Sosyal Medya Hesaplarımız

MAKALE

Büyüme hastalıklarına dikkat!

İş dünyasında büyüme her zaman olumlu bir gelişme olarak kabul edilir. Ancak, büyümenin getirdiği hastalıklara da hazırlıklı olmak gerekir. Büyümeyle birlikte ortaya çıkan sorunlar şirketin ivme kaybetmesine neden olabiliyor. İşte büyüme hastalıkları…

Büyüme tüm şirketlerin hedefi… Ancak, büyümenin getirdiği “hastalıklar” da var…

1-BÜROKRASİ HIZ KESİYOR
Dev şirketler için en kronik büyüme hastalıklarından biri bürokrasi. Bürokrasi, sadece hantallaşma değil maliyet artışı da yaratıyor. Yapılan araştırmalar, bir kişiyle yapılacak işin 10 kişi tarafından yapılmasının şirkete ortalama 3-4 katlık bir maliyet artışı getirdiğini ortaya koyuyor. Kimi şirketlerde ise yöneticiler, toplam zamanlarının yüzde 80’ini bürokrasiyi azaltmak için kullanıyor. Bu nedenle çoğu, “bürokrasi tuzağına” karşı önlem almak için harekete geçmiş durumda. Örneğin, Google’da yöneticilerin görevi sadece fikir toplamaktan ibaret. GE, Jack Welch önderliğinde başlattığı “bürokrasiden kurtulmuş” yapısını sürdürmek için kendini sürekli yeniliyor. Süreçleri kısaltmak için çalışıyor. İş dünyasının önemli danışmanlarından bir isim, Türkiye’nin en büyük özel kuruluşu Koç Holding’in de bu hastalıktan muzdarip olduğunu söylüyor. “Koç’ta bürokrasi birçok kararın hayata geçmesini zorlaştırıyor. Grup, fırsatları yakalama konusunda bu nedenle bazen gecikebiliyor” diye konuşuyor. Bazı şirketler de teknolojiyle bürokrasiden kurtulmaya çalışıyor. BSH bu örneklerden biri… BSH CEO’su Norbert Klein, teknoloji sayesinde 10 yıl öncesine göre çok daha az raporlama yaptıklarını söylüyor. Ünlü yönetim ve liderlik gurusu Ram Charan’ın ise bürokrasiyi aşmak isteyen şirketlere basit bir çözüm önerisi var. Şirkette herkesin CEO’ya rapor vermeye çalışmasının anlamsız olduğunu söyleyen Charan’a göre bunun için ara kademeler olması gerekli. Her kademenin kendi yapısı olduğunu kabul etmek de oldukça faydalı. Charan, “Sonuçta yöneticilerden bazıları kontrol etmeyi bazıları ise delege etmeyi seviyor. Bunu kabul edip her kademenin liderine göre bir yapısı olmasına özen göstermek gerekiyor” diye konuşuyor

2-TOPLANTI SÜRELERİNE DİKKAT!

Dünyanın en önemli yönetim danışmanlarından Michael Doyle’un 1976 yılında yazdığı kitabı “How to Make Meetings Work” (Toplantılar Nasıl İşe Yarar Hale Gelir), dönemin klasikleri arasına girmişti. Doyle, ABD’de o dönemde her gün 11 milyon toplantı gerçekleştirildiğini ve yöneticilerin zamanlarının yüzde 50’sini bu toplantılarda geçirdiğini söylüyordu. Aradan neredeyse 40 yıl geçti. Toplantılar hala herkesin korkulu rüyası. Hatta birçok yönetici, toplantılarda uzayan tartışmalardan şikayetçi. Türkiye’de ortalama toplantı sayısı, günde 2 ila 5 arasında değişiyor. Dünyada ise büyük ölçekli şirketlerde aylık toplantıların bu aralıklarda gerçekleşmesi dikkat çekici… Dünyaca ünlü yönetim danışmanı Larry Farrell, kurumsal toplantıların uzunluğundan şikayetçi olanlara toplantı salonlarından sandalyeleri kaldırmaları gibi ilginç bir tavsiyede bulunuyor. Farrell, “Bu şekilde toplantılarda kararlar 3 saat yerine 3 dakikada alınmaya başlayabiliyor” diye konuşuyor. HP Genel Müdürü Serdar Urçar ise “Ne yazık ki biz de HP’de toplantılara önemli oranda zaman ayırma girdabından kurtulamıyoruz” diyerek bu konuda sıkıntıları olduğunu itiraf ediyor. Zamanının yüzde 35-40’ını toplantılara ayırdığını söylüyor. Son yılların en hızlı büyüyen şirketlerinden Tema Mağazacılık da büyüme sürecinde uzun süren resmi toplantıların artışından şikayetçi. Tema Mağazacılık Yönetim Kurulu Üyesi Pürlen Dizdar, bu nedenle şirket yönetimi olarak toplantıları artık toplantı odaları yerine telefon ya da ayaküstü yapılan kısa görüşmelerle yapmayı tercih ettiklerini söylüyor.

“Bu sayede zamandan tasarruf sağlıyoruz” diye konuşuyor. Goldaş Kuyumculuk CEO’su Sedat Yalınkaya ise toplantıların günün önemli bir bölümünü oluşturduğunu söylüyor. Günde ortalama 15-16 saat çalıştığını belirtiyor ve ekliyor: “Toplantılar için haftada yaklaşık 30 saat ayırdığımı söyleyebilirim.”

3-MÜŞTERİYİ UNUTANLAR VAR

Şirketler büyürken kimi zaman müşterinin ve çalışanların nabzını ölçmekten vazgeçebiliyor. Bu konudaki önemli örneklerden biri, Dell. Michael Dell’in büyüme modelinin verimliliğe dayandığı bilinen bir gerçek. Bu sayede müthiş bir büyüme yakalayan şirket, müşteriyi aynı ölçüde ciddiye almadığı için sorun yaşadı. Dünyanın en büyük bilgisayar şirketi olduğunda göz ardı ettiği müşteriler, şikayetleri dikkate alınmadığı için Dell’den vazgeçmeye başladı. Bugün hatasının farkına varan Dell, yeniden müşteri odaklı bir stratejiyle yol alıyor. Yönetim gurusu Kenneth Johnson, “Büyümenin hızına kendini kaptıran şirketler, daha az müşteri odaklı olduklarında tehlike çanları çalmaya başlar” diyor. Johnson, bu durumdaki şirketlerin müşteriyi odağına alacağı yeni iş modelleri için çalışmaya başlaması gerekti yine de dikkat çekiyor. Liderlik gurusu Jason Jennings de bugünün artan rekabet ortamında bir liderin en önemli sorumluluğunun müşterileri ve çalışanlarıyla iletişim kurmak olduğunu söylüyor. “Üst düzey yöneticiler, müşterileriyle düzenli zaman geçirmeli. Satış noktalarıyla yakın temasta çalışmalı” diye konuşuyor. Bu büyüme hastalığının bilincinde olup başarılı önlemler alan şirketler de var. Örneğin Kanada’nın en büyük bankalarından RBC de büyürken müşteriden uzaklaşma sorunu yaşadı. Yaptığı bir araştırmayla bu durumu ortaya koyan banka, müşteriye özel uygulamalar gerçekleştirdi. Yapılan çalışmalar sonucunda da kârını yüzde 68 artırmayı başardı.

4-HİYERARŞİ SÜREÇLERİ YAVAŞLATIYOR

Şirketler büyüdükçe sürekli yeni kademeler ve pozisyonlar ortaya çıkıyor. Bu gelişen yapı, iyi yönetilmediği zaman da süreçler uzuyor. Uzmanlar, büyük ölçekli bir şirket için ideal unvan sayısının 5-7 arasında değişmesi gerektiği görüşünde. Oysa Türkiye’de dev şirketlerde unvan sayıları ortalama 10 civarında seyrediyor. Türkiye’de özellikle şirket içindeki pozisyon sayıları da dünya ölçeğine göre oldukça fazla… Denizbank’ta pozisyon sayısıın 792, Turkcell Global’de 429, Tesco Kipa’da 367, Philip Morris’de 270, Boydak’da 253 olması dikkat çekici. Harvard Business School’un yaptığı bir araştırmaya göre ise hiyerarşi ve pozisyon sayısı arttıkça çalışanların şirket stratejilerine ilişkin bilgileri azalıyor. Büyümesiyle göz dolduran şirketlerde çalışan bin 75 kişi arasında yapılan araştırmaya göre yüzde 38 çalışan, hiyerarşi nedeniyle şirketin stratejisi hakkında fazla fikir sahibi değil. Yüzde 5’i ise hiçbir fikri olmadığını itiraf ediyor. Türkiye’de dev gruplar da bu durumun olumsuz sonuçlarından etkileniyor. Uzmanlara göre Koç ve Sabanc Holding gibi devler, hiyerarşinin olumsuz etkilerinden halen kurtulmuş değil. Bir uzman, “Çok fazla unvanın varlığı , karar almayı zorlaştırırken, bu kuruluşların hantallaşmasını beraberinde getiriyor” diyor. Fortune Danışmanlık Yönetim Kurulu Üyesi Alper Arıduru ise bu tür şirketlerin yatay yapılanmaya gitmesi gerektiğini söylüyor ve “Bu sayede bireyler stratejiler daha fazla katkı sağlayabiliyor. Alt-üst ilişkileri, bu tarz yapılarda daha insancıl olabiliyor” diye konuşuyor. Şirketler cephesinde sorunu gidermek için neler yapıldığına gelince… Dünya devi Google, “Çok kişi, az sayıda yöneticiden daha akıllıdır” yaklaşımını benimsiyor. Dev şirketin yöneticileri, kararların diktatörü rolünden çıkıp, sadece fikir toplayan yol göstericiler olarak faaliyet gösteriyor. Son 5 yılda yüzde 120 büyüyen Index Grup da yönetimdeki kademe seviyelerini minimuma indirerek büyümenin getirdiği hiyerarşiyi azaltmaya çalışan başarılı örneklerden biri.

5-ODAK DAĞILIYOR
Ana işten uzaklaşıyorlar :Büyümenin en önemli hastaIıklarından biri de odağın dağılması… şirketler, belli bir ölçeğe ulaştıklarında, diğer sektörlerde de büyüme heyecanına kapılıyor. Ana işlerinden uzaklaşarak bilmedikleri alanlara kayıyorlar. Bu durum, birçok büyük şirkette çözülmelere, hatta iflaslara bile neden oluyor.

Dağılmak tehlikeli :Türkiye’nin önde gelen yönetim uzmanlarından biri, bu konuda Ceylan Grubu’nu örnek veriyor. İnşaatta çok başarılı iken turizm ve finans gibi sektörlere girip bu yeni alanlarda başarısız olmalarına dikkat çekiyor ve “Sahip oldukları işlerin bir kısmını da bu nedenle kaybettiler. Büyüme sürecinde kurumsallşmayı tamamlamamış ve aile şirketlerinden kurumsal yapılara dönememiş tüm şirketlerde bu sıkıntıları görüyoruz” diye konuşuyor.

Dünyada uyğulama farklı :Egon Zehnder International Yönetici Ortağı Murat Yeşildere ise dünyada Türkiye’deki kadar farklı alanlara giren grupların kalmadığına dikkat çekiyor ve ekliyor: “Dünyada şirketler odaklanıp büyüyecekleri bir ya da iki işe yoğunlaşıyor. Diğer işlerden çıkıyorlar. Doüru olan da budur.

Devler kurtulmaya çalışıyor :Son yıllarda Türkiye’de de dev gruplar bu hastalığın pençesinden kurtulmaya çalışıyor. Koç ve Sabancı Holding başta olmak üzere birçok şirket ana işlere odaklanma yolunda stratejilerini yeniden şekillendiriyor. Koç’un perakende sektöründen çıkarak enerjiye yoğunlaşması ve yeni sektörlere girişe sıcak bakmaması da bunun en önemli göstergelerinden biri.

6-KONTROL KAYBI RİSKİ

Büyüme, bir anlamda daha fazla insan kaynağı ve daha çok iş anlamına da geliyor. Bu da yeni mğazalar, yeni bayiler ve yeni müşterileri beraberinde getiriyor. Kısacası yönetilecek iş ve ekip genişliyor. Bu noktada büyümeyi tam olarak sindirmeden ilerleyen şirketlerde kontrol kaybı riski başlıyor Uzmanlara göre yeniden yapılanma ile proaktif büyüme hamlelerini eş zamanlı yönetememek, önemli fırsatların kaçmasına neden oluyor. Bu durumda çözüm ise önlem almak. Örneğin SAP, iki ayrı yapılanmayı bir arada yönetmeye çalışıyor. SAP Genel Müdürü Cem Yeker, “Şirketin bir bölümü, satış, pazarlama ve servis odağını bozmadan dışarıya konsantre çalışırken, görevlendirilmiş diğer yapılar, bu değişimi yönetiyor. Yapının dönüştürülmesi ile uğraşıyor. Çünkü aynı anda birçok farklı konuyu bir arada yönetemiyorsanız, değişimi, farklılaşmayı da yönetemiyorsunuz” diyor Domino’s Türkiye ise bazz işlerinde dış kaynak kullanarak kontrol kaybı riskini azaltıyor. Domino’s Türkiye Genel Müdürü Aslan Saranga, “Bu şekilde çalıştığımız için, artan franchisee sayımız herhangi bir kontrol riski yaratmıyor” diye konuşuyor. Türkiye’nin önde gelen şirketlerinden Goldaş’ın CEO’su Sedat Yalınkaya, büyümenin yol açtığı kontrol kaybını önlemek için otomosyona önem verdiklerini söylüyor. Bu konuda nasıl önlemler aldıklarını ise şöyle özetliyor: “Verimliliği artıracak ve sisteme hız kazandıracak yazılımları devreye sokmaya çalışıyoruz. İletişim teknolojilerindeki yenilikleri yakından takip ediyoruz.” Goldaş, böylece daha esnek ve hızlı çalışabiliyor, büyümeyle birlikte artan iş yoğunluğunun sisteme getirdiği yükü en aza indirebiliyor

7-DEVLERİN RİSK İŞTAHI KABARABİLİYOR
Kaybetme korkusu :Büyüklükte belli bir noktaya gelindiğinde risk iştahı da azalıyor. Küçükken daha rahat risk alan şirketler, kaybetme korkusuyla yeniliklere mesafeli duruyor. Bir yönetim uzmanı, GSM sektörüne Koç ve Sabancı gibi büyük grupların girmemesini bu duruma örnek gösteriyor ve ekliyor

GSM’ye girmeme nedeni :“Zamanında Turkcell’in kurucusu Murat Vargı, fikrini hem Sabancı’ya hem Koç’a götürdü. Ancak her iki dev kuruluş, bu işi riskli görüp bu riski almak istemedi. Ancak büyüklüğüne rağmen risk iştahı yüksek olan Çukurova Grubu’nun patronu Karamehmet, bu işe girdi. Çünkü Çukurova Grubu hiçbir zaman büyüklüğün risk alma iştahını kaybetmesine izin vermedi.

Fırsatlar kaçıyor: TOBB Ekonomi ve Teknoloji Üniversitesi Öğretim Görevlisi Prof. Ramazan Aktaş da büyük yapılarda yöneticilerin risk almaktan çekindiklerini söylüyor. Aktaş’ın şirketlere önerisi ise yöneticilerini risk alma konusunda teşvik etmeleri. “Bu açıdan yöneticilere şirket hissesi ya da kârdan pay verilmesi iyi bir fikir. Böylelikle üst düzey yöneticiler bir girişimci gibi hareket edip, şirketin önünü açacak riskleri alabilir” diye konuşuyor

Yüzde 40 azalıyor :Ünlü guru Kenneth Johnson da büyüyen şirketlerin küçüklere oranla risk alma konusunda çekimser davrandıklarına dikkat çekiyor. Uzmanlar, çeşitli çalışmalarda risk alma iştahının yüzde 40’lara varan oranda azaldığını ortaya koyuyor. Bu da büyüklerin yenilikler konusunda daha tutucu olması sonucunu doğuruyor.

8-HAREKET KABİLİYETİ YAVAŞLIYOR
Riskler mercek altında :Ölçek büyüdükçe şirketlerde daha hızlı hareket edebilme konusunda sıkıntılar da baş gösteriyor. Pazarlama gurusu Peter Fisk, bu durumun odak dağılması ve fazla kâr odaklı hareket etmekten kaynaklandığını söylüyor. Büyüdükçe riskleri daha fazla mercek altına alan şirketlerin, hiyerarşi ve bürokrasinin de getirdiği hantallıkla daha yavaş hareket etmeye başladıklarını belirtiyor.

Alınacak önlemler neler Uzmanlar, bu hastalıktan kurtulmak isteyen şirketlere kurumsallaşmayı ve teknoloji kullanımını tavsiye ediyor. İnsan kaynakları uzmanı Dave Ulrich, yöneticilerin organizasyona tepeden bakmasının da işe yarayacağını söylüyor ve “Yöneticilerin ekiplerini doğru yönlendirerek kendi zamanlarını daha verimli kullanması, hızlı hareket etmeyi sağlar” diye konuşuyor.

Yenilikçilik teşvik edilmeli Uzmanlar, yenilikçiliğin teşvik edilmesi, şirket içinde dinamik bir yapılanmaya gitmenin de hızı artaracağı konusunda hemfikir. Yönetim gurusu Rosabeth Moss Kanter, IBM, P&G, Omron, CEMEX, Cisco ve Banco Real gibi şirketlerin bu sayede en az küçük girişimler kadar hızlı ve yaratıcı şekilde hareket edebildiklerini ifade ediyor.

9-İNİSİYATİF ALMA ORANI DÜŞÜYOR
Çalışan yabancılaşıyor “Leadership in Large Scale Organized Systems” (Büyük Ölçekli Şirketlerde Liderlik) kitabının yazarı John W. Gardner, büyük yapılarda çalışanların inisiyatif alamadığı için kendilerini çalıştıkları şirkete yabancı hissedebildiğini söylüyor. Gardner’e göre bir şirket büyüdükçe o şirketin çalışanlarının insiyatif kullanma oranı yüzde 50 azalıyor. “Bu da büyümenin en büyük handikaplarından biri” diye konuşuyor

Pasif duruma düşme riski :Fortune Danışmmanlık Yönetim Kurulu Üyesi Alper Arıduru da Gardner ile aynı fikirde. Büyüyen şirketlerde çalışanların pasif duruma düşme riski olduğunu söylüyor ve ekliyor: “Bugün bakıldığında Fortune 500 şirketleri yüzde 85 küçüldü. Bunun en önemli nedeni ise şirket çalışanlarının daha aktif olmasının önünü açmaktı. Organizasyonların küçülmesiyle beraber kişiler biraz daha fazla sorumluluk alıp, riske giriyor.

Şirket körlüğüne dikkat :Yönetim uzmanı Dave Ulrich de liderleri çalışanlarına inisiyatif verme konusunda uyarıyor ve şu önerilerde bulunuyor: “Büyümenin önünün tıkanmasını istemiyorsanız her bir çalışana şirket içinde önemli olduğunu hissettirin. Görev değil sorumluluk verin. Süreçlere katkısı olduğunu görmelerini sağlayın. Ancak bu şekilde şirket körlülükleri önlenmiş olur.”

10-YAPISAL KARMAŞA OLUŞUYOR
Büyüme, yönetilmesi zor dev yapıların oluşmasına da neden oluyor.

Bu durumda iş yapış biçimini yeniden gözden geçirme ihtiyacı doğuyor. Ericsson da bu konuda çalışma yapmış şirketlerden biri. Bundan 10 yıl önce büyürken adeta yapısal bir karmaşa yaşayan şirket, özellikle tedarik zinciri yönetiminde önemli sorunlar yaşadı. Çok fazla tedarikçiyle çalışırken işler öylesine karıştı ki bir noktadan sonra süreçler verimsizleşti. Bunun sonucunda yaşanan iletişim sorunları da şirketin pazarda güç kaybetmesine neden oldu. Hatta uzmanlar, bu nedenle Ericsson’un Nokia’ya karşı pozisyonunu yitirdiğini düşünüyor. Son 5 yılda 7 kat büyüyen İnnova’nın genel müdürü Aydın Ersöz de hızlı büyümenin şirket yönetimini zorladığını açık yüreklilikle itiraf ediyor. “İş planlarını uygulamak ve büyüyen yapıyı ayakta tutabilmek için sürekli yeni iş üretiyoruz” diye konuşuyor. Bu işlerin teslimatını gözetmek, yeni eleman almak gibi konularla da uğraştıklarına değiniyor. Bu yeni ölçeği destekleyecek destek sistemlerini kurmak, süreçleri yeniden yapılandırmak durumunda olmalarına da dikkat çekiyor ve bu zorlukları aşma formüllerini şöyle özetliyor: “150 kişi ve 300 kişi eşiklerini atladığımızda, süreçlerimizi gözden geçirmemiz, başka işlerin parçası olarak yapılan görevlere özel kadrolar oluşturmamız gerekti. Şimdi de 500 kişiyi aşmış, değişik ülkelerde proje gerçekleştiren bir şirket olarak yönetime ilişkin pek çok konuyu yeniden ele alıyor ve yapılandırıyoruz.” Son yıllarda hızlı büyümesiyle dikkat çeken TAV da büyüme sürecinde yeniden yapılanma ihtiyacı hisseden bir diğer örnek. TAV’ın CEO’su Sani Şener, büyürken birbirini destekleyen sistemlerin uyum içinde çalışmasına özen gösterdiklerini söylüyor. “Öncelikle kompleks sistemi basitleştirdik” diyor. Bu amaca hizmet etmek için ise TAV inşaat ve TAV Havalimanları olarak 2 ayrı şirket oluşturduklarını belirtiyor.

Kigem.com Kişisel Gelişim Merkezi’nin kısaltmasıdır. Türkçedeki ilk kişisel gelişim ve sosyal başarı portalıdır. Yazar Mümin Sekman tarafından yayın hayatına sunulmuştur. 2000 yılında yayına başlayan site, 19 yıldır kesintisiz bir şekilde geliştirici yayınlarına devam etmektedir. Sitenin yıllık ziyaretçi sayısı 5.000.000 kişiyi aşmaktadır. İçeriği uzman bir ekip tarafından özenle hazırlanmaktadır.

Advertisement

MAKALE

Spor Dünyasından Resimli Şampiyon Sözleri

spor dünyası sözleri, şampiyonluk, şampiyon sözleri mümin sekman, şampiyon sözleri kitap, şampiyon sözleri, şampiyon

Şampiyon Sözleri Mümin Sekman tarafından yazıldı. Dünya şampiyonlarının hayat ve sporda başarı üzerine 1250 tavsiyesinin bulunduğu Şampiyon Sözleri kitabından sizler için en güzel ve motivasyon sağlayıcı sözleri seçtik.

Zorlu Zamanlarda Motivasyonu Arttıran Fikirler!..

ŞAMPİYON SÖZLERİ ARKA KAPAK YAZISI

Zorlu Zamanlarda Motivasyonu Arttıran Fikirler!..

SPOR DÜNYASINDA BAŞARILI OLMAK

Pes etmeyi bir kez öğrendin mi alışkanlığa dönüşür.

Vince Lombardi

Kan, ter ve saygı. İlk ikisini verir, sonuncuyu kazanırsın.

Dwayne Johnson

Yapmadığın atışları asla sayıya çeviremezsin.

Larry Bird

Zayıf olana herkes acır, “kıskanılmak” ise çabayla kazanılır.

Arnold Schwarzenegger

Olduğun yerden başla. Elindekini kullan. Yapabildiğini yap.

Arthur Ashe

Bir olimpiyat şampiyonu, size birebir başarı koçluğu yapsa ne kazanırdınız? 

Lazer gibi odak, çelikten bir irade ve ateşli motivasyon! 

Dünya şampiyonlarının hayat ve sporda başarı üzerine 1250 tavsiyesi bu kitapta. Şampiyonlar şöhret, servet, kudret, marifet, zafer ve hezimet üzerine hayat dersleri veriyor. Hayatın zorlu “unvan maçları”na çıkarken, mücadele gücünüzü artıracaklar. 

Bu kitap şampiyon sporcular kadar, işinin şampiyonu olanlar için. Hayatın olimpik mücadelesinde yarışan CEO’lar, TUS adayı doktorlar, genç girişimciler veya üniversite adayları “zorlu zamanlarda güçlendiren fikirler” bulacak.

“Yetenek yoksulun servetidir,” der John Wooden. Yeteneği şöhrete, şöhreti servete, serveti kudrete, kudreti de daha büyük başarıya çevirmenin sistemini keşfedeceksiniz. 

Şampiyonluk bir zihin durumudur. Kazanmak için oynamak bir dünya görüşüdür. İnsan kendi hayatının şampiyonu olabilir. İçinde ve işinde “şampiyon zihniyeti inşa etmek” isteyenlere en kapsamlı kaynak…

Kitapta Muhammed Ali’den Pele’ye, Tiger Woods’tan Michael Jordan’a, Katarina Witt’ten Bruce Lee’ye, Roger Federer’den Ronaldo’ya alanın en iyileri kişisel sırlarını ve profesyonel sistemlerini anlatıyor. Çoğu kazanma taktiği Türkçeye ilk kez çevrildi. Türkiye’nin “başarı yazarı” Mümin Sekman da efsanelerin başarı sistemini analiz etti.

Hayatı bir şampiyon gibi yaşamak isteyenler ve şampiyonluktan başka bir hayat düşünemeyenler için… Daha ileriye, daha yükseğe, daha güçlü ve daha hızlı!

Okumaya devam et

MAKALE

Evlat edinilen çocuklar ve güvenli bağlanma süreci

yakın ilişkiler, evlat edinme, evlat edinilen çocuklar, çocuk, bağlanma

Evlat edinilen çocuklar, diğer çocukların uğraşmak zorunda kalmayacağı deneyimler yaşıyorlar. Bu deneyimler, evlat edinilen çocuklarda kaygı veren davranışlara yol açabilir. Peki, bu durumu nasıl baş edebiliriz? İşte yanıtı…

Evlat Edinilen Çocuklarda Bağlanma

Bağlanma teorisini ortaya atan John Bowlby’e göre bir çocuğun birine bağlanması; korktuğu, yorgun ya da hasta olduğu durumlarda özel olarak o kişinin yakınında ve o kişiyle iletişim içinde olmak istemesi anlamına geliyor1. Çocukların bağlanma stilleri güvenli, güvensiz (kaygılı veya kaçınmacı) ve düzensiz-güvensiz olmak üzere üçe ayrılıyor1. Ebeveynlerine güvenli bağlanan çocuklar, hem etraflarındaki dünya üzerinde bir etkileri olduğuna dair kendilerine hem de kişilerarası ilişkilerinde ebeveynlerine güveniyorlar1. Bu sayede problem çözme yeteneklerine daha fazla güvenen çocuklar, daha özgür bir biçimde dünyayı keşfedebiliyorlar1. Buna karşılık güvensiz bağlanan çocuklar gelişimleri boyunca bu keşif süreçlerini güvenle gerçekleştiremedikleri için daha fazla sorun yaşayabiliyorlar. Özellikle düzensiz-güvensiz bağlanan çocuklarda davranış bozuklukları ve psikopatoloji görülme olasılığı daha yüksek oluyor1.

Yapılan araştırmalarda evlatlık çocuklarda daha sık güvensiz ve düzensiz-güvensiz bağlanma stilleri, ideal olmayan çocuk-ebeveyn ilişkileri, tepkisel bağlanma bozukluğu ve rastgele arkadaşlık davranışları olduğu görülüyor1, 3, 4, 5. Evlat edinilmiş çocukların arasında güvensiz-düzensiz bağlananların fazla olmasına aslında bu grupta yetimhanede yetişmiş çocukların sayısının daha çok olması sebep oluyor. Çünkü yetimhanelerden çıkmış evlatlık çocuklar, çok küçük yaşta biyolojik ebeveynlerinden ve yetimhanede karşılaştıkları bakıcılardan sürekli ve sık sık ayrılmak zorunda kalıyorlar1, 4. Temel ebeveyn bakımından yoksun kalmanın getirdiği stres, çocukların beyinlerinin stresle baş etmeyi sağlayan bölümünün diğer çocuklarınkine göre daha farklı çalışmasına ve strese uygun tepki verilmesini sağlayan kortizol hormonunun daha az salgılanmasına sebep oluyor8. Bu işlevsel farklılıklar, çocuklarda zihinsel hastalıklar görülmesine ya da strese yeterince uygun tepki veremedikleri için gençliklerinde daha riskli davranışlar sergilemelerine yol açabiliyor8.

Yetimhaneden çıkıp evlat edinilen çocuklarda yeni ebeveynlerle bağlanmanın oluşabilmesi ve çocukların işlevselliklerinde buna bağlı olumlu gelişmeler görülebilmesi için çocuk ile ebeveyn arasındaki ilişkinin çocuğun önceki bakıcılarıyla olan ilişkisinden farklı olarak stabil, tutarlı ve kaliteli olması gerekiyor. Yapılan bir araştırmada hayatlarının ilk yıllarını yetimhanede sık sık bakıcı değiştirerek geçirmiş çocukların -en uzunu dokuz ayda olmak üzere- %40’ının ilk 3 ay içinde yeni ebeveynlerine bağlandıkları görülüyor5. Ancak çocuklarda bu şekilde bağlanma davranışlarının gözlenmesi, bağlanma stillerinin kesin olarak güvenli olduğu anlamına gelmiyor. Romanya’daki yetimhanelerde yetiştikten sonra evlat edinilmiş çocuklarla yapılan bir araştırmada, Kanadalı çocuklar ve dört aylıktan önce evlat edinilmiş çocuklara kıyasla araştırılan grubun belirgin bir kısmının yeni ebeveynlerine daha güvensiz bağlandıkları ortaya çıkıyor6. Bu durum elbette çocukların evlat edinilmeden önce karşılaştıkları, bakıcılar tarafından ihmal edilmek gibi kötü deneyimlere oldukça bağlı.

Yetimhanedeki koşullardan ötürü güvensiz bağlanmaya yatkın olan bu çocukların yeni ebeveynleriyle güvenli bir bağ kurmaları zor görünüyor ancak imkansız değil. Bowlby’ye göre çocukların hayatlarındaki ilk beş yılda karşı karşıya kaldıkları ebeveynlik davranışlarının hassasiyetindeki değişimler, çocukların bağlanma stillerinde ve dünyaya bakış açılarında iyi yönde bir değişim sağlayabiliyor4. Yapılan araştırmalarda bir yaşından önce evlat edinilen çocukların biyolojik ebeveynleriyle yetişen çocuklarla aralarında bağlanma stilleri açısından kayda değer bir fark olmadığı görülüyor4, 6. Genel olarak, evlat edinilme yaşı ile bağlanma stilinin iyi yönde değişmesinin zorluk seviyesinin paralel gittiği düşünülüyor2. Bu duruma sebep olarak bir yaşından küçük çocukların yetimhanelerin kötü şartlarına uzun süre maruz kalmadan ve henüz bağlanma sistemleri gelişmekteyken yeni ebeveynleri tarafından bakım görmeye başlamaları görülüyor6. Ancak aynı paralellik düzensiz-güvensiz bağlanma stiliyle evlat edinilme yaşı arasında bulunmuyor, yaştan bağımsız olarak düzensiz-güvensiz bağlanma stili genellikle yoğun bir şekilde kötü muameleye maruz kalma sonucu oluştuğu için değişmesi de daha zor oluyor4.

Bu istisna göz ardı edildiğinde, evlatlık edinilen çocukların, biyolojik ebeveynleri tarafından yetiştirilen çocuklar gibi bağlanma stillerinin onları evlat edinen anneleriyle oldukça benzer olduğu görülüyor7. Yapılan uzun soluklu bir çalışma da erken ve orta çocukluk dönemlerinde annelerin çocuklarına gösterdiği hassas davranışların çocukların erken yetişkinliklerindeki bağlanma algıları üzerinde olumlu etkisi olduğunu ortaya koyuyor3. Bunun yanı sıra aslında ebeveynlerden en az birinin bile güvenli bir dünya görüşüne (state of mind) sahip olması, çocukların evlat edinilmeden önce yaşadığı travma ve mahrum kalmışlığa karşı koruma görevi görebiliyor7. Yani her ne kadar bağlanma stillerinin güvenliye dönmesi zor gibi görünse de geç evlat edinilen çocukların bile kurumların bakımı altından çıkıp sabit, korumacı ve ilgi gösteren bir aile tarafından bakım görmeleri sosyal ilişkilerinden bilişsel kapasitelerine ve zihinsel sağlıklarına kadar hayatlarının birçok alanındaki gelişimlerinde olumlu etkiler yaratıyor.

Yazan: Rengim Lal Kılavuz
Düzenleyen: Dr. Gizem Sürenkök
Kaynak: www.yakiniliskiler.com

Okumaya devam et

MAKALE

Müşteri memnuniyeti için öneriler

satın alma deneyimi, satın alma, pazarlama, müşteri, marka

Markalar müşterilerine iyi bir satın alma deneyimi yaşatmayı hedefler. Fakat maalesef bu konuda başarılı olan pek az şirket var. Peki, bu durum tam tersine nasıl çevrilir? İşte yanıtı…

İyi Müşteri Deneyimi Yaşatmak Neden Çok Zor?

İnsanın bir markayla ilişkisi sadece o ürünü kullandığı zaman yaşadıklarından ibaret değildir. Bilgi edinmek için internetten yaptığı araştırmalarla başlayan süreç; çağrı merkezi görevlileriyle konuşmalar, satın alma sırasında satıcıların tavırları ve satın alma yolculuğu sonunda yaşadıklarının toplamından oluşan bir marka deneyimidir.

Kısacası müşteri ve marka arasındaki ilişki bu “gerçeklik anlarında” yaşanan tüm adımları içerir.

Rekabetin gerisinde kalmamak için şirketlerin bu gerçeklik anlarının her birini incelemesi ve satın alma yolculuğunun her aşamasını müşteri için kolaylaştırması gerekir. Bunun için insanların motivasyonlarını, yapmak istediklerini anlayıp sonra da markayla ilişkiye girdiklerinde yaşadıkları zorlukları giderecek çözümler üretmesi lazımdır.

Bugün -maalesef- büyük şirketlerin birincil sorunu müşterilerin gerçekten ne istediklerini anlayamamalarıdır. Satın alma deneyimini iyileştirmek için bir araya gelen yöneticiler, çoğu zaman empati güçlerini kaybederler. Tüketicilerin de kendileri gibi insan olduğunu unuturlar. Çamaşır makinesi üreten bir şirket yöneticisi müşteri deneyimine odaklanmak yerine satış noktalarında yaşanan şirket sorunlarına odaklanır. Oysa her marka yöneticisi, günlük hayatta bir başka markanın tüketicisidir. Özel hayatında; o da yaptığı alışverişten şikâyet eden, aldığı ürünün fiyatından yakınan, gereğinde memnun kalmadığı ürünü iade eden olağan bir müşteridir. Fakat yönetici şapkasını giyip kurumsal bir kimliğe büründüğünde düşünceleri ve davranışları değişir. Müşterilerinin çamaşır yıkamakla ilgili gerçek sorunlarını çözmek yerine sosyal projeler üretmeye, toplumsal konulara duyarlılık kisvesi altında konu dışı alanlara kafa yormaya başlar. Tüketicinin bugünkü ihtiyaçlarını çözmek yerine ilgisiz konulara öncelik verir. Kendi kişisel hedeflerine veya kendi departmanının önceliklerine odaklanır.

Benzer şekilde müşteri deneyimini iyileştirmek için uluslararası danışmanlık şirketlerine büyük projeler yaptıran şirketler bile çoğu zaman kendi tüketicilerinin (müşterilerinin) ihtiyaçlarına yalın çözümler üretmek yerine mevcut sorunları daha da karmaşıklaştırırlar.

Oysa tüketiciler markaların vaat ettiklerini hakkıyla yerine getirmesini beklerler.

Dijitalleşmeyle, bugün pazarlama disiplini bir evrim geçiriyor. Satın alacağı ürünü internetten iyice araştıran, tüketici yorumlarını didik didik okuyan yeni nesil müşteriler markaların önüne farklı taleplerle gelmekte. Bütün şirketlerin bu talepleri iyi anlamaları, analiz etmeleri ve bunlara çözüm üretmeleri şart. Aksi takdirde bugünün insanına zorla iteleyerek ürün veya hizmet satmak mümkün değil.

Son yıllarda hayatımıza giren Inbound Pazarlama, modern insanın beklentilerine karşılık veren bir felsefeyi benimser. Yaklaşımı, dijital ortamda edindiği bilgi ile güçlenen modern müşterinin (tüketicinin) yapmak istediğini anlamak ve ona yol göstermektir. Inbound Marketing felsefesi eski usul yöntemler kullanarak, ısrarla bir ürün veya hizmeti zorla satmaya çalışan pazarlama anlayışının tam tersidir.

Inbound Marketing’in hedefi, markayı insanlara itelemek yerine onları markaya çekmek ve gönüllü bir şekilde markadan alışveriş yapmalarını sağlamaktır.

Inbound Pazarlama yöntemini uygulamak isteyen yöneticilere önerilerim şunlardır:

  • Markanın odağına insanı koy. Onun ne yapmak istediğini, amacını anla. Tüketicilerini veya müşterilerini “persona”lar ile tanımlayabilir, onları segmentlere ayırabilirsin ama unutma ki her biri senin benim gibi gerçek birer insandır. Dolayısıyla markanın müşterisinin önce insan sonra tüketici olduğu hatırla.
  • İnsanlar her gün kendilerine zorla bir şeyler satmaya çalışan yapışkan satıcılardan bıktı. Bu nedenle Web sitene ya da mağazana gelen insana hemen satış yapmaya çalışma. Onun ihtiyaçlarını anlayabilmek için sorman gereken bütün soruları sor. Ona bilgi vermekte cömert ol. Kendini bir satıcı gibi değil, o insana yardım etmek için görevlendirilmiş bir yetkili gibi gör.
  • Alışveriş yapan her insanı tedirgin eden birçok konu vardır. Yanlış ürüne veya hizmete para harcamak, verdiği karardan dönememek, satın aldıktan sonra markanın ilgisiz kalacağından endişe etmek… Bunlar insanların “acı noktalarıdır”. Her sektörde insanların markalardan alışveriş yaparken karşı karşıya kaldıkları sayısız acı noktası vardır. Kendi markan için bunların hepsini listele ve bunlara çözüm üret. Bugün Amazon, insanların bütün acı noktalarını çözdüğü için dünyada 1 numara olmuştur.
  • Eğer böyle davranırsan insanlar senin markana güven duyacak ve alışveriş yapmaya gönüllü olacaklardır. Markanı kendilerine zorla satış yapmaya çalışan diğer markalardan ayrı bir yere konumlayacaklardır.
  • Satın alma yaptıktan sonra senin markanla ilişkiye devam edecekler, kendi çevrelerine markanı tavsiye edeceklerdir.
  • Bütün bunları hayata geçirmek ve insanlara iyi bir alışveriş deneyimi yaşatmak için dijital teknolojileri hakkıyla kullan.

Dijital çağda istediği bilgiyi edinebilen, önünde sayısız seçenek olan, istediği markadan alışveriş yapabilen modern insana hitap edebilmek, onu markana çekebilmek, onun aklını ve gönlünü kazanabilmek, onun senin markandan can-ı gönülden alışveriş yapmasını sağlamak için gerekli dijital dönüşümü gerçekleştir.

Bu dijital dönüşümü gerçekleştirmeyen markaların bugünün dünyasında iyi bir alışverişçi deneyimi yaşatmaları ve ayakta kalmaları mümkün değil.

Yazar: Temel Aksoy
Kaynak: www.temelaksoy.com

Okumaya devam et
Advertisement

EĞİTMENLER

MEHTAP TOZCU MEHTAP TOZCU
EĞİTMENLER1 sene önce

Her Şey Seninle Başlar Eğitmeni: Mehtap Tozcu

Mehtap Tozcu Adana’da doğdu.  Çukurova Üniversitesi Türk Dili Edebiyatı bölümünden mezun oldu.  Ahi Evran Üniversitesinde pedagojik formasyon eğitimini tamamladı. Özel...

Manşet, Her Şey Seninle Başlar eğitmenleri, Başak Koç Manşet, Her Şey Seninle Başlar eğitmenleri, Başak Koç
EĞİTMENLER2 sene önce

Her Şey Seninle Başlar Eğitmeni: Başak Koç

Milli voleybolcu Başak Koç, 1993 yılında Eczacıbaşı Spor Kulübü’nde spor kariyerine başladı. Galatasaray, Fenerbahçe, İstanbul Büyükşehir Belediyesi, Işıkspor’da forma giydi.  Aktif...

Her Şey Seninle Başlar eğitmeni: Her Şey Seninle Başlar eğitmeni:
EĞİTMENLER2 sene önce

Her Şey Seninle Başlar eğitmeni: Batuhan Kürkçü

1987 yılı Ankara doğumlu olan Batuhan Kürkçü, Hacettepe Üniversitesi Biyoloji bölümünden mezun oldu. Askerlik sonrasında Türk Hava Kurumu Uçuş Akademisi’nde...

Ümit Sedat Bayram, Manşet, Her Şey Seninle Başlar eğitmenleri Ümit Sedat Bayram, Manşet, Her Şey Seninle Başlar eğitmenleri
EĞİTMENLER2 sene önce

Her Şey Seninle Başlar eğitmeni: Ümit Sedat Bayram

ÜMİT SEDAT BAYRAM KİMDİR? Ümit Sedat Bayram 1977 yılında Ankara’da doğdu. Hacettepe Üniversitesi’nde mühendislik eğitimi aldı. Ulusal bir ilaç firmasında...

Manşet, Her Şey Seninle Başlar eğitmenleri, Harun Kılcı Manşet, Her Şey Seninle Başlar eğitmenleri, Harun Kılcı
EĞİTMENLER2 sene önce

Her Şey Seninle Başlar eğitmeni: Harun Kilci

Harun Kilci Kariyer ve Yönetim Danışmanı Eğitmen 1999 yılında Kara Harp Okulundan Sistem Mühendisi olarak mezun oldu, 2005 yılında işletme...

Her Şey Seninle Başlar eğitmenleri, Manşet, Kübra Yalçın Her Şey Seninle Başlar eğitmenleri, Manşet, Kübra Yalçın
EĞİTMENLER2 sene önce

Her Şey Seninle Başlar eğitmeni: Kübra Yalçın

Kübra Yalçın İK Yöneticisi, Eğitmen Adana’da dünyaya gelen Kübra Yalçın birincilikle girdiği Doğu Akdeniz Üniversitesi İngilizce İşletme Bölümü’nden ‘Şeref Öğrencisi’...

Meltem Can Karabay Meltem Can Karabay
EĞİTMENLER2 sene önce

Her Şey Seninle Başlar eğitmeni: Meltem Can Karabay

Meltem Can Karabay Yaşam Koçu ve Eğitmen İstanbul Üniversitesi Arkeoloji ve Sanat Tarihi bölümünden mezun oldu. Kişisel gelişim alanına duyduğu...

Lisanslı Her Şey Seninle Başlar eğitmenleri Lisanslı Her Şey Seninle Başlar eğitmenleri
EĞİTMENLER2 sene önce

Her Şey Seninle Başlar eğitmeni: Özlem Baydar

Geçen yıl Her Şey Seninle Başlar eğitmen eğitimi açılmıştı. Seçilen eğitmen adaylarına Mümin Sekman tarafından eğitimler verildi ve artık göreve...

TREND