Büyüme tüm şirketlerin hedefi… Ancak, büyümenin getirdiği “hastalıklar” da var…

1-BÜROKRASİ HIZ KESİYOR
Dev şirketler için en kronik büyüme hastalıklarından biri bürokrasi. Bürokrasi, sadece hantallaşma değil maliyet artışı da yaratıyor. Yapılan araştırmalar, bir kişiyle yapılacak işin 10 kişi tarafından yapılmasının şirkete ortalama 3-4 katlık bir maliyet artışı getirdiğini ortaya koyuyor. Kimi şirketlerde ise yöneticiler, toplam zamanlarının yüzde 80’ini bürokrasiyi azaltmak için kullanıyor. Bu nedenle çoğu, “bürokrasi tuzağına” karşı önlem almak için harekete geçmiş durumda. Örneğin, Google’da yöneticilerin görevi sadece fikir toplamaktan ibaret. GE, Jack Welch önderliğinde başlattığı “bürokrasiden kurtulmuş” yapısını sürdürmek için kendini sürekli yeniliyor. Süreçleri kısaltmak için çalışıyor. İş dünyasının önemli danışmanlarından bir isim, Türkiye’nin en büyük özel kuruluşu Koç Holding’in de bu hastalıktan muzdarip olduğunu söylüyor. “Koç’ta bürokrasi birçok kararın hayata geçmesini zorlaştırıyor. Grup, fırsatları yakalama konusunda bu nedenle bazen gecikebiliyor” diye konuşuyor. Bazı şirketler de teknolojiyle bürokrasiden kurtulmaya çalışıyor. BSH bu örneklerden biri… BSH CEO’su Norbert Klein, teknoloji sayesinde 10 yıl öncesine göre çok daha az raporlama yaptıklarını söylüyor. Ünlü yönetim ve liderlik gurusu Ram Charan’ın ise bürokrasiyi aşmak isteyen şirketlere basit bir çözüm önerisi var. Şirkette herkesin CEO’ya rapor vermeye çalışmasının anlamsız olduğunu söyleyen Charan’a göre bunun için ara kademeler olması gerekli. Her kademenin kendi yapısı olduğunu kabul etmek de oldukça faydalı. Charan, “Sonuçta yöneticilerden bazıları kontrol etmeyi bazıları ise delege etmeyi seviyor. Bunu kabul edip her kademenin liderine göre bir yapısı olmasına özen göstermek gerekiyor” diye konuşuyor

2-TOPLANTI SÜRELERİNE DİKKAT!

Dünyanın en önemli yönetim danışmanlarından Michael Doyle’un 1976 yılında yazdığı kitabı “How to Make Meetings Work” (Toplantılar Nasıl İşe Yarar Hale Gelir), dönemin klasikleri arasına girmişti. Doyle, ABD’de o dönemde her gün 11 milyon toplantı gerçekleştirildiğini ve yöneticilerin zamanlarının yüzde 50’sini bu toplantılarda geçirdiğini söylüyordu. Aradan neredeyse 40 yıl geçti. Toplantılar hala herkesin korkulu rüyası. Hatta birçok yönetici, toplantılarda uzayan tartışmalardan şikayetçi. Türkiye’de ortalama toplantı sayısı, günde 2 ila 5 arasında değişiyor. Dünyada ise büyük ölçekli şirketlerde aylık toplantıların bu aralıklarda gerçekleşmesi dikkat çekici… Dünyaca ünlü yönetim danışmanı Larry Farrell, kurumsal toplantıların uzunluğundan şikayetçi olanlara toplantı salonlarından sandalyeleri kaldırmaları gibi ilginç bir tavsiyede bulunuyor. Farrell, “Bu şekilde toplantılarda kararlar 3 saat yerine 3 dakikada alınmaya başlayabiliyor” diye konuşuyor. HP Genel Müdürü Serdar Urçar ise “Ne yazık ki biz de HP’de toplantılara önemli oranda zaman ayırma girdabından kurtulamıyoruz” diyerek bu konuda sıkıntıları olduğunu itiraf ediyor. Zamanının yüzde 35-40’ını toplantılara ayırdığını söylüyor. Son yılların en hızlı büyüyen şirketlerinden Tema Mağazacılık da büyüme sürecinde uzun süren resmi toplantıların artışından şikayetçi. Tema Mağazacılık Yönetim Kurulu Üyesi Pürlen Dizdar, bu nedenle şirket yönetimi olarak toplantıları artık toplantı odaları yerine telefon ya da ayaküstü yapılan kısa görüşmelerle yapmayı tercih ettiklerini söylüyor.

“Bu sayede zamandan tasarruf sağlıyoruz” diye konuşuyor. Goldaş Kuyumculuk CEO’su Sedat Yalınkaya ise toplantıların günün önemli bir bölümünü oluşturduğunu söylüyor. Günde ortalama 15-16 saat çalıştığını belirtiyor ve ekliyor: “Toplantılar için haftada yaklaşık 30 saat ayırdığımı söyleyebilirim.”

3-MÜŞTERİYİ UNUTANLAR VAR

Şirketler büyürken kimi zaman müşterinin ve çalışanların nabzını ölçmekten vazgeçebiliyor. Bu konudaki önemli örneklerden biri, Dell. Michael Dell’in büyüme modelinin verimliliğe dayandığı bilinen bir gerçek. Bu sayede müthiş bir büyüme yakalayan şirket, müşteriyi aynı ölçüde ciddiye almadığı için sorun yaşadı. Dünyanın en büyük bilgisayar şirketi olduğunda göz ardı ettiği müşteriler, şikayetleri dikkate alınmadığı için Dell’den vazgeçmeye başladı. Bugün hatasının farkına varan Dell, yeniden müşteri odaklı bir stratejiyle yol alıyor. Yönetim gurusu Kenneth Johnson, “Büyümenin hızına kendini kaptıran şirketler, daha az müşteri odaklı olduklarında tehlike çanları çalmaya başlar” diyor. Johnson, bu durumdaki şirketlerin müşteriyi odağına alacağı yeni iş modelleri için çalışmaya başlaması gerekti yine de dikkat çekiyor. Liderlik gurusu Jason Jennings de bugünün artan rekabet ortamında bir liderin en önemli sorumluluğunun müşterileri ve çalışanlarıyla iletişim kurmak olduğunu söylüyor. “Üst düzey yöneticiler, müşterileriyle düzenli zaman geçirmeli. Satış noktalarıyla yakın temasta çalışmalı” diye konuşuyor. Bu büyüme hastalığının bilincinde olup başarılı önlemler alan şirketler de var. Örneğin Kanada’nın en büyük bankalarından RBC de büyürken müşteriden uzaklaşma sorunu yaşadı. Yaptığı bir araştırmayla bu durumu ortaya koyan banka, müşteriye özel uygulamalar gerçekleştirdi. Yapılan çalışmalar sonucunda da kârını yüzde 68 artırmayı başardı.

4-HİYERARŞİ SÜREÇLERİ YAVAŞLATIYOR

Şirketler büyüdükçe sürekli yeni kademeler ve pozisyonlar ortaya çıkıyor. Bu gelişen yapı, iyi yönetilmediği zaman da süreçler uzuyor. Uzmanlar, büyük ölçekli bir şirket için ideal unvan sayısının 5-7 arasında değişmesi gerektiği görüşünde. Oysa Türkiye’de dev şirketlerde unvan sayıları ortalama 10 civarında seyrediyor. Türkiye’de özellikle şirket içindeki pozisyon sayıları da dünya ölçeğine göre oldukça fazla… Denizbank’ta pozisyon sayısıın 792, Turkcell Global’de 429, Tesco Kipa’da 367, Philip Morris’de 270, Boydak’da 253 olması dikkat çekici. Harvard Business School’un yaptığı bir araştırmaya göre ise hiyerarşi ve pozisyon sayısı arttıkça çalışanların şirket stratejilerine ilişkin bilgileri azalıyor. Büyümesiyle göz dolduran şirketlerde çalışan bin 75 kişi arasında yapılan araştırmaya göre yüzde 38 çalışan, hiyerarşi nedeniyle şirketin stratejisi hakkında fazla fikir sahibi değil. Yüzde 5’i ise hiçbir fikri olmadığını itiraf ediyor. Türkiye’de dev gruplar da bu durumun olumsuz sonuçlarından etkileniyor. Uzmanlara göre Koç ve Sabanc Holding gibi devler, hiyerarşinin olumsuz etkilerinden halen kurtulmuş değil. Bir uzman, “Çok fazla unvanın varlığı , karar almayı zorlaştırırken, bu kuruluşların hantallaşmasını beraberinde getiriyor” diyor. Fortune Danışmanlık Yönetim Kurulu Üyesi Alper Arıduru ise bu tür şirketlerin yatay yapılanmaya gitmesi gerektiğini söylüyor ve “Bu sayede bireyler stratejiler daha fazla katkı sağlayabiliyor. Alt-üst ilişkileri, bu tarz yapılarda daha insancıl olabiliyor” diye konuşuyor. Şirketler cephesinde sorunu gidermek için neler yapıldığına gelince… Dünya devi Google, “Çok kişi, az sayıda yöneticiden daha akıllıdır” yaklaşımını benimsiyor. Dev şirketin yöneticileri, kararların diktatörü rolünden çıkıp, sadece fikir toplayan yol göstericiler olarak faaliyet gösteriyor. Son 5 yılda yüzde 120 büyüyen Index Grup da yönetimdeki kademe seviyelerini minimuma indirerek büyümenin getirdiği hiyerarşiyi azaltmaya çalışan başarılı örneklerden biri.

5-ODAK DAĞILIYOR
Ana işten uzaklaşıyorlar :Büyümenin en önemli hastaIıklarından biri de odağın dağılması… şirketler, belli bir ölçeğe ulaştıklarında, diğer sektörlerde de büyüme heyecanına kapılıyor. Ana işlerinden uzaklaşarak bilmedikleri alanlara kayıyorlar. Bu durum, birçok büyük şirkette çözülmelere, hatta iflaslara bile neden oluyor.

Dağılmak tehlikeli :Türkiye’nin önde gelen yönetim uzmanlarından biri, bu konuda Ceylan Grubu’nu örnek veriyor. İnşaatta çok başarılı iken turizm ve finans gibi sektörlere girip bu yeni alanlarda başarısız olmalarına dikkat çekiyor ve “Sahip oldukları işlerin bir kısmını da bu nedenle kaybettiler. Büyüme sürecinde kurumsallşmayı tamamlamamış ve aile şirketlerinden kurumsal yapılara dönememiş tüm şirketlerde bu sıkıntıları görüyoruz” diye konuşuyor.

Dünyada uyğulama farklı :Egon Zehnder International Yönetici Ortağı Murat Yeşildere ise dünyada Türkiye’deki kadar farklı alanlara giren grupların kalmadığına dikkat çekiyor ve ekliyor: “Dünyada şirketler odaklanıp büyüyecekleri bir ya da iki işe yoğunlaşıyor. Diğer işlerden çıkıyorlar. Doüru olan da budur.

Devler kurtulmaya çalışıyor :Son yıllarda Türkiye’de de dev gruplar bu hastalığın pençesinden kurtulmaya çalışıyor. Koç ve Sabancı Holding başta olmak üzere birçok şirket ana işlere odaklanma yolunda stratejilerini yeniden şekillendiriyor. Koç’un perakende sektöründen çıkarak enerjiye yoğunlaşması ve yeni sektörlere girişe sıcak bakmaması da bunun en önemli göstergelerinden biri.

6-KONTROL KAYBI RİSKİ

Büyüme, bir anlamda daha fazla insan kaynağı ve daha çok iş anlamına da geliyor. Bu da yeni mğazalar, yeni bayiler ve yeni müşterileri beraberinde getiriyor. Kısacası yönetilecek iş ve ekip genişliyor. Bu noktada büyümeyi tam olarak sindirmeden ilerleyen şirketlerde kontrol kaybı riski başlıyor Uzmanlara göre yeniden yapılanma ile proaktif büyüme hamlelerini eş zamanlı yönetememek, önemli fırsatların kaçmasına neden oluyor. Bu durumda çözüm ise önlem almak. Örneğin SAP, iki ayrı yapılanmayı bir arada yönetmeye çalışıyor. SAP Genel Müdürü Cem Yeker, “Şirketin bir bölümü, satış, pazarlama ve servis odağını bozmadan dışarıya konsantre çalışırken, görevlendirilmiş diğer yapılar, bu değişimi yönetiyor. Yapının dönüştürülmesi ile uğraşıyor. Çünkü aynı anda birçok farklı konuyu bir arada yönetemiyorsanız, değişimi, farklılaşmayı da yönetemiyorsunuz” diyor Domino’s Türkiye ise bazz işlerinde dış kaynak kullanarak kontrol kaybı riskini azaltıyor. Domino’s Türkiye Genel Müdürü Aslan Saranga, “Bu şekilde çalıştığımız için, artan franchisee sayımız herhangi bir kontrol riski yaratmıyor” diye konuşuyor. Türkiye’nin önde gelen şirketlerinden Goldaş’ın CEO’su Sedat Yalınkaya, büyümenin yol açtığı kontrol kaybını önlemek için otomosyona önem verdiklerini söylüyor. Bu konuda nasıl önlemler aldıklarını ise şöyle özetliyor: “Verimliliği artıracak ve sisteme hız kazandıracak yazılımları devreye sokmaya çalışıyoruz. İletişim teknolojilerindeki yenilikleri yakından takip ediyoruz.” Goldaş, böylece daha esnek ve hızlı çalışabiliyor, büyümeyle birlikte artan iş yoğunluğunun sisteme getirdiği yükü en aza indirebiliyor

7-DEVLERİN RİSK İŞTAHI KABARABİLİYOR
Kaybetme korkusu :Büyüklükte belli bir noktaya gelindiğinde risk iştahı da azalıyor. Küçükken daha rahat risk alan şirketler, kaybetme korkusuyla yeniliklere mesafeli duruyor. Bir yönetim uzmanı, GSM sektörüne Koç ve Sabancı gibi büyük grupların girmemesini bu duruma örnek gösteriyor ve ekliyor

GSM’ye girmeme nedeni :“Zamanında Turkcell’in kurucusu Murat Vargı, fikrini hem Sabancı’ya hem Koç’a götürdü. Ancak her iki dev kuruluş, bu işi riskli görüp bu riski almak istemedi. Ancak büyüklüğüne rağmen risk iştahı yüksek olan Çukurova Grubu’nun patronu Karamehmet, bu işe girdi. Çünkü Çukurova Grubu hiçbir zaman büyüklüğün risk alma iştahını kaybetmesine izin vermedi.

Fırsatlar kaçıyor: TOBB Ekonomi ve Teknoloji Üniversitesi Öğretim Görevlisi Prof. Ramazan Aktaş da büyük yapılarda yöneticilerin risk almaktan çekindiklerini söylüyor. Aktaş’ın şirketlere önerisi ise yöneticilerini risk alma konusunda teşvik etmeleri. “Bu açıdan yöneticilere şirket hissesi ya da kârdan pay verilmesi iyi bir fikir. Böylelikle üst düzey yöneticiler bir girişimci gibi hareket edip, şirketin önünü açacak riskleri alabilir” diye konuşuyor

Yüzde 40 azalıyor :Ünlü guru Kenneth Johnson da büyüyen şirketlerin küçüklere oranla risk alma konusunda çekimser davrandıklarına dikkat çekiyor. Uzmanlar, çeşitli çalışmalarda risk alma iştahının yüzde 40’lara varan oranda azaldığını ortaya koyuyor. Bu da büyüklerin yenilikler konusunda daha tutucu olması sonucunu doğuruyor.

8-HAREKET KABİLİYETİ YAVAŞLIYOR
Riskler mercek altında :Ölçek büyüdükçe şirketlerde daha hızlı hareket edebilme konusunda sıkıntılar da baş gösteriyor. Pazarlama gurusu Peter Fisk, bu durumun odak dağılması ve fazla kâr odaklı hareket etmekten kaynaklandığını söylüyor. Büyüdükçe riskleri daha fazla mercek altına alan şirketlerin, hiyerarşi ve bürokrasinin de getirdiği hantallıkla daha yavaş hareket etmeye başladıklarını belirtiyor.

Alınacak önlemler neler Uzmanlar, bu hastalıktan kurtulmak isteyen şirketlere kurumsallaşmayı ve teknoloji kullanımını tavsiye ediyor. İnsan kaynakları uzmanı Dave Ulrich, yöneticilerin organizasyona tepeden bakmasının da işe yarayacağını söylüyor ve “Yöneticilerin ekiplerini doğru yönlendirerek kendi zamanlarını daha verimli kullanması, hızlı hareket etmeyi sağlar” diye konuşuyor.

Yenilikçilik teşvik edilmeli Uzmanlar, yenilikçiliğin teşvik edilmesi, şirket içinde dinamik bir yapılanmaya gitmenin de hızı artaracağı konusunda hemfikir. Yönetim gurusu Rosabeth Moss Kanter, IBM, P&G, Omron, CEMEX, Cisco ve Banco Real gibi şirketlerin bu sayede en az küçük girişimler kadar hızlı ve yaratıcı şekilde hareket edebildiklerini ifade ediyor.

9-İNİSİYATİF ALMA ORANI DÜŞÜYOR
Çalışan yabancılaşıyor “Leadership in Large Scale Organized Systems” (Büyük Ölçekli Şirketlerde Liderlik) kitabının yazarı John W. Gardner, büyük yapılarda çalışanların inisiyatif alamadığı için kendilerini çalıştıkları şirkete yabancı hissedebildiğini söylüyor. Gardner’e göre bir şirket büyüdükçe o şirketin çalışanlarının insiyatif kullanma oranı yüzde 50 azalıyor. “Bu da büyümenin en büyük handikaplarından biri” diye konuşuyor

Pasif duruma düşme riski :Fortune Danışmmanlık Yönetim Kurulu Üyesi Alper Arıduru da Gardner ile aynı fikirde. Büyüyen şirketlerde çalışanların pasif duruma düşme riski olduğunu söylüyor ve ekliyor: “Bugün bakıldığında Fortune 500 şirketleri yüzde 85 küçüldü. Bunun en önemli nedeni ise şirket çalışanlarının daha aktif olmasının önünü açmaktı. Organizasyonların küçülmesiyle beraber kişiler biraz daha fazla sorumluluk alıp, riske giriyor.

Şirket körlüğüne dikkat :Yönetim uzmanı Dave Ulrich de liderleri çalışanlarına inisiyatif verme konusunda uyarıyor ve şu önerilerde bulunuyor: “Büyümenin önünün tıkanmasını istemiyorsanız her bir çalışana şirket içinde önemli olduğunu hissettirin. Görev değil sorumluluk verin. Süreçlere katkısı olduğunu görmelerini sağlayın. Ancak bu şekilde şirket körlülükleri önlenmiş olur.”

10-YAPISAL KARMAŞA OLUŞUYOR
Büyüme, yönetilmesi zor dev yapıların oluşmasına da neden oluyor.

Bu durumda iş yapış biçimini yeniden gözden geçirme ihtiyacı doğuyor. Ericsson da bu konuda çalışma yapmış şirketlerden biri. Bundan 10 yıl önce büyürken adeta yapısal bir karmaşa yaşayan şirket, özellikle tedarik zinciri yönetiminde önemli sorunlar yaşadı. Çok fazla tedarikçiyle çalışırken işler öylesine karıştı ki bir noktadan sonra süreçler verimsizleşti. Bunun sonucunda yaşanan iletişim sorunları da şirketin pazarda güç kaybetmesine neden oldu. Hatta uzmanlar, bu nedenle Ericsson’un Nokia’ya karşı pozisyonunu yitirdiğini düşünüyor. Son 5 yılda 7 kat büyüyen İnnova’nın genel müdürü Aydın Ersöz de hızlı büyümenin şirket yönetimini zorladığını açık yüreklilikle itiraf ediyor. “İş planlarını uygulamak ve büyüyen yapıyı ayakta tutabilmek için sürekli yeni iş üretiyoruz” diye konuşuyor. Bu işlerin teslimatını gözetmek, yeni eleman almak gibi konularla da uğraştıklarına değiniyor. Bu yeni ölçeği destekleyecek destek sistemlerini kurmak, süreçleri yeniden yapılandırmak durumunda olmalarına da dikkat çekiyor ve bu zorlukları aşma formüllerini şöyle özetliyor: “150 kişi ve 300 kişi eşiklerini atladığımızda, süreçlerimizi gözden geçirmemiz, başka işlerin parçası olarak yapılan görevlere özel kadrolar oluşturmamız gerekti. Şimdi de 500 kişiyi aşmış, değişik ülkelerde proje gerçekleştiren bir şirket olarak yönetime ilişkin pek çok konuyu yeniden ele alıyor ve yapılandırıyoruz.” Son yıllarda hızlı büyümesiyle dikkat çeken TAV da büyüme sürecinde yeniden yapılanma ihtiyacı hisseden bir diğer örnek. TAV’ın CEO’su Sani Şener, büyürken birbirini destekleyen sistemlerin uyum içinde çalışmasına özen gösterdiklerini söylüyor. “Öncelikle kompleks sistemi basitleştirdik” diyor. Bu amaca hizmet etmek için ise TAV inşaat ve TAV Havalimanları olarak 2 ayrı şirket oluşturduklarını belirtiyor.