Sosyal Medya Hesaplarımız

MAKALE

Başarıyı yönetmek, yakalamaktan zordur

Yazarımız Faruk Türkoğlu, “Başarıyı yönetmek, yakalamaktan zordur.” diyor ve ekliyor: “Başarıyı devam ettirme zorunluluğu, yeni bir meydan okuma olarak şirket yönetiminde gerilim ve huzursuzluk doğurur. Çalışanlar, başarının yarattığı ferahlığı yaşarken, yönetim yeni ve daha iddialı hedeflerin peşine düşmek zorundadır.”

yönetimde başarı, sürdürülebilir başarı, kalıcı başarı, başarıyı yönetmek, başarısızlıktan kurtulmak

İnsanlar, yüzyıllar boyunca kalıcı bir başarının formülü peşinde koştu, koşmaya da devam ediyor. Yönetimde başarının sırrı konusundaki görüş ve fikirlerin tarihi, bakırdan altın yapmaya çalışan simyagerlerin çalışmalarından daha gerilere gidiyor.

Bu konuda filozoflar krallara öğütler verdi, padişahlara risaleler sunuldu. Ama zamanın dönen çarklarından ne büyük uygarlıklar kurtulabildi, ne de güçlü devletler… Yükseliş dönemlerinin ardından gelen duraklama ve gerileme yılları, kıtalara yayılmış nice imparatorlukları tarihin sahnesinden silip süpürdü.

Başarının sürdürülmesi iş dünyasında da çok zor. Krizler ve küreselleşmenin fırtınaları, en büyük şirketleri bile sarsıyor. ABD”de 1917 yılının en büyük 100 şirketinden, bugün ayakta kalanların sayısı 15”i geçmiyor. Türkiye”de ise bırakın bir ömür boyunu bir kuşak boyu ayakta kalabilmek bile büyük başarı sayılıyor. 1983 yılında İstanbul Sanayi Odası”nın büyük şirketler listesinde yer alan ilk 200 şirketin 75”i ”si, 2005”te ilk 200 arasında yer alamaması da, başarı yönetiminin önemini gösteriyor.

Sürdürülebilir başarı faktörleri

Başarı yönetimi, başarıya ulaşmaktan daha zordur. Başarıyı devam ettirme zorunluluğu, yeni bir meydan okuma olarak şirket yönetiminde gerilim ve huzursuzluk doğurur. Çalışanlar, başarının yarattığı ferahlığı yaşarken, yönetim yeni ve daha iddialı hedeflerin peşine düşmek zorundadır. Çünkü eldekini korumak için alınacak önlemler zirvede kalmaya yetmez. Sürdürülebilir başarı için yönetim, pazar payını büyütmek ve uzun vadeli bir dinamizm oluşturmak üzere şirketi yeniden örgütler. Bu aşamada israftan ve hesapsız açılma girişimlerinden de kaçınmak gerekir. Başarı yönetimin üç önemli unsuru şöyle özetlenebilir:

Yeni strateji: Şirket yöneticileri, kendilerine başarıya ulaştıran reçeteyi, yeni dönemde de uygulama eğilimindedir. Oysa kuruluş ve büyüme dönemindeki strateji, başarının konsolide edileceği, yeni ve iddialı hedeflere göz dikildiği önemlerde iyi sonuç vermeyebilir. Başarı yönetiminin stratejisi, hem eldekini korumayı hem de daha iddialı hedeflere yönelmeyi sağlamalıdır. Yeni strateji, hedefleri, kuralları ve ilkeleri yeniden belirleyerek şirketi gençleştirir ve onun ömrünü uzatır.

Zamanlama: Şirket, başarının doruğuna henüz ulaşmadan, yeni büyüme dönemi için hazırlıklara başlamalıdır. Aksi takdirde geç kalınmış olur ve başarının verdiği rahatlık, yeniden yapılanma ve örgütlenme çalışmalarının ertelenmesine yol açar. Vites yükseltmek için atılacak reform adımları, başarıdan sonraki döneme bırakılırsa zirve, başarı grafiğindeki düşüşün başlangıç noktası olur.

Eğitim: Yönetim kadroları ve çalışanlar, daha üst düzey hedefler için eğitilmezse, başarının sürdürülmesi hayal olabilir. Ancak bu eğitim ve uyum çalışmalarında, başarı yorgunluğunu dikkate almak ve çalışanları aşırı ölçüde germekten kaçınmak gerekir. Yeni hedefler için yeni elemanlar istihdam etmek çoğu kez daha akılcı bir yol olabilir.

Küresel anlamda başarı

21. yüzyılda, yalnız ulusal sınırlar içinde başarılı olmak yetmiyor. Bir şirketin, Türkiye”nin en iyisi olması, hatta Balkanların ve Ortadoğu”nun en büyüğü konumunu kazanması bile artık geleceği garanti etmiyor. Gümrük duvarlarının alçaldığı, ülkeler arası mal ve hizmet hareketlerinin serbestleştiği bir dönemde, başarının da Avrupa ve dünya çapında yeniden tanımlanması gerekiyor. Aksi takdirde ulusal planda başarılı olan şirketler, artan ithalat ve yabancı sermayenin doğrudan yatırımları nedeniyle pazar payını kaybedebiliyor.

Yeni dönemde yalnız iş hayatında değil, siyaset, sanat, kültür ve spor alanlarında da başarı kriterlerini yeniden belirlemek zorundayız. Bu aşamada, kıyaslama (benchmarking) çalışmaları, küresel düzeyde başarı yönetiminin yol ve yöntemleri hakkında önemli ipuçları verebilir.

Başarısızlık da iyi yönetilmeli

En başarılı kurum veya şirket bile arada bir başarısız bir dönem yaşar. Esasında bu olumsuz dönemler şirket yönetimi için rotayı düzeltme fırsatı verir. İnsanlar, başarıdan değil ancak başarısızlıktan bir şeyler öğrenebilir. Başarının öğretici bir niteliği yoktur. Ayrıca yönetim, hayatın akışı içinde ortaya çıkabilecek aksilikler ve yol kazalarına karşı başarısızlığı yönetecek ve kurumu tekrar düze çıkaracak bir plana sahip olmalıdır.

Başarı yönetiminde sosyal psikolojik ortamı da dikkate almak şarttır. Başarı her toplumda ve her ortamda kıskanılır ama Türkiye”de bu kıskançlığın engelleme boyutlarına ulaştığı da olur. Çaresizlik duygusunun ve edilgenliğin henüz ortadan kaldırılamadığı, vasatlığın hâlâ “standart performans” olarak kabul edildiği ülkemizde, “başarı” neredeyse bir “suç” gibi görülür. Başarısızların çoğunlukta olduğu ülkede başarılı olma cüretini gösteren kişi, ilk sendelemesinde anasından doğduğuna pişman edilir…

Başarının 4 düşmanı


Zirveye yaklaşan yöneticinin tek bir amacı vardır. Bu amaç için tüm güçlerin seferber edilmesi, büyük bir dinamizm ve enerji yaratır. Zirve noktasına ulaşıldığında ise işler birden karışır. Başarının getirdiği olumlu duyguların tadı çıkarılırken, zirvede kalmanın ve daha yükseklere tırmanmanın sorunlarına kafa yorulmaz. Aşağıda görüldüğü gibi, yeni başarıların önündeki en büyük engel, sağlanan başarı olur:

Zafer sarhoşluğu: Başarıdaki kırılma noktası çoğu kez en parlak zaferlerin kazanıldığı günlerde ortaya çıkar. Ağır bir çalışma dönemi sayesinde kazanç rekorları kırıldığında üst yönetim kademeleri rahatlar. Yönetici, koltuğuna yaslanıp “Zaferin keyfini çıkarma günü geldi…” diye düşünür. Yönetim kadrolarına da yayılan bu ferahlama ile birlikte bazı şeyler aksamaya başlar. Başarı sarhoşluğu döneminde ihmal edilen aksaklıklar zamanla büyüyüp şirketin pazar payını düşürür.

“En büyük benim” inancı: Şirkette art arda önemli başarılar kazanan yönetici, bir süre sonra tüm kazanımların kendi kişisel yetenek ve becerisi sayesinde gerçekleştiğine inanır. Herkesin peşinde olduğu başarı formülünü ele geçirdiğini düşünen yönetici, sistemli ve bilimsel çalışmaya eskisi kadar önem vermez. Kendine hayranlığı nedeniyle kadrosunu vasat yeteneğe sahip elemanlarla doldurur ve sonunda başarısızlık kapıyı çalar…

“İkarus sendromu”: Belirli başarı dönemlerinden sonra yönetici kadrolarda işlerin hep yolunda gideceğine ve ufukta yeni başarıların olduğuna dair bir inanç yaygınlaşır. Gemicilerdeki engin denize açılma tutkusuna benzer bir duygu yöneticinin tüm benliğini sarar. Yönetici daha büyük hedeflere ulaşmak için bilinmeyen riskleri göze alıp güvenceli limanlardan iyice uzaklaşır. İşini kontrol edemeyeceği kadar büyütür, bilmediği sektörlere girer. İş hayatının beklenmedik fırtınaları koptuğunda ise enginlere açılan yönetici tek başına ve çaresizdir. Bu yöneticinin kaderi mitolojideki İkarus”un öyküsüne benzer. İkarus, bir hapishaneden kaçmak için babasının yaptığı ve vücuduna balmumu ile yapıştırdığı kanatları ile uçmaya başlar. Yere inmek yerine içinden gelen sesi dinleyerek uçsuz bucaksız göklere doğru yükselir. Güneşe yaklaştığında balmumundan kanatları eriyince yükseklerden denize düşer. Yüreğindeki yükselme hırsını denetleyemeyen yöneticinin kaçınılmaz sonu da düşüştür.

Şatafat ve şaşaa merakı: Büyük şirketlerde, gösteriş ve debdebenin işin bir parçası ve mülkiyetin tatlı bir meyvesi olduğu düşünülür. Başarı ve yüksek kazanç dönemlerinde patron veya genel müdür, helikopteri, yatı ve özel uçakları ile şaşaalı bir hayat tarzı sürmeye başlar. Bu tarz giderek diğer üst düzey yöneticilerce de benimsenir. Amerikalı yönetimbilim profesörü Andrew Ward, aşırı israfın şirkete verdiği zararı şöyle anlatıyor: “Aslına bakılırsa bu lüks harcamaların şirket kazancına oranı pek yüksek değildir. Ancak esas zararı ”aşırılık” verir. Patronun veya genel müdürün hayat tarzı diğer yöneticilerin de dikkatini dağıtır. Müdürler de, primlerin, ek gelirlerin ve statü sembollerinin peşine düşer. Masaların, sekreter odalarının büyüklüğü, hatta koltuğun lüksü ve pencere sayısı bile önemli olur. Saray entrikalarını aratmayacak kadar artan kıskançlık ve iç çekişmeler, yöneticileri gerçek hayattan, çalışanların sorunlarından ve tüketicilerin taleplerinden koparır. Aşırılığın pençesine düşmüş bir şirket en başarılı ve ihtişamlı döneminin de düşüşe geçer.”

Olumlu gidişi yönetmekte zorlanıyor

Osmanlı İmparatorluğu”nun ve Türkiye”nin ekonomik tarihi sayısız reform girişimleri ile doludur. Kriz ve savaş dönemlerinde en zor koşullara tahammül eden ve en sert önlemlere razı olan insanlarımız, işler iyiye gitmeye başlayınca birden değişir. Uygulanan reformlar sulandırılır, istikrar paketleri delinir ve tekrar başlangıç noktasına dönülür. Bu “sil baştan” alışkanlığı bir süre sonra reform bezginliği doğurur ve yöneticiler, köklü reformları uygulamaktan kaçınır.

1970-2001 arasında uygulanan 10 ekonomik istikrar programının, iyi bir başlangıçtan sonra yarı yolda terk edilmesi olumlu gidişi yönetmekte zorlandığımızı gösteriyor. “Türk gibi başla, İngiliz gibi bitir” sözünü haklı çıkaran bu zaafımız aşağıdaki nedenlerden kaynaklanıyor:

”Yalancı bahar”a aldanıyoruz: Geçmiş dönemlerde, ekonomide ilk düzelme belirtileri, nihai iyileşme işareti olarak algılandı. Bu yanlış algılama sonunda programların sulandırılması ve delinmesi ise verilen emeklerin ve gösterilen fedakarlıkların hep boşa gitmesine yol açtı.

Ekonomiye ilgisiz kalıyoruz: Önceki değişim ve reform programlarında, ekonomik sorunlara gereken önem verilmedi ve gündemin ilk sıralarında çoğunlukla günlük siyasi konular yer aldı. Bu yaklaşım reform çalışmaları için gerekli kitle desteğinin sağlanmasını zorlaştırdı ve reform çalışmalarından çark edildi.

Süreklilik sağlanamıyor: Farklı hükümetler, değişik programlar uyguladı. Birinin yaptığını, diğeri bozdu. Ekonomi bir deneme tahtası olmaktan hiç kurtulamadı.

Popülizme teslim oluyoruz: İşsizlik ve gelir dağılımının bozukluğu, halkın geçim durumunu kısa vadede iyileştirecek ama orta vadede kötüleştirecek, popülist önlemleri çekici kıldı. Özellikle seçim öncesi dönemlerde ipin ucu kaçırıldı. Bu tür ekonomik politikalar, ekonomideki başarıların sürdürülebilir olmasını önledi.

2001 Nisanında uygulanmasına başlanan son ekonomik program, yukarıdaki hatalar yapılmadığı için iyi sonuç verdi. Ancak iç ve dış ekonomik çevrelerde, hükümetin mevcut programı, ödün vermeden sürdürüp sürdüremeyeceği konusundaki endişeler, henüz tamamen ortadan kalkmış değil.

Galatasaray başarıyı neden yönetemedi

Sürdürülebilir başarı, iş dünyasında olduğu gibi spor dallarında da çok zor. Galatasaray, Real Madrid ve Liverpool gibi takımların, büyük zaferlerden sonra tökezlemesi, başarı yönetimindeki zaaflardan kaynaklanıyor. Bir dönem yönetimde başarılı olanlar, başarı yönetiminde zayıf kalınca, düşüş başlıyor. Zirvede kalmanın zirveye ulaşmaktan daha zor olduğu nedense unutuluyor.

Galatasaray örneğinde somutlaşan başarı yönetimi hatalarını şöyle sıralamak mümkün:

Başarının üstüne oturuldu: Zafer sarhoşluğu Galatasaray kulübünü, başarıyı devam ettirecek önlemleri uygulamaktan alıkoydu. Çevrenin övgü ve alkışlarının verdiği rahatlık nedeniyle, başarıların kendiliğinden devam edeceği sanıldı.

Takımın yenilenmesinde geç kalındı: Başarının devamı için, takımda başarılı olan kuşağın yenilenme sürecine, hedeflenen zirve ufukta göründüğünde start verilmeliydi. .Zirve mücadelesinin kahramanları yerine gelecek yeni kuşak futbolcular, böylece, yükselme döneminin havasını soluyarak deneyim kazanacak ve pişecekti. Oysa Galatasaray”da takımın yenilenmesi zirveye ulaştıktan sonra başlatıldı. Sonuçta başarı ister istemez çocuklarını ve yorgun savaşçıları yedi. Başarının kahramanları yerine yenileri de yetiştirilmediği için Avrupa başarılarının arkası gelmedi. Son aylarda Real Madrid takımında da görülen bu hata, başarı ivmesinin kırılmasına yol açtı.

Başarı kapitalize edilemedi: Spor sahalarında sağlanan zaferin, paraya çevrilmesi ve kulübün gelirlerini artırması başarılamadı. Başarı için yapılan harcamaları karşılayacak gelirler gelmeyince mali sıkıntılar kulübü zor durumda bıraktı.

Sistem yaklaşımı ihmal edildi: Yerel ölçüde başarılarda yıldızların, yetenekli kişilerin becerileri önemli bir rol oynayabilir. Ancak yıldızlar yalnız gökyüzünde kalıcıdır. Yeryüzündeki yıldızlar ise gelip geçici oldukları orta vadede kalıcı başarının temelini atamaz. Kurumların iyi işleyişini sağlayan ve üstün yetenekli kişilerin yetişmesine imkan veren bir “sistem” ise daima son sözü söyler. Galatasaray”da Fatih Terim”in ve yıldız futbolcuların başarıdaki rolünün abartılması ve sistem yaklaşımının ihmal edilmesi, zirvede kalmayı zorlaştırdı.

İş yönetiminin ilkeleri uygulanmadı: Kulüp yönetiminin performansının, futbol takımının başarı düzeyinin altında kalması da sorun yarattı. Günümüzde bir sektör haline gelen spor faaliyetinin, bir iş gibi yönetilmesi gerekirken, Galatasaray bir dernek gibi idare edildi. Oysa, kulüp yöneticilerinin, yatırımlar, borçlanma politikası, gelirlerin artırılması gibi konularda şirketlerin profesyonel yöneticileri gibi akılcı kararlar alması gerekiyordu…

Kaynak: www.pazardapazarla.blogspot.com

Kigem.com Kişisel Gelişim Merkezi’nin kısaltmasıdır. Türkçedeki ilk kişisel gelişim ve sosyal başarı portalıdır. Yazar Mümin Sekman tarafından yayın hayatına sunulmuştur. 2000 yılında yayına başlayan site, 19 yıldır kesintisiz bir şekilde geliştirici yayınlarına devam etmektedir. Sitenin yıllık ziyaretçi sayısı 5.000.000 kişiyi aşmaktadır. İçeriği uzman bir ekip tarafından özenle hazırlanmaktadır.

Advertisement

MAKALE

İK bütçesi nasıl oluşturulur?

Manşet, insan kaynakları bütçesi, insan kaynakları, bütçe

İK bütçesi nedir? Nasıl hesaplanır? Bütçe oluşturulurken hangi adımları takip etmek gerekir? İşte yanıtı…

Personel maliyet bütçesi hazırlarken nelere dikkat edilmeli?

Dışarıdan bakıldığında insan kaynakları personeli sadece işe alım yapan ya da özel günlerde masanıza hediye bırakan kişiler gibi görülse de aslında çok daha önemli görevleri vardır. O görevlerden biri de personel maliyet bütçesi hazırlamaktır.

Personel maliyet bütçesi adından da anlaşılacağı üzere çalışanların bordro maliyetleri dahil tüm masraf kalemlerinin yer aldığı belgedir. Çalışanlarınızın masraflarını sıralamak kolay bir iş gibi görünebilir. Ancak bulunduğunuz sektör, çalışana önereceğiniz rol, şirketinizin konumu, çalışana ödemek istediğiniz ya da ödemekle yükümlü olduğunuz ek faydalar gibi pek çok değişkeni göz önünde bulundurmanız gerekir. Bu karmaşık süreci sizin için tamamlayacak bir insan kaynakları departmanınız varsa endişelenmenize gerek yok, ama bu planlamayı yapması gereken sizseniz o zaman bir işletme sahibi olarak üzerinizde zorlu bir görev daha var demektir. Bu noktada personel maliyet bütçesi hakkında dikkat etmeniz gerekenleri birlikte inceleyelim.

Personel Bütçesi Kalemlerinizi Belirleyin

Bordro maliyetleri: Bordro kalemi çalışanların brüt ücretini ve SGK’ya ödediğiniz primleri kapsar. Bütçenizde yer alacak bordro maliyeti bunlar ile sınırlı kalmaz. Maaş dışında çalışanlarınıza ödediğiniz:

• Mesailer,

• Ödenekler,

• Prim, ikramiye, yol ve yemek yardımı, kira ve yakacak yardımı, bayram paketi, erzak yardımı ve benzeri yan haklar,

• Şirket uygulamalarınızda yer alıyorsa çalışanlar için yaptıracağınız özel sigortalar da bordro maliyetinde göz önünde bulundurulması gereken kalemlerdir.

İzin süreleri: Bütçenizde çalışanların hak ettiği yıllık izin, ölüm izni, doğum izni gibi izin sürelerinin de maliyet kalemi olarak yer alması gerekir. 4857 sayılı İş Kanunu gereğince çalışanların hak ettiği yıllık izinlerin, bulunduğunuz cari yıl içinde kullanılması ve bir sonraki yıla devredilmemesi gerekir. Ancak uygulamaya geçtiğimizde durum farklılık gösterir. Çalışanların kullanmadığı izinler bir sonraki yıla devredilmekte ya da kullanılmayan izin günlerinin ücreti çalışana ödenmektedir. Siz de bu ücreti çalışanlarınıza ödüyorsanız bu tutara maliyetinizde bütçe kalemi olarak yer vermelisiniz.

Tazminat tutarları: Çalışanların işten ayrılması durumunda ödenecek kıdem ve ihbar tazminatlarının da çalışanların kıdemlerine göre hesaplanması ve bütçeye eklenmesi gerekir.

Eğitimler: Çalışanlarınızı göndereceğiniz seminer ya da eğitim programları varsa bunlar da bütçenizde iki farklı maliyet kalemi oluşturacaktır. İlki kişi ilgili günlerde iş yapamayacağı için doğan iş gücü kaybının bordro maliyetidir. Seminer ya da eğitimin ücretleri, konaklama, yemek ve ulaşım gibi maliyetlerin toplamı da ikinci maliyet kalemidir.

Donanımlar: Çalışanlara tahsis edilen cep telefonu, tablet, bilgisayar ya da araba gibi haklara da personel maliyet bütçenizde muhakkak yer verin.

Sabit ve değişken maliyetleri göz önünde bulundurun

Bütçenizi hazırlarken dikkat etmeniz gereken noktalardan biri de bazı maliyetlerinizin sabit, bazılarının ise değişken olmasıdır. Sabit maliyetleriniz, aylık düzenli olarak ödediğiniz ve tutarı değişmeyen kalemlerdir. Her ay ödediğiniz maaş, SGK primleri ve bunlardan doğan vergiler tutarı belli olan sabit maliyetlerdir. Çalışan sayınız değişmediği müddetçe de bu kalem değişiklik göstermez. Aylık cironuza göre satış ekibinize ödeyeceğiniz primler, iş günü sayısına göre ödenen yemek ücretleri de her ay farklılık gösterdiği için bütçenizde değişken maliyetler olarak yer alabilir.

Bütçenizi hazırlarken bu noktaları da ihmal etmeyin

• Geçici personel işe alıyorsanız, bu personelin maliyetini de bütçenize eklemeyi ihmal etmeyin.

• İşe alım ve mülakat sürecinizin de bir maliyeti var ise bunları da bütçenize dahil edin.

• Asgari ücret, AGİ ve vergi yüzdelerinde gerçekleşen olası değişiklikleri de bütçenizi hazırlarken göz önünde bulundurun.

• Şirketiniz için önemli bilgiler yer aldığından personel maliyet bütçenizi şifre ile koruyun ve sadece güvendiğiniz kişilere erişim izni verin.

• Hazırladığınız bütçenin tutarlılığını mutlaka ölçün. Gerçekte harcanan rakamlar ile bütçenizde öngördüğünüz rakamlar arasında dengeyi bulmak şirketinizde bütçeleme konusuna daha fazla önem verilmesini sağlayacak ve emekleriniz boşa gitmeyecektir.

Personel maliyet bütçesini nasıl hazırlayacaksınız?

Excel üzerinde departmanlara göre personel sayısı, norm kadro planlamanız ve personelinizin maliyetine detaylı olarak yer verip, formüller yardımı ile hesaplamalarınızı yapabilirsiniz. Ancak bu işe ayıracak vaktiniz ya da insan kaynakları bilginiz yoksa süreç sancılı bir hale gelebilir.

Bütçeniz olmadan ilerleseniz de gelecekte yapacağınız harcamaları planlayamazsınız. Bu nedenle personel maliyeti bütçesi hazırlama konusunda bir dış kaynaktan yardım almak sizin için faydalı olacaktır. @WRK İnsan Kaynakları, personel maliyet bütçesi hazırlama konusundaki deneyimleri ile şirketinize en uygun danışmanlık hizmetini sunacaktır.

Yazar: Evren Süer
Kaynak: www.medium.com

Okumaya devam et

MAKALE

Doğru adayı doğru işle buluşturmak

seçme ve yerleştirme, mülakat, Manşet, iş hayatı, insan kaynakları

Şirketleri rekabette bir adım önde tutan temel kaynaklardan birisi de yüksek performans sergileme potansiyeli olan insanlarla çalışma fırsatını yakalamaktır. Peki, seçme ve yerleştirme sürecini nasıl daha etkili hale getirebiliriz? İşte sizler için hazırlanmış 10 öneri…

10 maddede etkili seçme ve yerleştirme süreci

Doğru adayı doğru işle buluşturmak İK uzmanlarının öncelikli görevi. “Seçme ve yerleştirme sürecini nasıl daha etkili hale getirebilirim?” diye merak ediyorsanız, İK danışmanı ve eğitmen Tuğba Kaplan’ın size önerileri var…

Seçme–yerleştirme süreci sonunda anlaşılan ve işe başlayan her yeni çalışanın (çalıştığı pozisyonun gerektirdiği tüm teknik beceriye sahip olsa dahi) kuruma ve iş işleyişine alışması en az 3 ay sürer. Bu demektir ki anlaşılan ve işe başlayan yeni çalışanların kurumdan ayrılmaları durumunda pozisyon en iyi ihtimalle hemen doldurulsa da yeni adaydan verim almak için en az 3 ay beklemeniz gerekir. Bu nedenle seçme–yerleştirme sürecinin her aşamasında oldukça dikkatli ve titiz olmakta fayda var.

Etkili bir seçme – yerleştirme süreci için dikkat etmemiz gereken konular aşağıdaki gibi sıralanabilir:

  1. Adaylara ulaşmak amacıyla ilan açacaksanız, ilan içeriği oldukça önemlidir. Aranan özellikler bölümüne, o işi yapmak için gerekli olan minimum yetkinlikler yazılmalıdır. İlk etapta ne kadar çok adaya ulaşırsanız o kadar iyi olacağından buradaki “minimum” kısmı önemlidir.
  2. Gelen başvurular arasında yetkinlik beklentilerinizi ve ikamet, yaş vb. kriterlerinizi karşılayan tüm adaylarla ön görüşme yapmalısınız. Daha önceki dönemlerde ön görüşmeler sadece yüz yüze yapılırken, teknolojinin etkisiyle günümüzde dijital ortamlarda da yapılabilmektedir.
  3. Yüz yüze görüşeceğiniz adaylara mutlaka görüşme günü, saati, yeri gibi bilgileri önceden iletmelisiniz. Ayrıca görüşmeleri yapacağınız gün için kendi takviminizi de ayarlamalı, adayları bekletmemeli, çok önemli bir sorun olmadığı sürece görüşme saatlerini son anda değiştirmemelisiniz.
  4. Görüşme öncesinde görüşeceğiniz adayın özgeçmişini gözden geçirmeniz önemlidir. Böylece sizin için önemli olabilecek kısımları unutmamış ve atlamamış olursunuz.
  5. Görüşme esnasında adayın beden dilini gözlemlemenizde de fayda var. Fakat bunu “Burnunu kaşıdı, kesin yalan söylüyor” gibi direkt kesin yargılarla sonuçlandırmak sizi yanıltabilir.
  6. Sorularınızı doğru seçmeli ve yapılandırmalısınız. Pozisyonun gerektirdikleri ya da iş işleyişi ile ilgili olmayan sorular sormamalısınız. Ayrıca adayın cevap vermek istemeyebileceği ya da özel yaşamıyla ilgili sorular da sormamalısınız.
  7. Adayların da size sorular sorabileceğini unutmayın. Bu nedenle adaylar tarafından soru sorulduysa aktif bir şekilde dinleyin ve net cevaplar verin. Soru sormayan adaylara da görüşmenin sonlarına doğru soruları olup olmadığını sorabilirsiniz, böylece aklına takılan soruları sormaya çekinen adayların düşüncelerini de netleştirmiş olursunuz.
  8. Seçme – yerleştirme sürecinizdeki aşamaların arasında uzun zaman boşlukları var ise, adaylara ara bilgilendirmeler yapmalısınız. Unutmayın, sizin sürecinizin arayışla devam ettiği gibi, adayların arayış süreçleri de eş zamanlı olarak devam ediyor.
  9. Seçme–yerleştirme sürecinin tüm aşamalarında adaylara nazik davranmalısınız. Örneğin; “Ben stres mülakatı yapıyorum” cümlesine sığınarak adaylara kötü ve kaba davranılmamalıdır. Zaten stres mülakatı dediğimiz kavram da bu değildir.
  10. Sürecin sonucunda mutlaka tüm adaylara olumlu ya da olumsuz dönüş yapmalısınız. Sadece olumlu olan adaya dönüş yapmak etik olmamakla birlikte, diğer adayların netleşmesini de engeller ve imajınızı oldukça olumsuz yönde etkiler.

Son olarak; seçme–yerleştirme sürecinin önemi unutulmamalı, süreç bir bütün olarak sistemli bir şekilde yürütülmelidir.

Yazar: Tuğba Kaplan / İK danışmanı ve eğitmen
Kaynak: www.kariyer.net

Okumaya devam et

MAKALE

Flört şiddeti: İlişkin güvenli değilse ne yapabilirsin?

Manşet, ilişkide şiddet, ilişki, flört şiddeti, flört

Flört şiddeti, ilişkide bir tarafın diğer taraf uyguladığı kontrolcü, müdahaleci, kısıtlayıcı, zarar verici ve yaralayıcı davranışlardır. Peki, sizce bu davranışın sebepleri nelerdir? Böyle bir durumla karşılaştığımızda ne yapmamız gerekir? İşte yanıtı…

Flört şiddeti nedir?

Sevgilin kimlerle görüştüğünü denetliyor mu? Kıskançlığı sevgisinin dışavurumu gibi mi gösteriyor? Sosyal medya hesaplarını kontrol ediyor mu?

Mor Çatı Kadın Sığınağı Vakfı, flörtün yeni yeni başladığı 13-23 yaş döneminde romantik ilişkilerde yaşanan şiddete dikkat çeken ve flört şiddetine dair ipuçları veren bir rehber yayınladı.

Mor Çatı Kadın Sığınağı Vakfı’nın rehberinde flört şiddetine ilişkin şu bilgiler paylaşılıyor:

Flört şiddeti nedir?

Flört şiddeti, sevgilinin sana karşı fiziksel, cinsel, psikolojik, sosyal ve dijital şiddet içeren davranışlarda bulunmasıdır. Sevgilin, sana karşı şiddet göstererek senin üzerinde egemenlik kurmayı, seni kontrol etmeyi ve gücünü göstermeyi hedefler. Flört şiddeti, bitmiş ya da sürmekte olan heteroseksüel ya da homoseksüel ilişkilerde ortaya çıkabilir. 

Fiziksel flört şiddeti 

Fiziksel flört şiddeti, sevgilinin senin bedenine kasıtlı olarak zarar vermesidir. Sevgilinin sana vurması, tokat atması, yumruk atması, bir eşya fırlatması, bıçak ya da silah çekmesi, seni itmesi, tekmelemesi, ısırması, saçını çekmesi fiziksel şiddet örnekleridir. 

Cinsel flört şiddeti 

Cinsel flört şiddeti, sevgilinin seni cinsel birliktelik veya yakınlık yaşamak için zorlaması, cinsellik konusunda “hayır”ı kabul etmemesidir. Sevgilinin istemediğin halde seni öpmesi ve sana dokunması, sen alkol veya madde etkisi altındayken ya da bilincin yerinde değilken seninle cinsel birliktelik kurması, cinsel birliktelik sırasında, öncesinde veya sonrasında sana karşı küçümseyici ve kaba bir tutum sergilemesi, doğum kontrol yöntemlerini kullanmaması veya senin kullanmana izin vermemesi cinsel şiddet örnekleridir. 

Psikolojik flört şiddeti 

Psikolojik flört şiddeti, sevgilinin sende korku uyandıracak, senin kendine olan güvenini ve saygını zedeleyecek biçimde konuşması ve davranmasıdır. Sevgilinin sana isim takması, bağırması, iftira, hakaret veya küfür etmesi, ne yapman ve ne giymen gerektiğini söylemesi, seni başkalarının önünde küçük düşürmesi, tehdit etmesi, kötülemesi ve ismini karalaması, suçlaması, yıkıcı bir biçimde eleştirmesi, “koruma altına alma” bahanesiyle yönlendirmesi, sırlarını başkalarına söylemesi psikolojik şiddet örnekleridir. 

Sosyal flört şiddeti 

Sosyal flört şiddeti, sevgilinin senin sosyal ilişkilerini kısıtlaması, kontrol etmesi ve senin sosyal çevrenden soyutlanmana, yalnızlaşmana neden olacak şekilde davranmasıdır. Sevgilinin ailen veya arkadaşlarınla görüşmene izin vermemesi, kimlerle arkadaş olduğunu kontrol etmesi, “namusunu koruduğunu” söyleyerek erkek arkadaşlarınla konuşmanı yasaklaması, kıskançlık yaparak sosyal ilişkilerini kısıtlamaya çalışması ve kıskançlığı sevgisinin dışavurumu gibi göstermesi, arkadaşlarına zaman ayırdığında seni suçlaması, eleştirmesi veya sana küsmesi, sürekli başkalarıyla flört edip etmediğini araştırması, toplum, aile veya okul karşısında seni “utandırmak” ya da “rezil etmekle” tehdit etmesi sosyal şiddet örnekleridir.

Dijital flört şiddeti  

Dijital flört şiddeti, sevgilinin teknolojik araçları seni kontrol etmek için kullanması, bu araçlar aracılığıyla seni tehdit etmesidir. Sevgilinin sosyal medya hesaplarının şifrelerini istemesi ve kontrol etmesi, sosyal medyada kimlerle arkadaş olabileceğine karar vermesi, resim ya da video göndermek için seni zorlaması, telefonunu veya bilgisayarını karıştırması, sürekli mesaj atması ve hızlı bir yanıt beklemesi dijital şiddet örnekleridir. 

Israrlı takip (Stalking) 

Israrlı takip, ayrıldığın ya da halen birlikte olduğun sevgilinin seni sürekli izlemesi ve takip etmesidir. Takip davranışı, sende korku uyandırmayı, sana gözdağı vermeyi ve güvencesiz hissettirmeyi hedefler. Eski sevgilinin haber vermeden veya davet edilmeden evine  ya da okuluna gelmesi, gittiğin yerlerde karşına çıkması, sürekli hediye veya çiçek alması veya göndermesi, arkadaş çevrenle iletişim kurması ve seninle ilgili bilgi almaya çalışması, senin eşyalarına zarar vermesi ısrarlı takip davranışı örnekleridir. 

İlişkin güvenli değilse ne yapabilirsin?

Sevgilinden farklı fikirlere, isteklere, önceliklere sahip olabilirsin. Her ilişkide farklılıkların ortaya çıkması, anlaşmazlıkların olması doğaldır. Önemli olan bunları nasıl çözdüğünüzdür. Eğer bir farklılık ya da anlaşmazlık karşısında herhangi bir şiddet türüyle karşılaşıyorsan, güvenli ve eşit bir ilişki kurmak için şunları yapmayı deneyebilirsin: 

  • Şiddeti tanıman ve şiddet için kendini sorumlu görmemen çok önemli. Şiddetin sorumlusu sen değilsin!
  • Şiddeti normal bir davranış olarak kabul etmemen çok önemli. Aklından “bunu hak ettim”, “herkesin sevgilisi böyle davranıyor” gibi düşünceler geçebilir. Kendinden şüphe etme! Unutma, haklı şiddet yoktur!  
  • Sevgilinin, şiddeti bir problem olarak görüp görmediğini araştır. Sevgilin seninle güvenli ve eşit bir ilişki kurmak için çabalıyor mu? Şiddetsiz bir ilişki kurmak için işbirliği yapıyor mu? 
  • Güvenli ve eşit bir ilişki kurmak için kurallar koyarak sınırlarını koruyabilirsin. Kuralları koymak, hangi tür davranışları kabul etmeyeceğini söylemek ve bu kurallara uymadığında ondan uzaklaşmak ya da ayrılmak senin güvende olmanı sağlayacak bir adımdır. Bu sayede şiddetsiz, güvenli, eşit ilişkiler kurabilirsin. 
  • Herhangi bir şiddet türüyle karşı karşıya kalıyorsan, şiddet durmadan güvende olamazsın. Sevgilin şiddeti bir problem olarak görmüyorsa ve şiddeti durdurmak için herhangi bir adım atmıyorsa, ilişkiden uzaklaşmalısın. Onu değiştirmeye çalışma. Unutma, şiddeti durdurmak onun sorumluluğu. Eğer o şiddeti durdurmazsa, şiddet artarak devam edecektir. Kendini korumalı ve ilişkiden çıkmalısın.  
  • Sevgilinden ayrılmayı düşündüğünde “Bana çok iyi davrandığı oluyor”, “Her zaman böyle sinirli değil”, “Aslında beni çok seviyor” gibi düşüncelere kapılabilirsin. Yalnız kalmaktan korkuyor olabilirsin. Daha önce ayrılmayı deneyip onu affetmiş olabilirsin. Onun istediği gibi biri olmaya çabalıyor olabilirsin. Onunla ileride çok iyi bir ilişki kurabileceğini umut ediyor olabilirsin. Bu durumda şiddet döngüsüne girmişsin demektir. Şiddet döngüsünü tanımalısın. 
  • Yakın gördüğün, seni yargılamayacağını düşündüğün bir yetişkinden yardım isteyebilirsin. Yaşadıklarını paylaşmak ve konuşmak, seni güçlendirir. 
  • Unutma, şiddet varsa, sevgi yoktur.
Kaynak: www.t24.com.tr

Okumaya devam et
Advertisement

EĞİTMENLER

MEHTAP TOZCU MEHTAP TOZCU
EĞİTMENLER10 ay önce

Her Şey Seninle Başlar Eğitmeni: Mehtap Tozcu

Mehtap Tozcu Adana’da doğdu.  Çukurova Üniversitesi Türk Dili Edebiyatı bölümünden mezun oldu.  Ahi Evran Üniversitesinde pedagojik formasyon eğitimini tamamladı. Özel...

Manşet, Her Şey Seninle Başlar eğitmenleri, Başak Koç Manşet, Her Şey Seninle Başlar eğitmenleri, Başak Koç
EĞİTMENLER1 sene önce

Her Şey Seninle Başlar Eğitmeni: Başak Koç

Milli voleybolcu Başak Koç, 1993 yılında Eczacıbaşı Spor Kulübü’nde spor kariyerine başladı. Galatasaray, Fenerbahçe, İstanbul Büyükşehir Belediyesi, Işıkspor’da forma giydi.  Aktif...

Her Şey Seninle Başlar eğitmeni: Her Şey Seninle Başlar eğitmeni:
EĞİTMENLER1 sene önce

Her Şey Seninle Başlar eğitmeni: Batuhan Kürkçü

1987 yılı Ankara doğumlu olan Batuhan Kürkçü, Hacettepe Üniversitesi Biyoloji bölümünden mezun oldu. Askerlik sonrasında Türk Hava Kurumu Uçuş Akademisi’nde...

Ümit Sedat Bayram, Manşet, Her Şey Seninle Başlar eğitmenleri Ümit Sedat Bayram, Manşet, Her Şey Seninle Başlar eğitmenleri
EĞİTMENLER1 sene önce

Her Şey Seninle Başlar eğitmeni: Ümit Sedat Bayram

ÜMİT SEDAT BAYRAM KİMDİR? Ümit Sedat Bayram 1977 yılında Ankara’da doğdu. Hacettepe Üniversitesi’nde mühendislik eğitimi aldı. Ulusal bir ilaç firmasında...

Manşet, Her Şey Seninle Başlar eğitmenleri, Harun Kılcı Manşet, Her Şey Seninle Başlar eğitmenleri, Harun Kılcı
EĞİTMENLER1 sene önce

Her Şey Seninle Başlar eğitmeni: Harun Kilci

Harun Kilci Kariyer ve Yönetim Danışmanı Eğitmen 1999 yılında Kara Harp Okulundan Sistem Mühendisi olarak mezun oldu, 2005 yılında işletme...

Her Şey Seninle Başlar eğitmenleri, Manşet, Kübra Yalçın Her Şey Seninle Başlar eğitmenleri, Manşet, Kübra Yalçın
EĞİTMENLER1 sene önce

Her Şey Seninle Başlar eğitmeni: Kübra Yalçın

Kübra Yalçın İK Yöneticisi, Eğitmen Adana’da dünyaya gelen Kübra Yalçın birincilikle girdiği Doğu Akdeniz Üniversitesi İngilizce İşletme Bölümü’nden ‘Şeref Öğrencisi’...

Meltem Can Karabay Meltem Can Karabay
EĞİTMENLER1 sene önce

Her Şey Seninle Başlar eğitmeni: Meltem Can Karabay

Meltem Can Karabay Yaşam Koçu ve Eğitmen İstanbul Üniversitesi Arkeoloji ve Sanat Tarihi bölümünden mezun oldu. Kişisel gelişim alanına duyduğu...

Lisanslı Her Şey Seninle Başlar eğitmenleri Lisanslı Her Şey Seninle Başlar eğitmenleri
EĞİTMENLER1 sene önce

Her Şey Seninle Başlar eğitmeni: Özlem Baydar

Geçen yıl Her Şey Seninle Başlar eğitmen eğitimi açılmıştı. Seçilen eğitmen adaylarına Mümin Sekman tarafından eğitimler verildi ve artık göreve...

TREND