Acil karar alınması gereken durumlarda Sofokles’in ’Acele kararlar, güvensiz olur’ sözü genelde doğrudur ama kritik anlarda Napolyon Bonapart’ın şu sözüne kulak vermek daha iyidir ’Eylem zamanı geldiğinde düşünmeyi bırak ve gerekli adımı at.’

“Durgun suda herkes kaptan” sözünde vurgulandığı gibi sakin ortamlarda gündelik ve rutin kararlar almak kolaydır. Yönetici karar vereceği zaman, zihnindeki deneyimleri hızlı bir taramadan geçirir. Çevresindekilerin görüşünü ve en iyi uygulamaları dikkate alır. Tüm faktörleri inceleyerek bir “durum muhakemesi” yaptıktan sonra kararını verir.

Eskiden kararların büyük çoğunluğu rutin nitelikteydi. Ancak günümüzde ayrıntı görünen konularda bile kararları çok dikkatli bir şekilde almak gerekiyor. Aşağıdaki olay ve olgular karar alma sürecini giderek karmaşıklaştırıyor:

-Küçük bir bakkaldan, büyük bir holding yöneticisine kadar herkesin küreselleşmeyi hesaba katması gerekiyor. Sakin göllerde ve huzurlu iç denizlerde iş yapma imkânları giderek azalıyor. Engin okyanusların fırtınalı sularına açılmak zorunda olanların, hatalı karar alma lüksleri artık yok.

-Şirketin yönetim kurulu odasında oturup, tüketicilerin almaya mahkûm oldukları ürünler için karar verdiği günler geride kalıyor. Pazarın tüketicilerin egemenliği altına girmesi ve tüketicilerin hızla değişen tercihleri, karar almayı iyice zorlaştırıyor. Yöneticiler teknoloji bilgisi dışında, tüketim psikolojisi, demografi, makroekonomi, segmentasyon ve benzeri çok sayıda konuyla ilgilenmek zorunda kalıyor. Karar alırken dikkate alınacak faktörlerin listesi her geçen yıl biraz daha uzuyor.

-Devlet yönetiminde ve siyasette de karar almak artık eskisi kadar kolay değil. Çünkü küresel dönemde birileri bizi hep gözetliyor. Ekonomik konularda, küresel para ve sermaye piyasalarının tepkileri hesaba katılıyor. Siyasi ve askeri konularda karar alırken, diğer ülkelerin desteğini veya tarafsızlığını mümkün olan en yüksek düzeye çıkarmak için uğraş veriliyor.

Karar alma sürecinin zorlaştığı bir ortamda yöneticiler, farklı yöntemler deneyerek en iyi sonuçları elde etmeyi amaçlıyor.

Bilgi, sezgi, akıl ve cesaret

Yöneticilerin bir bölümü karar alırken bilgiye önem verir. Bunlar bir istihbarat elemanının titizliği ile mümkün olduğu kadar çok bilgi toplar. Kararlarının ipuçlarını bu bilgiler içinde arayanların kararsızlığa düşebilir. Çünkü çok sayıda bilgi bir noktada kafayı karıştırır ve bunların içinden, sorunu tetikleyen esas nedenleri bulmak zor olabilir.

Bazı yöneticiler ise sezgilerini, içinden gelen sesi dinleyerek karar alır. Sezgi o anda akla esen bir karar ise başarı ihtimali düşer. Köklerini, bilgilerin özümsenmesinden, deneyimlerin kristalleşmesinden ve beyindeki gözden alan sezgi ise elmas kadar kıymetlidir.

Akıl yürütme ve analiz yeteneği, alınan kararların sonuçlarının uzun vadede de olumlu olmasını sağlar. Sağlam analizler, çok sayıda çözüm ve eylem alternatifinin üretilmesini de kolaylaştırır.

Bilgi, sezgi ve akıl yürütme yeteneği birçok yöneticide, hatta sizde ve bende de bulunabilir. Ancak gerçek liderde, bu üç faktörle birlikte bir de “cesaret” vardır. Yönetim gurusu Peter Drucker’in dediği gibi “Her başarılı şirketin tarihinde, bir zamanlar cesur kararlar almış bir yönetici vardır…”

Gerçek lider en kötü sonuca bile hazırlıklıdır ve başarısızlık durumunda tüm sorumluluğu tek başına göğüsler. Onun cesareti gözü kara bir korkusuzluk değildir. Sözlüğünde mazeret kelimesi bulunmayan gerçek lider, kararları doğru çıktığında da, başarı onurunu çevresindekilerle paylaşacak kadar cömerttir…

Hız faktörü de önemli

Tehlikeli durumlarda beynimizdeki karar alma süreci, uzun boylu düşünce ve analizi dışlayacak şekilde kurgulanmıştır. Tehlike tam karşımızda iken beyin tüm düşünce devrelerini kapatır ve vücut tüm gücünü “Mücadele et veya kaç” alternatiflerinden birine destek olmak için kullanır.

Devlet yönetiminde, şirketlerde ve kişisel hayatımızda büyük riskler veya fırsatlar ortaya çıktığında kararlar hızlı bir şekilde alınmalıdır. Böyle durumlarda “Acabanın sırası değil acele gerek!” atasözü sözü geçerli olur. Ünlü oyun yazarı Sofokles’in “Acele kararlar, güvensiz olur” sözü genelde doğrudur ama kritik anlarda Napolyon Bonapart’ın şu sözüne kulak vermek daha iyi olur: “Eylem zamanı geldiğinde düşünmeyi bırak ve gerekli adımı at”

Bazı liderler zaman kazanmak için, önce olumsuz yolu seçer ve hızlı karar almanın zorunlu olduğu durumlarda bile ilk cevap “Hayır!”olur. Çünkü ret cevabından “Evet!” cevabına geçmek, kabulden redde geçmekten daha kolaydır.

Hızlı bir şekilde alınan kararın isabetli olması, yöneticinin önceden konu hakkında düşünmesine ve kafa yormasına bağlıdır. Normal zamanlarda muhtemel riskler ve fırsatlar konusunda beyinde oynatılan senaryolarla oluşan “gelecek belleği” zor zamanlarda hemen imdada yetişir.

İyi bir antrenmanın beyni adeta kasların içine yerleştirmesi gibi geleceği düşünmek de kritik dönemlerde hızlı ve doğru karar almanın altyapısını hazırlar.

KARAR SÜRECİNDEKİ GİZLİ TUZAKLAR

Küreselleşme ve hızlı değişim döneminde yöneticilerin “karar alma” süreci, engebeli ve gizli tuzaklarla dolu bir arazide yol almak kadar zordur. Bu tuzakların bir bölümü de bizzat yöneticinin zihnindeki bilgi ve düşüncelerden kaynaklanabilir. Karar sürecindeki gizli tuzaklar şöyle özetlenebilir:

“Yanlış çapa” tuzağı: Herhangi bir şekilde yöneticinin zihnine yerleşen bir yanlış bilgi veya ön yargı, tüm bilgi toplama ve analiz sürecini de yanlış yollara sürükleyebilir. Bu durumda alınan kararlar sağlıksız ve yararsız olur.

Mevcut duruma tutunmak: Tüm insanlar gibi yöneticiler de bazen radikal kararlar almaktan ve bunların sonuçlarına katlanmaktan çekinir. Ayrıca iş hayatında bir şeyi yapmanın yaptırımı, yapmamanın sorumluluğundan daha ağırdır. Bu nedenle karar sürecinde, mevcut durumu sürdürme eğilimi hep ağır basar. Statükoya tutunmak, karar alma zorunluluğunu ortadan kaldırır gibi görünür ama değişim bu kararsızlığı cezalandırır.

“Batık maliyet” sendromu: Bazı yöneticiler geçmişte alınan yanlış bir karar sonucunda ortaya çıkan zarara rağmen bildikleri yoldan dönmez. Yatırılan ve boşa giden paraya rağmen “Bir gün işler düzelir” inancıyla batık yatırım sürdürülür. Oysa herkes bilir ki “Zararın neresinden dönülse kârdır.”

Aşırı özgüven: Kendi beceri ve yeteneklerine aşırı şekilde güvenen bir yönetici hatalı kararlar almaya mahkûmdur. Bilgili bir analiz yapmak ve çevresindeki elemanlarına danışmak yerine tek başına karar alanlar amaçlarına ulaşamaz.

Erteleme: Yöneticinin kararını özgüven eksikliği ve endişe nedeniyle ertelenmesi, fırsatların kaçmasına ve risklerin ayak seslerinin iyice yaklaşmasına neden olabilir. Her kararın bir eşref saati vardır ve karar gecikince alınan tüm önlemler etkisiz kalabilir. Yönetici ile lider arasındaki ayırıcı çizgiyi kararın uygulamanın zamanlamasındaki başarı çeker.

Yara izleri: Geçmiş dönemlerde yaşanan dramatik olayların, traumaların ve krizlerin izleri, bugünkü kararların sağlıklı olmasını engelleyebilir. Türkiye’de 1994-2001 döneminde yaşanan üç şiddetli krizin gölgesi, günümüzün en pozitif iş insanlarının bile aşırı ihtiyatlı kararlar almalarına yol açabiliyor.

Reyini belli etme: Kararlarını çevresine danışarak alan yöneticiler, kendi görüşlerini açık ettikleri takdirde bu süreçten verim alamaz. Eskilerin “ihsas-ı rey” dedikleri bu olgu, danışma sürecini kısırlaştırır. Çünkü diğer çalışanlar çoğunlukla, bilgileri yöneticinin tercihine göre toplar, analizleri yöneticinin istediği sonuca göre yapar. Bu durumda zaman ve emek harcanarak yapılan ekip toplantıları boşa gider. Bu toplantılarda yönetici, kendi fikir ve önerilerini başkalarından duymakla yetinir.

KARAR ALMANIN ON ADIMI

Her tür kararın sağlıklı olması ve amaca ulaştırması ancak aşağıdaki aşamalardan geçmesi ve olgunlaşması ile mümkün olur:

Tanımla: Karar konusu olacak sorunun her yönüyle ve iyi bir şekilde tanımlanması sağlıklı bir çözümün ilk adımıdır. Bu aşamada hangi amaç için karar alınacağı da açık seçik tespit edilmelidir.

Bilgi topla: Sorun ile ilgili her türlü bilginin derlenmesi ve sınıflandırılması kararın sağlamlığına katkıda bulunur. İnternetin tüm imkânlarından yararlanırken, esas bilgi ile “çöp” çöpten bilgiyi ayıracak bir sistem kurmak gerekir.

Analiz et: Soruna yol açan faktörlerin eleştirel gözle ele alınması ve her faktörün sonuç üzerindeki etkisinin tek tek araştırılması, analiz aşamasında gündeme gelir.

Farklı açıdan bak: Kararların sorunları yeni, düşük maliyetli ve yaratıcı yollarla çözmesi için yöneticinin, soruna farklı perspektiflerden bakması gerekir. Olayın bütününü gözden kaçırmadan sorunları farklı açılardan görenler, alternatif çözüm yolları üretmekte de zorlanmaz.

Esas nedeni bul: Analiz aşamasında dallanıp budaklanan bilgi ve ipuçları, etkili kakar almayı zorlaştırır. Çünkü belirli bir strateji ile sorunu çözmeye yöneltilecek araçlar çoğu kez sınırlıdır. Çok sayıda nedeni ortadan kaldırmak için karar alınması, gücün bölünmesine yol açar. Kök neden ve kritik faktör diğerlerinden ayrıldığında, eldeki gücün büyük bölümü bunlara yöneltildiğinde alınan kararın etkinliği artar

Alternatif üret: İki kez Nobel ödülü almış Linus Pauling’in dediği gibi, “İyi bir çözüm fikrine ulaşmanın en iyi yolu çok sayıda çözüm fikrine sahip olmaktır.” Her sorun için en az üç-dört çözüm yolu belirlendiğinde en iyiyi bulma ihtimali yükselir. Alternatif üretimi, yöneticinin başkanlığındaki bir grup veya ekipte daha bereketli olur.

Sonuçları tahmin et: Her alternatifin sonuçları ile olası fayda ve maliyetleri üzerinde akıl yürütülmesi, tatsız sürprizleri önler. Bu tür bir zihinsel çalışma, olayları akışı yön değiştirdiğinde, hazırlıksız yakalanmayı da önler. Koşullar ve ortam değiştiğinde eldeki hazır alternatiflerden biri işe yarayabilir.

Seç: Tek adamlar son kararı kendisi vermek ister. Katılımcı lider ise ekibine gerekli bilgileri ve ipuçlarını verir. Ekiptekiler katkıları ile daha sağlıklı karar almak mümkün olur. Kararı tamamen yönetici ekibe bırakan yöntem, yöneticiyi sorumluluktan kurtarmaz.

Uygula: Kararın alınma aşamasında gösterilen dikkat ve ihtiyat, uygulama aşamasında tam bir kararlılığa dönüşmelidir. Karar sürecindeki tartışmaların, uygulama aşamasına taşınması hız ve zaman kaybettirir.

Değerlendir: Uygulamanın dikkatli bir şekilde izlenmesi ve sonuçların değerlendirilmesi, liderin sonraki kararlarının daha sağılıklı olmasına katkıda bulunur. Uygulamanın hedeflenen sonucu vermediği durumlarda, düzeltici kararlar almak da gerekebilir. Bu çalışmalarda iki yönlü bir geri bildirim (feedback) iletişiminin kurulması, hataların zamanında düzeltilmesine imkân verir.

SAĞLIKLI KARARLAR İÇİN POZİTİF GERÇEKÇİLİK ŞART

İş hayatında olaylar kendi mantığına göre akıp gider ve her şey sürekli değişir. İnsanlar bu akışı kendine göre yorumlar ve doğru-yanlış bazı sonuçlar çıkarır. İşler kötüye gittiğinde girişimci suçlu aramaya başlar.

Oysa dünyanın veya kaderin bizi başarılı veya başarısız kılmak gibi özel bir niyeti yoktur.

Fırsatlar ve riskler hep iç içe yaşar. Bir yerlerde bazı iş kapıları kapanırken, başka bir yerde yenileri açılır. İş dünyasının haritasında bazı nişler yok olurken, yeni pazar boşlukları girişimciye göz kırpar.

Tüm dikkatini kapanan kapılara, kilitlenen kepenklere yöneten girişimci, yeni açılan iş kapılarını haliyle fark edemez. Çünkü moral bozukluğu sağlıklı ve gerçekçi karar almanın en büyük düşmanıdır. Negatif ruh hali egemen olduğunda beyni belirsizlik ve endişenin yoğun sisi kaplar. Tüm enerjisini sönmekte olan işini tekrar parlatmaya harcayan girişimciyi, bu umutsuz çaba yer, bitirir. “Bir siftah yapamadım, gün akşam oldu…” diye sızlanan iş insanı,

“Bağlandı yollarım, kaldım çaresiz…” türküsündeki hüznü ta içinde hisseder.

Ardından öfke ve tepki dalgaları kabarır. Girişimci, Merkez Bankası’na, Çinli rakiplerine, titiz ve ucuzcu tüketicilere, sektörün büyüklerine, herkese ve her şeye kızmaya başlar. Bu duygusal yoğunluk ve çaresizlik ortamı ise alınan tüm kararları sakatlar. Öfke ile kalkan zararla oturur.

Yol ayrımlarında doğru kararlar almak isteyen girişimci, negatif bakış açısının esaretinden kurtulmak zorundadır. Çünkü diğer bir türküde vurgulandığı gibi, “Dağ ne kadar yüce olsa, bir kenarı yol olur.” Her koşulda bir umut, bir çıkış yolu vardır… .

Sürekli değişim ortamının hep diken üstünde otururcasına huzursuz ettiği girişimci, bu verimsiz psikolojiden ancak pozitif ve gerçekçi bir bakış açısı ile kurtulur. Dünyaya ve pazara pozitif bakan kişi cesaretini ve umudunu yavaş yavaş geri kazanır. Umut ışıkları zihindeki sisi ortadan kaldırınca, gözler kapanan kapılar kadar yeni açılanları da algılar.

Pozitiflik, saf bir iyimserlikle aynı şey değildir. Pozitif girişimci, işlerin kendiliğinden rayına oturmayacağını bilecek kadar gerçekçidir. Bu nedenle şirketini, pazarın değişen trendlerine ve tüketici tercihlerine göre yeniden yapılandırır. Gerektiğin mevcut işini en az zararla tasfiye ederek, yeni pazar boşluklarına saldırır. Gerçekçilik, yaklaşan risklerin de fark edilmesini ve gerekli önlemlerin alınmasını sağlar.

Karar alma sürecinin başında, duyguların da önemli bir payı vardır. Yeni bir ürünü veya markayı tutundurma, pazar payını yükseltmek salt hesap kitapla olacak şey değildir. İşin başında üretim heyecanı, en iyi olma azmi ve başarı tutkusu gereklidir. Ancak işle ilgili kararları alırken, pozitiflikle birlikte gerçekçiliğe de önem vermek, kararların soğukkanlı ve akılcı bir şekilde alınmasını garanti eder. Yalnız duygularının sesine kulak vererek karar alanlar, bazen her şeylerini kısa bir sürede yitirebilir…

Kaynak: www.docplayer.biz.tr