şey Seninle Başlar eğitmeni: Harun Kilci

Harun Kilci Kariyer ve Yönetim Danışmanı Eğitmen 1999 yılında Kara Harp Okulundan Sistem Mühendisi olarak mezun oldu, 2005 yılında işletme...

Her Şey Seninle Başlar eğitmenleri, Manşet, Kübra Yalçın Her Şey Seninle Başlar eğitmenleri, Manşet, Kübra Yalçın
EĞİTMENLER2 sene önce

Her Şey Seninle Başlar eğitmeni: Kübra Yalçın

Kübra Yalçın İK Yöneticisi, Eğitmen Adana’da dünyaya gelen Kübra Yalçın birincilikle girdiği Doğu Akdeniz Üniversitesi İngilizce İşletme Bölümü’nden ‘Şeref Öğrencisi’...

Meltem Can Karabay Meltem Can Karabay
EĞİTMENLER2 sene önce

Her Şey Seninle Başlar eğitmeni: Meltem Can Karabay

Meltem Can Karabay Yaşam Koçu ve Eğitmen İstanbul Üniversitesi Arkeoloji ve Sanat Tarihi bölümünden mezun oldu. Kişisel gelişim alanına duyduğu...

Lisanslı Her Şey Seninle Başlar eğitmenleri Lisanslı Her Şey Seninle Başlar eğitmenleri
EĞİTMENLER2 sene önce

Her Şey Seninle Başlar eğitmeni: Özlem Baydar

Geçen yıl Her Şey Seninle Başlar eğitmen eğitimi açılmıştı. Seçilen eğitmen adaylarına Mümin Sekman tarafından eğitimler verildi ve artık göreve...

TREND