MAKALE

Çalışanlar nasıl motive edilir?

Çalışanlarını motive etmeyi başaran bir şirket, bütün alanlarda başarının kapılarını açar. Bir işyerinde insanları motive etmek, onların gönülden çalışmasını sağlamak için ne yapmak gerekir? İşverenler ne yaparlarsa, nasıl davranırlarsa, çalışanlar kendilerini işlerine adarlar?

Çalışanlar Nasıl Motive Olur?

Bir işyerinde insanları motive etmek, onların gönülden çalışmasını sağlamak için ne yapmak gerekir? İşverenler ne yaparlarsa, nasıl davranırlarsa, çalışanlar kendilerini işlerine adarlar?

Çalışanlarını motive etmeyi başaran bir şirket, bütün alanlarda başarının kapılarını açar. Çalışanların gönülden bağlı olarak çalıştıkları şirketlerde, müşteri sadakati de verimlilik de kârlılık da artar. Çalışanların motive olduğu iş ortamları, bir bakışta fark edilecek kadar huzurludur.

Çoğu yönetici, parasal ve yasal haklarını verdiği takdirde, çalışanları memnun edeceğini ve onları şirkete bağlı kılacağını düşünür. Hatta, işverenler arasında, bir insan çalıştırıp o insana para ödemenin, ona iyilik yapmak olduğunu düşünenler bile vardır. Çoğu patron, çalışanlarının, ücretlerini tam zamanında ödediği, sigortalarını yatırdığı, onlara yasal haklarını verdiği için övünür.

Oysa bu, sağlıksız bir düşüncedir. Bir işverenin bir insanı çalıştırması, bir alışveriştir: Çalışan, zamanını, bilgisini, deneyimini ve emeğini verir; işveren ise bunun karşılığı olan maddi ve yasal hakları verir. Bir çalışanla bir işveren arasındaki alışverişi, iyilik yapmak gibi bir mantığın içine oturtmak, sağlıksız ilişkiler doğurur, iş huzurunu bozar.

Bir çalışanın kanunların belirlediği sürede çalışması, düzgün bir çalışma ortamına sahip olması, ücretini zamanında alması… “olmazsa olmaz” unsurlardır. Bunlar bir işyerinin sağlaması gereken asgari koşullardır. Nasıl bir hastanenin hijyen koşullarını yerine getirmesi şartsa bunlar da bir iş ortamının “hijyen” koşullarıdır.

Hangi sektörde faaliyet gösterirse göstersin, her kademedeki çalışan bu asgari koşulları daha işin başında hak eder. Şirketler bu koşulları sağladıkları zaman olağanüstü bir şey yapmış olmazlar; zaten yapmaları gerekeni yapmış olurlar.

Bir işyeri çalışanlara, yapmaya mecbur olduklarını yaptığı zaman, onların memnuniyetini ve sadakatini elde edemez. Nasıl ki bir hastaneyi hijyenik olduğu için tebrik etmiyorsak bir işvereni de çalışanlarının yasal haklarını verdiği için kutlamayız.

Maalesef Türkiye’de bu konu yeterince iyi anlaşılmış değildir. Şirket yönetimleri hala, asgari koşulları yerine getirdikleri takdirde, çalışanları motive edebileceklerini zannediyorlar. Bu nedenle Türkiye’deki şirketlerde, çalışanları motive etme konusunda, yanlış teşhis ve yanlış tedavi, çok yaygındır.

Türkiye’de çalışan memnuniyeti konularına eğilen şirketler, önce çalışan memnuniyeti araştırması yaptırıp çalışanların memnuniyetsiz oldukları alanları saptarlar. Bu araştırmalar, şirketlerin birçok alandaki eksiklerini ortaya çıkarır. Şirket yönetimleri, bu araştırma sonuçlarına bakarak, öncelikle o zamana kadar ihmal etmiş oldukları ama aslında çoktan çözmüş olmaları gereken konularda iyileştirmeler yaparlar. Hatırı sayılır paralar harcayarak, aydınlatma, havalandırma gibi sorunları çözerler; bilgisayar, printer gibi araç gereç takviyesi yaparlar; kafeterya, yemekhane, yemek kalitesi, servis imkanları, otopark, gibi konularda iyileştirmeler yaparlar. Çalışma saatlerinde ve ücretlerde uzun zamandır biriken sorunları çözerler.

Bütün bu iyileştirmeleri bir iki yıl gibi bir sürede gerçekleştirdikten sonra, yeniden bir araştırma yaptırarak, çalışan memnuniyetini ölçerler. Yönetimlerin beklentisi, yaptıkları bütün bu iyileştirmeleri, çalışanların takdir etmesi ve şirkete bağlılıklarının artmış olmasıdır. Ama maalesef çoğu zaman, sonuç hiç de bekledikleri gibi çıkmaz. O kadar çabaya ve milyonlarca liralık yatırıma rağmen, genelde çalışanların memnuniyetlerinde hiçbir artış olmaz.

Çalışan memnuniyeti konusunda yaşanan bu hayal kırıklığı, Türkiye’de pek çok şirketin yaşadığı tipik bir hayal kırıklığıdır.

Gerçek şu ki, çalışanların memnuniyetsizliklerini gidermek, onları memnun etmez. Kulağa çelişkili gibi gelen bu ifadeyi, daha 1960’ların sonunda, Frederick Herzberg, Harvard Business dergisinde yazdığı makalede söylemişti. Memnuniyetsizliğin tersi memnuniyet değildir. Bir insanın memnuniyetsizliğini ortadan kaldırmak, onu memnun etmeye yetmez.

Bir şirketteki memnuniyetsizliklerin nedenleri şunlardır:

1. Gereksiz şirket kuralları,

2. Aşırı denetim,

3. Çalışma arkadaşları ve yöneticilerle ilişkilerdeki aksaklıklar,

4. Uygun olmayan çalışma koşulları,

5. Düşük ücret,

6. Çalışanın hak ettiği unvanı elde edememesi,

7. Çalışanın kendisini, iş güvencesi bakımından tedirgin hissetmesi.

Bir şirket, bu alanlarda iyileştirmeler yaparsa, çalışanların memnuniyetsizliklerini gidermiş olur. Bunlar bir şirkette olmasını istemediğimiz aksaklıklardır; bunların mutlaka iyileştirilmesi gerekir. Ama bu iyileştirmeler, çalışanları memnun etmeye hele onları şirkete bağlı kılmaya hiç mi hiç yetmez.

Sadece çalışma hayatında değil, hayatın her alanında bu durum geçerlidir. Zaten yapılması gereken, “olmazsa olmaz” diye tanımladığımız özellikleri yerine getirmek, bir insanı da, bir kurumu da itibarlı kılmaz. Biz insanlardan da, kurumlardan da daha fazlasını bekleriz.

Gerek özel hayatta gerekse iş dünyasında insanları motive eden, onları çalıştıkları kuruma bağlayan, “olmazsa olmaz” diye tanımlanan “hijyen” unsurlarının ötesindeki unsurlardır.

Çalışanları memnun etmek, onları motive etmek, onların gönüllerini kazanmak için bir şirketin önce “olmazsa olmaz” koşulları eksiksiz yerine getirmesi, sonra da bir insanı motive edecek konuların kendisine yoğunlaşması gerekir.

Bir şirketin çalışanları motive etmesi için yapması gerekenler şunlardır:

1.İnsanlar yaptıkları işte anlam bulmak isterler. İnsanlar, sadece para kazanmak için çalışmazlar. Yaptıkları işin, insanlara yararlı olmasını, onların hayatlarına katkıda bulunmasını isterler. Kurumların ve şirketlerin, çalışanlara bu duyguları yaşatması gerekir.

2.Çalışanlar sorumluluk almak isterler: Her çalışan, kendisine söyleneni yapmak kadar, büyük resmi görüp inisiyatif kullanmak ister. Kendi sorumluluk alanında bağımsız karar aldığı sürece, çalıştığı yere bağlanır. Bunun için şirketlerin çalışanlara, kendi kararlarını alacakları, özgürlük alanları bırakması gerekir. Sadece emir ve talimatları yerine getirerek çalışmaktan kimse motive olmaz.

3.İnsanlar ilerlemek isterler: Yaptıkları işi başardıkları ölçüde, daha fazla sorumluluk almak, daha fazla katkı yapmak isterler. Bunun için de etki alanlarının artacağı, başkalarını yönetecekleri konuma yükselmek isterler.

4.İnsanlar başarma duygusunu yaşamak isterler: İnsanlar şirketin başarısında kendi katkılarının olduğunu bilmek isterler. Başarılara ortak olmak, bu duyguyu yaşamak isterler. Şirketlerin, çalışanların kendilerini başarıda pay sahibi olduklarını hissedecekleri çalışma ortamları kurmaları gerekir. Herkesin bilgiye ulaştığı, kararlara çok sayıda insanın katıldığı, birlikte soluk alıp veren bir şirket ortamı yaratmaları gerekir.

5.Sadece çalışma hayatında değil, insanlar hayatın her alanında, iyi bir iş yaptıklarında, parasal ödülün yanı sıra, çoğu zaman takdir edilmek isterler. Takdir edilmek hepimiz için, hava kadar, su kadar vazgeçilmezdir.

6.İnsanlar öğrenmek, büyümek, olgunlaşmak isterler. İnsanlar sadece yaptıkları işi daha iyi yapmak için eğitilmek istemezler. Her çalışan, çalıştığı işin kendisine kalıcı bir katkı yapmasını ister. İnsanlar kendilerini geliştirerek daha olgun bir insana dönüşmek isterler.

Şirketlerin çalışanların nasıl motive olacakları konusunda akıllarını arıtması gerekir. Yönetimlerin “olmazsa olmaz” konularla, çalışanları motive eden konuları birbirinden ayrımaları gerekir. Hijyenik alanlara yapılan yatırımların şart olduğunu ama bunların çalışanları motive etmeye yetmeyeceğini bilmeleri gerekir.

İnsanların kendilerini işlerine adamalarını, şirkete bağlanmalarını hatta şirketin savunucu olmalarını isteyen her şirketin, insanları nelerin motive ettiğini çok iyi anlaması gerekir.

Çalışanlarını motive edebilen ve zamanla bu anlayış etrafında bir şirket kültürü yaratmayı başaran şirketler, eğer doğru bir iş modelleri varsa, kimsenin boy ölçüşemeyeceği bir rekabet üstünlüğü elde ederler.

Etiketlerkişisel gelişim

Sonraki İçerik

Aslanlara meydan okudu, hayatı değişti

Önceki İçerik

Hayallere dalmak yerine hayal edin!

kigem

Kigem.com Kişisel Gelişim Merkezi’nin kısaltmasıdır. Türkçedeki ilk kişisel gelişim ve sosyal başarı portalıdır. Yazar Mümin Sekman tarafından yayın hayatına sunulmuştur. 2000 yılında yayına başlayan site, 19 yıldır kesintisiz bir şekilde geliştirici yayınlarına devam etmektedir. Sitenin yıllık ziyaretçi sayısı 5.000.000 kişiyi aşmaktadır. İçeriği uzman bir ekip tarafından özenle hazırlanmaktadır.

MAKALE

Olgu mu önemli algı mı?

temel aksoy, takdir edilmek, olgu, Manşet, algı

Takdir edilme isteği insanın başarıya ulaşmasında çok etkili bir motivasyondur. Peki, takdir edilmek her zaman başarılı olduğumuz anlamına mı gelir? Gerçekten ne kadar başarılı olduğumuz mu yoksa ne kadar başarılı göründüğümüz mü önemli? İşte Temel Aksoy’un tüm bu sorulara yanıt olabilecek nitelikteki yazısı…

Olmak mı Daha Değerli, Görünmek mi?

Ünlü iş insanı Warren Buffet “Dünyanın en büyük aşığı olup herkesin sizi dünyanın en kötü aşığı zannetmesini mi istersiniz yoksa dünyanın en kötü aşığı olup herkesin sizi dünyanın en büyük aşığı zannetmesini mi istersiniz? diye sormuş.

Bazıları için kim ne derse desin “olmak” esastır. Bazıları için de ne olursa olsun “görünmek” daha değerlidir bazı insanlar kendilerini sadece kendi gözleriyle değerlendirir bazıları da kendilerine başkalarının gözünden bakarak not verir.

Sizin için hangisi daha değerli? Olmak mı görünmek mi?

İnsanın takdir görmek istemesi elbette çok doğal. Alain de Botton’un dediği gibi “Hepimiz dünyadaki takdir pastasından kendi payımızı almak isteriz.” Çünkü takdir edilme isteği insanın başarıya ulaşmasında çok etkili bir motivasyondur. Zoru başaran insanları harekete geçiren en önemli dürtü, başta yakınları olmak üzere, insanların takdirini toplamaktır.

Ama takdir toplamak için yaşamaya başladığında insanın kendi standartlarından, kendi değerlerinden uzaklaşma tehlikesi baş gösterir. Farklı insanların farklı beğenilerine hitap etme arzusu insanı hayatta pusulasız kılar. İnsan kendini başkalarının gözünden değerlendirdiği zaman, birbiriyle çelişen hedeflerinden hangisine yöneleceğini şaşırır. Ne değerleri kalır ne de kırmızı çizgileri.

İnsanın kendini başkalarına beğendirme arzusu her toplumda vardır ama bizim kültürümüzde bu istek çoğu batı toplumlarına kıyasla daha baskındır. Cem Yılmaz bir skecinde “Üstü açık spor arabasını arkadaşlarına gösteremedikten sonra insanın böyle bir araba almasının ne kıymeti var?” diyerek bizim toplumumuzun başkaları için yaşadığını bir cümlede özetlemişti.

Özellikle sosyal medyanın hayatımıza girmesinden sonra başkaları için yaşama yarışı iyice çığırından çıktı. Hemen herkes kendi arkadaşlarından daha mutlu, daha paralı, daha eğlenceli, daha rahat, daha keyifli bir hayat yaşadığını ispat etme gayreti içinde.

Bir yemek masası başında toplanan insanlar yemek yemeye, sohbet etmeye başlamadan önce fotoğraf çekmeye başlıyorlar. İçinde kendilerinin de göründüğü fotoğrafı sosyal medyada paylaşmayı o anı yaşamaktan daha fazla önemsiyorlar. Kendi tadacakları lezzetlere, paylaşacakları sohbetlere değil, arkadaşlarının beğenisine daha fazla değer veriyorlar.

Oysa insanın kendisini sürekli başkasına göre kıyaslaması ruhunu zedeler. Çünkü insanın her zaman kendisinden daha uzun, daha zayıf, daha güzel, daha zeki, daha akıllı, daha başarılı, daha paralı bir arkadaşı mutlaka vardır.

Instagram bazı ülkelerde “beğeni” özelliğini kaldırmayı test ediyor. Ben bu girişimi destekliyorum. Bu girişimin “sosyal ben” ile “gerçek ben” arasındaki uçurumu bir nebze olsun kapatmasını diliyorum.

Olmakla ve görünmek arasında Mevlana’nın dediği gibi tutarlılık olsa çok iyi olur ama esas sorun insanın kendi değerlerini yaşamak yerine başkalarının ölçüsüne göre yaşamasıdır. İnsanın başkalarının beğenisini alma yarışına girip kendisi olamaması çok acıdır. Çünkü başkaları için yaşamak kesin olarak insanı mutsuz yapar.

İnsanın hayatta kendi etinden ve kemiğinden kendi heykelini yaparken rol modeller seçmesi çok doğrudur ama kendisini sürekli başkalarına göre yontması çok tehlikelidir. Çünkü yontmanın sonu yoktur; sonunda insanın kendisinden eser kalmaz.

Yazar: Temel Aksoy

Kaynak:  www.temelaksoy.com

Okumaya devam et

MAKALE

Terfi etmek ister misiniz?

terfi etmek, Manşet, laszlo bock, iş hayatında kadınlar, iş hayatı

İnsan kaynakları direktörü Laszlo Bock, içeriden liderler yetişmesini sağlamak amacıyla, boşalan pozisyonları paylaşmak ve talep toplamak için bir sistem geliştirmeye karar verdi. Boşalan pozisyonlar paylaşılıyor, kendine terfi arayan yöneticiler ile genç liderlere kariyer merdiveni uzatılıyordu. Peki, sizce bu merdivenin basamaklarını en çok kadınlar mı yoksa erkekler mi dolduruyordu? İşte Bock’un kurduğu sistemin tüm detayları…

Kim terfi istemez?

İK’cılar, işyaşam dengesinin iyileştirildiği, kadınlara esnek çalışma koşullarının tanındığı kurumlarda bu durumun tersine çevrilebildiğini söylüyor…

Zamanın insan kaynakları direktörü Laszlo Bock, Google’da içeriden liderler yetişmesini sağlamak amacıyla, boşalan pozisyonları paylaşmak ve talep toplamak için bir sistem geliştirmeye karar verdi. Boşalan pozisyonlar paylaşılıyor, kendine terfi arayan yöneticiler ile genç liderlere kariyer merdiveni uzatılıyordu. Bock’un tahmin ettiği gibi uygulama başarılı sonuç verdi ve çalışanlardan büyük ilgi gördü. Ancak, Laszlo Bock’un dikkatini önemli bir “ayrıntı” çekti. Google’da kadın çalışanların terfilerde kendilerine aday gösterme oranı çok düşüktü. Erkekler “terfi” için daha istekli davranıyordu. Bock, “Bir başka konu daha dikkatimi çekti. Kendilerini aday gösteren kadınların terfi etme şansları, erkeklere göre daha yüksekti” diyor. Dünyada en çok satanlar arasına giren “Google Sırları” kitabında, Laszlo Bock, kadınların üst pozisyonlara kendini aday göstermesinin erkeklere göre daha düşük olduğuna özel bir bölüm ayırdı. Bu durumun okullarda da gözlemlendiğini anlatan Bock, mevcut ayrımı şöyle anlatıyor: “Sınıflarda sorulara el kaldıranlar genellikle erkek öğrenciler oluyor. Kızlar emin olana kadar bekler, aslında onlar da en az erkekler kadar doğru yanıtı biliyordur, hatta belki de onlardan daha fazla…” Sadece o değil, iş dünyasının ünlü kadın liderleri de iş hayatında erkeklerin kadınlara göre daha atılgan ve cesur davrandıkları görüşünde. Facebook COO’su Sheryl Sandberg iş hayatında kadınların bazı durumlarda erkeklerin esas oyuncu olduklarını önceden kabul ettiğini söylüyor. Sandberg, “Kadınlar erkeklere göre daha pasif davranıyor” diyor.

DÜNYANIN GERİSİNDE

Dünya Ekonomik Forumu’nun raporu kadın-erkek eşitsizliğinin kapanması için 108 yıl, ekonomide eşitsizliğin kapanması için 202 yıl beklemek gerektiğini gösteriyor. Üst yönetime doğru yükseldikçe ise kadınların sayısı ve terfi şansı azalıyor. KPMG’nin geçen yıl 4’üncüsünü gerçekleştirdiği Küresel CEO Araştırması büyük şirketlerin CEO’larının büyük bir kısmının erkeklerden oluştuğunu gösteriyor. Araştırmaya göre 1.300 büyük şirketin CEO’sunun yüzde 84’ü erkek. Aynı araştırmaya göre CEO’lara halefleri sorulduğunda neredeyse katılımcıların tümü görevini başka bir erkeğe devredeceğini belirtiyor. Türkiye’de ise birkaç büyük kurum hariç kadınların iş hayatındaki temsili dünyaya göre çok daha düşük. Nüfusun yarısı kadınlardan oluşmasına rağmen çalışan kadın oranı sadece yüzde 32,6.Dünya Ekonomik Forumu’nun cinsiyet eşitsizliği raporuna göre Türkiye 2006’da 105’inci sırada yer alırken 2018’de 149 ülke arasında 130’unculuğa geriledi. Yine SPK’nın uygulamasına rağmen BIST şirketlerinin yönetim kurullarının sadece yüzde 15,2’si kadınlardan oluşuyor.

TERFİYE KADIN İLGİSİ

Kadınların önemli bir kısmı anne olduğunda bebeğe bakacak kimsesi olmadığından ya da “iyi bir anne” olamayacağı endişesi ile iş hayatından ayrılmak zorunda kalıyor ve bu nedenle kariyerini erkek meslektaşlarına göre daha erken sonlandırıyor. Yaptığımız araştırma da bu ve benzeri nedenlerle erkek egemen sektör ve şirketlerde boş pozisyonlara kadınların ilgisinin erkeklere göre daha düşük olduğunu gösteriyor. Netaş İnsan Kaynaklarından Sorumlu İcra Kurulu Üyesi Yasemin Akad, kadınların hala aile içinde sorumluluğun büyük bir kısmını yüklendiğini belirtiyor. Akad, “Bu durum, kadınların kariyerlerini ikinci plana itmelerine, dolayısıyla şirket içindeki yönetici kadroları da dahil açık pozisyonlara erkeklere göre daha az ilgi göstermelerine neden oluyor” diyor. Akad, kadın mühendis oranının Türkiye’de yüzde 22 oranında olmasının da teknoloji şirketlerinde içeriden terfilerde kadın sayısını azalttığını belirtiyor. Şirket içi açık pozisyonlara içeriden yapılan başvurularda kadınların başvuru oranının yüzde 38 ile erkeklerin gerisinde kaldığını belirten ISS Türkiye Grup İnsan ve Kültür Genel Müdür Yardımcısı Bahar Tura da “Açık pozisyonlarımıza erkek yoğun başvuru almamızın nedeni, daha çok mobil ve il dışı pozisyonlar olmasından kaynaklanıyor” diyor. Tura, C level, direktör, direktör yardımcısı gibi pozisyonlara içeriden yapılan başvurularda da kadınların erkeklerin gerisinde kaldığını belirtiyor.

SAĞLIKLI İŞ-YAŞAM DENGESİ

Sabancı Üniversitesi Kurumsal Yönetim Forumu Direktörü Melsa Ararat da “Türkiye’de toplumun kadınlardan beklentileriyle mevcut iş ortamının gereklerinin uyuşmamasından dolayı şirketlerin tepe yönetiminde kadın ve kadın CEO oranı çok düşük kalıyor” diyor. Rakamlar da bu saptamayı doğruluyor. Türkiye’de aileleri temsil eden kadın CEO’lar hariç tutulursa profesyonel kadın CEO oranı yüzde 2 seviyesinde. Cinsiyet eşitliğini hedefleyen şirketler de bu nedenle çalışma koşulları kadınlara uygun hale getirerek ve onları destekleyerek üst pozisyonları hedeflemeleri konusunda cesaretlendiriyor. ING Bank İK Genel Müdür Yardımcısı Bahar Özen, kadın çalışanların iş hayatlarında yükselmeleri için iş-özel hayat dengesini sağlıklı kurmalarının önemli olduğunu belirtirken bu konuda pek çok çalışma yaptıklarını anlatıyor. Kadınların iş sorumluklarıyla gündelik yaşamları arasında denge kuramamasının iş hayatında erkeklerin gerisinde kalmalarına neden olduğunu belirten P&G Türkiye ve Kafkasya İK Direktörü Berna Yener Aksu, kadın çalışanlar aleyhine olan bu durumu onlara destek olan flex@work çalışma kültürü ile aştıklarını söylüyor. Aksu, “Bu sayede şirket içi boş pozisyonlara kadın çalışan ilgisini artırmayı başardık. Yarattığımız kültür sayesinde kadın çalışanların oranı yüzde 55’e, genişletilmiş icra kurulundaki kadın sayısı ise yüzde 52’ye yükseldi” diyor.

EN YÜKSEK İLGİ NEREDE?

Kadın hakları ve toplumsal cinsiyet konularına önem veren, bu konuda çalışmalar yürüten “Kadın dostu” şirketlerde her yıl kadın istihdamını artırmaya yönelik pozitif ayrımcılık yapılıyor. Bu nedenle çoğu zaman kadın oranı erkekleri yakalıyor ve geçiyor. Bu şirketlerde boş pozisyonlara kadın çalışanların ilgisi de erkeklere göre daha yüksek oluyor. LC Waikiki, Yapı Kredi, Garanti Bankası, ING Bank, Bahçeşehir ve Doğa Koleji hem kadın çalışan oranının yüksek olduğu hem de kurum içi boş pozisyonlara kadınların daha fazla ilgi gösterdiği şirketlerin başında yer alıyor. Çalışanların yüzde 87’sinin kadınların oluşturduğu Gratis’te de kurum içi boş pozisyonlara başvurularda kadın oranı yüzde 100 seviyesinde. Şirketin İK Direktörü Özlem Yücel, mağaza çalışanlarının tamamının kadın olması nedeniyle içeriden terfilerde kadınların oranının yüzde 92’ye çıktığını söylüyor. LC Waikiki Merkez İK Direktörü Hande Özdağdeviren de “Rakamsal olarak kadın çalışan sayımız daha fazla olduğu için tüm seviyelerdeki boş pozisyonlara yapılan başvurularda da kadın çalışanlarımızın oranı daha yüksek oluyor” diyor. Kadınlara yeteneklerini ve uzmanlıklarını açığa çıkarma şansı sunan, cinsiyet eşitliği konusunda güçlü bir kurumsal kültüre sahip Danone Türkiye de bu sayede şirket içindeki açık pozisyonlara kadın çalışanlarının daha fazla başvuru yapmasını sağlamış. İki yıldır “İyi ki annem çalışıyor” projesini yürüttüklerini söyleyen şirketin İK direktörü Emine Kurt, kadın çalışanlar tarafından iç ilanlara gelen başvuruların yüzde 38 yükseldiğini belirtiyor. Kurt, “Şirket içi geçişlerde bu oran daha da artış göstererek yüzde 50’ye yükseldi” diyor.

EĞİTİM VE FİNANSTA YÜKSEK

Bankacılık ve eğitim gibi kadın çalışan sayısının yüksek olduğu şirketlerde de iç ilanlara yapılan başvurularda kadınların oranı yüzde 50’nin üzerine çıkabiliyor. Hatta AlternatifBank örneğinde yüzde 76’yı geçtiği görülüyor. Bankanın insan kaynakları genel müdür yardımcısı Ebru Taşçı Firubay, “Bu durum, kadın çalışanlarımızın değişime ve farklı rollere daha açık olmasından kaynaklanıyor” diyor. Garanti Bankası’nda da banka içindeki kariyer fırsatlarına gelen başvuruların yüzde 66’sını kadın çalışanlar oluşturuyor. Çalışanlarının yüzde 70’inden fazlasının kadınlardan oluşan Doğa Koleji’nde de hem boş pozisyonlara kadın çalışan ilgisi daha yüksek hem de kurum içi terfilerde yüzde 51 ile kadınlar erkeklere göre önde yer alıyor. Doğa Koleji İK Direktörü Zuhal Şahan, açık pozisyonlara yapılan başvurularda kadın çalışanların öne çıktığını belirterek bunu kadınların meslek ve iş tercihlerinde eğitim alanında çalışmak istemelerine bağlıyor. Bahçeşehir Koleji Genel Müdürü Özlem Dağ da açık pozisyonlara yapılan başvurularda kadın çalışanların erkekleri geçtiğini belirterek bu durumun kadın istihdamına verdikleri öncelik ve sektöre kadın ilgisinden kaynaklandığını söylüyor.

“KADIN CESARET VERİYOR”

Şirkette yönetim kademesindeki kadın oranının erkeklere göre eşit ve yüksek olması alt kadrolardaki kadınları üst rollere başvurma konusunda cesaretlendiriyor. Tersinin yaşandığı durumlarda ise kadınların üst pozisyonlara başvuru yapması ve terfi şansı azalabiliyor. “Yöneticilerimiz arasında kadınların oranı yüzde 49” diyen Limak Yatırım İnsan Kaynakları Müdür Yardımcısı Ayça Bilmez, bu oranın şirketteki diğer kadın çalışanları üst pozisyonlara ilerleme konusunda cesaretlendirdiğini belirtiyor. Cinsiyet eşitliğini hedefleyen şirketlerin, kadın çalışanları kurumdaki boş pozisyonlara başvurmak için teşvik etmesi meyvesini veriyor. Bu şirketlerde 2013-2018 yılları arasındaki son 5 yıllık dönemde içeriden yapılan yönetici terfilerinde kadın-erkek oranında kadınların lehine artış gözlemleniyor. Bunların kadınlara yönelik pozitif ayrımcılık yaparak yönetim kadrolarındaki cinsiyet dengesini sağladıkları görülüyor. Boyner Grup CHRO’su Emek Yurdanur da işe alımdan terfi ve ücretlendirmeye kadar kadınlara fırsat eşitliği sağlamak için her yıl 3 ve 6 aylık periyotlarla kadın çalışan oranını ölçümlediklerini, kadın çalışanların eğitimlere katılımını ve terfilerini takip ettiklerini söylüyor. Yurdanur, bu sayede fırsat eşitliğini sağladıklarını ve kadın yönetici oranını yüzde 44,6 seviyesine yükselttiklerini belirtiyor.

TERFİLERDE DURUM NE?

Kadın istihdamının sürdürülebilirliğini ve cinsiyet eşitliğini hedefleyen şirketlerde içerden terfilerde kadın yönetici oranındaki artış rakamlara da yansıyor. Sofra/Compass Group’ta 2013’te şirket içinden yapılan yönetici terfilerinde kadınların oranı yüzde 12 iken 2018’de bu oran yüzde 42’ye yükselmiş durumda. Şirketin Türkiye İnsan Kaynakları Genel Müdür Yardımcısı Banu Cengiz, “Kadın istihdamında son yıllarda kazandığımız olumlu ivmeyi ve istikrarlı artışı, işe alım ve terfi süreçlerimizle devam ettirmeyi hedefliyoruz” diyor. Yapı Kredi’de de şirket içindeki pozisyonlara kadın çalışanların yaptığı başvuru oranı, erkeklerin gerisinde kalsa da içeriden yapılan terfilerde kadınların öne geçtiği görülüyor. Kadın çalışan istihdamını gelişmişlik göstergesi olarak gördüklerini belirten Yapı Kredi Genel Müdür Yardımcısı Hakan Alp, 2014’te terfilerin yüzde 64’ünü, 2018 yılında ise terfilerin yüzde 68’ini kadınların oluşturduğunu söylüyor. Alp, “Kadın çalışma arkadaşlarımızın nispeten az olduğu bölümlerde, cinsiyet eşitliğine dair farkındalığı artırmak üzere seminerler düzenlemeye ve kadın mentor ataması çalışmalarına başladık” diyor.

Kaynak:  www.capital.com.tr

Okumaya devam et

MAKALE

Ülke olarak yine çok mutsuzuz!

olumlu deneyim, Manşet, küresel memnuniyet araştırması, gallup, araştırmalar

2019 yılı Küresel Memnuniyet Araştırması yayımlandı. Olumlu deneyim endeksi sıralamasında Türkiye geçen seneki gibi yine sondan dördüncü oldu. İşte raporun tüm detayları…

Gallup’un Olumlu Deneyim Endeksi’nde Türkiye sondan 4’üncü oldu

ABD merkezli Gallup araştırma şirketinin yaptığı, 2019 yılı Küresel Memnuniyet Araştırması’nda, Afganistan, vatandaşları “en az olumlu deneyim yaşayan” ülke oldu. Türkiye ise “Olumlu Deneyim Endeksi” listesinde 50 puanla sondan dördüncü sırada yer aldı.

Raporda, Türkiye’ye ilişkin paragrafta, ülkenin 18 yıldır büyümekte olan ekonomisinin “durgunluğa” girmiş olmasına da atıf yapıldı.

Yapılan araştırmada puanlama, iki farklı kategorideki sorular üzerinden yapıldı.

Buna göre, kişilere bir gün öncesine ilişkin “Olumlu Deneyimler” başlığında şu sorular soruldu:

Bir gün önce gülümsediniz ya da kahkaha attınız mı?
İyi dinlenebildiniz mi?
Tüm gün boyunca size saygı çerçevesinde mi davranıldı?
Yeni bir şey öğrendiniz mi?

“Olumsuz Deneyimler” başlığında ise bir önceki gün, “üzüntü, endişe, fiziksel acı, kızgınlık ve stres” yaşayıp yaşamadıkları soruldu.

Araştırmada “en az olumlu deneyim yaşayan ülke” olan Afganistan’da, “Bir önceki gün güldünüz mü?” sorusuna olumlu cevap verenlerin oranı yüzde 36’yla bu alanda son 12 yılın düşük oranı olarak kaydedildi.

Yunan halkı ‘en stresli’

Afrika ülkesi Çad ise vatandaşları “en çok olumsuz deneyim” yaşayan ülke oldu. Çadlılar’ın yüzde 66’sı bir gün önce fiziksel acı yaşadıklarını açıkladı.

En az negatif deneyim yaşayan ülkeler sıralamasında ise Azerbaycan, İsveç ile aynı puanda olmasına karşın birinci sırada yer aldı.

Yunanistan ise üst üste üçüncü yıl vatandaşları en stresli ülke oldu. Yunan halkının yüzde 66’sı bir gün önce stresli bir an yaşadıklarını kaydetti.

En mutlu ülkeler ise ağırlıklı olarak Güney Amerika ülkeleri arasından çıktı. Buna göre, Paraguay listenin zirvesinde yer alırken, Endonezya listenin bu bölümüne giren tek Güney Amerika dışı devlet oldu.

En Az Olumlu Deneyim Yaşayan Ülkeler: