MAKALE

Aile şirketleri nasıl başarır?

Yeni ekonominin ve bilişim dünyasının başarılı şirketlerinin neredeyse tümü aile şirketi olarak kurulmuştur. Şirket içi bürokrasinin ekonomide yarattığı damar kireçlenmesinin ilacı da yine girişimci ailelerin yaratıcı, cesur ve yenilikçi tutumlarıdır. Peki aile şirketi nasıl kurulu, nasıl büyütülür?

Aile şirketleri ekonominin temel direği, büyük bir dinamizm ve yenilenme kaynağıdır. Çeşitli sektörlerde faaliyet gösteren ve ailelerin yönettiği bu şirketler istihdam açısından da büyük önem taşır. Ancak bu şirketler, kamuoyundan, medyadan ve devletten hak ettiği ilgiyi göremez.

Medyada çoğunlukla halka açık büyük şirketler ile ilgili haberlerin yer alması ise aile şirketlerini gölgede bırakır. Bazı aile şirketlerinin sahipleri medyadan uzakta kendi köşesinde faaliyet gösterme taraflısıdır. Bunların sonucunda ekonomi kamuoyunun ve iş çevrelerinin genç kesimlerinde aile şirketlerinin modası geçmiş bir ekonomik örgütlenme biçimi olduğu yönünde önyargılar oluşur. Bir zamanlar yayımlanan Dallas dizisinde ve bazı yerli dizilerde, aile şirketlerinin yalnız olumsuz yönlerinin ön plana çıkarılması da bu önyargıları güçlendirir. Oysa ekonomilerde her 10 şirketten yaklaşık dokuzu aile şirketidir. Her ülkede 500 büyük şirket listesine giren çok sayıda aile şirketi vardır.

Başarı ve çelişki kaynağı

Aile şirketlerinin başarıları ve çelişkilerinin kaynağı kendi adında saklıdır. Esasında birbirinden çok uzakta iki farklı unsurun aile şirketi tanımında bir araya gelmesinin şaşırtıcı sonuçlar vermesini normal karşılamak gerekir.

Aile; sevgi, dayanışma, özveri ve affetme üzerinde kuruludur. İş hayatı ise performans, verimlilik ve kendini kanıtlamaya dayanır. Bu iki değişik kavramın bir araya gelmesi birbirinden çok farklı şu iki sonucu yaratır:

– Aile dayanışmasının sonucu olan takım ruhu, adanmışlık duygusu, sadakat, güvence ve devamlılık, şirketi başarıdan başarıya götürebilir. Yönetim kademelerinin bir veya ikide kalması, aile şirketlerinin kararlarına bir panter benzeri hız kazandırır ve bir fil gibi büyük olan dev şirketlere göre avantaj sağlar. Tüketiciler ile yakın ve sıcak temasın güçlendirdiği pazarı okuma beceresi ise aile şirketlerinin en önemli avantajıdır. Rekabet gücünü kısa sürede artıran “hızlı balık”ların önemli bir bölümü de aile şirketidir zaten.

– Aile içinde görüş, zihniyet ve yöntem ayrılıkları ortaya çıktığında ise tüm avantajlar bir ayak bağına dönüşür. Bu ortamda mülkiyet ve güç hırsı nedeniyle kardeş kavgaları, miras çekişmeleri başlar. Tadına yeni varılan lüks tüketim yarışı akrabaları birbirine düşürür, atasözünde vurgulandığı gibi: “Elti eltiden kaçar, görümceler bayrak açar.” Bu ortamda aile şirketi rekabet gücünü ve hızını kaybeder. Fillere meydan okuyan panter ağır yaralıdır artık.

Kurucu babanın görevi

Her babanın en büyük hayali kurulan işi çocuklarının daha da büyütmesidir. Diğer taraftan “kurucu baba”, yılların birikim ve emeğinin, gençlerin yanlış kararları ile heba olmasından korkar. Bu hayal ve korku arasındaki zikzaklar, aile şirketlerini gelişme rotasından çıkarabilir.

Kısa ömürlü aile şirketlerinin büyük bölümü, yönetimdeki kuşak değişimi sırasında zayıflamaya başlıyor. Kurucu kuşak ile işi devralacak ikinci ve üçüncü kuşağın arasındaki görüş ve yöntem farklılıkları çözümsüz kalınca, şirket değişen koşullara uyum sağlayamaz ve yok olur.

Kurucuların, hem aileyi bir arada tutmak hem de işin gereklerini yerine getirmek için yapacağı planlama ve alacağı önlemler şirketi kaçınılmaz gibi görünen bu akıbetten kurtarabilir. Kurucu babanın çekirdekten yetişme ve hayat üniversitesinden mezun olduğu, çocukların ise iyi eğitim gördüğü aile şirketlerinde genç kuşağa yetki ve sorumluluk devri daha sorunsuz olur. İkinci ve üçüncü kuşağın, mevcut şirketi “gençlik aşısı” ile zaman içinde geliştirme stratejisi ise çoğunlukla daha iyi sonuç verir. Genç kuşak, iç ve dış pazarlardaki değişimi daha dikkatli bir şekilde izleyip daha hızlı karar alma avantajını kullandığında aile şirketinin pazar payı istikrarlı bir şekilde artar. Kurucu babanın (veya annenin) ileri görüşlü olması ve aile ile iş sorunlarını birbirinden ayıracak dirayete sahip olması, şirketin en büyük güvencesidir.

Aile şirketlerinde babalar ve çocuklar

Yönetimde kuşak değişimi sırasında hem iktidar için bir çekişme hem de zihniyetler arasında bir çatışma yaşanır.

Aile içinde de olsa güç kazanma mücadelesinin tarihi çok eskidir. Baba Hazreti Davut ve oğul Hazreti Süleyman zamanından bu yana tarihin her döneminde benzer sorunlar yaşandı. İkinci Murat ile Fatih Sultan Mehmet arasında iktidar, yedi yıllık bir dönemde üç kez el değiştirdi. Yavuz Selim ise babası İkinci Beyazıt’a karşı iktidar mücadelesi vererek tahta oturdu.

Rus edebiyatçısı İvan Turgenyev “Babalar ve Oğullar” adlı ünlü romanında değişim dönemlerindeki kuşak çatışmasını incelemişti. Turgenyev, bu “çatışma”nın yüzyıllar boyu yenilenmenin ve dinamizmin başlangıç noktası olduğunu savunmuştu.

Aile şirketlerinde de görülen bu mücadeleler, son 25 yıldaki hızlı değişim sürecinde daha da arttı ve aşağıdaki sorunlara yol açtı:

’Uzaktan kumanda’ merakı: Bazen baba, yönetimi yalnızca şeklen çocuğuna bırakır. Niyeti işi devredip bir köşeye çekilmek gibi görünse de “uzaktan kumanda” hep babanın elindedir. Böylesi bir ortamda şirket çalışanları, genç yöneticinin kararının muhakkak bir “temyiz” aşamasından geçeceğini düşünür. Oğul veya kız istediği kadar bilgili ve yetenekli olsa da şirkette amaçladığı otoriteyi kuramaz.

Zamanlama yanlışları: Bazı durumlarda, baba (veya anne) iktidarın çekiciliğine kapılıp, “devir-teslim”i sürekli erteler. Yönetim sırası çocuğa geldiğinde ise gençliğin dinamizmi ve yırtıcılığı çoktan geride kalmıştır. Kuşaklar arası devir-teslimin gerektiğinden erken olması ise genç kuşağın, kaldıramayacağı kadar ağır bir yük altına girmesine neden olur.

’Fetret dönemi’ tehlikesi: Kardeşler arasındaki iktidar ve yetki tartışması, şirketin kan kaybetmesine neden olur. Fetret devri bazen hırslı evladın zamanını beklemeden babaya karşı açtığı isyan bayrağı ile başlar. Kurumlaşma ve halka açılma çalışmaları beklendiği kadar hızlı olmayınca, şirketin dinamizmi ve büyüme potansiyeli, kuşak çatışmalarında ve kardeş kavgalarında harcanır.

’Üçüncü kuşak’ sendromu: Büyükbabanın toprağı tırnakları ile kazarak kurduğu şirket, bu gayretin verdiği hızla ikinci kuşakta da gelişmesini sürdürebilir. Önlerinde hazır bir şirket bulan torunların bir bölümü ise işe ilgisiz kalır ve yönetimi tamamen profesyonellere bırakarak zamanını iş dışındaki sosyal faaliyetlere harcar. Bu “aşırı kurumsallaşma” sürecinde girişimcilik azim ve heyecanının eksikliği şirketi zamanla KİT’leştirir.

Aceleci kararlar: Bazı aile şirketlerinde çocuklar “kurucu baba”nın başarısı denenmiş temel ilkelerini tamamen bir tarafa bırakır. Büyük düşünüp küçük adımlar atmak yerine, dev projeler için borçlanma yolunu seçen ikinci kuşağın planladığı “devrimci” hamle, kısa sürede bir maceraya dönüşür.

Geleneksel yapı: Bir bölüm aile şirketinde geleneksel aile disiplini ve itaat anlayışı, oğullar ve kızların değişim ve yenilenme mücadelesi vermesini önler. Her iki kuşak, işin geleceği konusunda rahatça tartışabilecek bir ortam oluşturduklarında bu sakınca ortadan kalkar.

Kırılganlık riski: Gençlerin, yeni fikirleri kabul ettirme mücadelesinde en büyük zaafları kırılganlık oluyor. Büyüklerini ikna edecek bir azim ve kararlılık gösteremeyen, babasının bir dudak bükmesi ile morali bozulan genç, piyasadaki sert mücadele ortamında başarılı olamaz. Bu nedenle genç kuşak düşündüğü yenilikleri ve projeler için mücadele vermeye hazır olmak zorundadır.

Kalıcılığı sağlamanın yolları
Kuşaklar arasındaki diyalog ve işbirliği anlayışı teknoloji kadar hızlı bir şekilde değişmediği için yönetimde bakış açısı ve üslup farklılıkları her geçen yıl biraz büyür ve şirketin varlığını tehdit eder. Aşağıdaki öneriler aile şirketlerinin sürekliliğine katkıda bulunabilir.

Çocuklara adil davranın: “Büyük ağabey”e öncelik verme geleneği artık geçmişte kaldığı için çocuklar arasında görev dağılımı ve kazancın paylaşımında ayırım yapmayın. Tam eşitlik sağlamak zor alabilir ama kararlarınızın adil olması sürtüşmeleri büyük ölçüde azaltabilir. Erkek ve kız çocuklar arasında ayırımcılığın şirketi sıkıntıya sokacağını unutmayın.

İşleri tanımlayın: Aile şirketiniz ne kadar küçük olursa olsun her görev ve eleman için bir “iş tanımı” yapın. Aile bireyleri arasındaki işbölümünü de yazıya dökün.

Aileyi kayırmayın: Şirkette çalışan aile bireylerinin aylıklarını piyasa koşullarına göre belirleyin. Akrabalara gerekenden yüksek ücretler verilmesi, şirket çalışanlarının motivasyonunu eksiltir, performansını düşürür.

Ölçünüz ’performans’ olsun: Şirkette ödüllendirmenin kıdeme, yaşa veya aileye yakınlığa göre değil de performansa göre belirlenmesi sorunları azaltır. Aile bireyleri ve yöneticiler için belirli dönemler itibariyle performans kriterlerinin belirlenmesi bireysel tartışmaları önler.

Yeteneğe önem verin: 19. yüzyıl Amerikası’nın en zenginlerinden olan Andrew Carnegie, mezar taşına “Burada kendinden daha iyi olanları işe alan bir adam yatıyor” diye yazdırmıştı. Siz de mali imkânlarınızın el verdiği ölçüde yetenekli elemanlar çalıştırın ve onların yaratıcı fikirlerinden yararlanmaya bakın.

Çocukları deplasmana çıkarın: Çocuğunuzu iş hayatına ailenin işyerinde değil de herhangi bir işyerinde başlatın. Kendini kanıtladıktan sonra baba ocağına kesin dönüş yapan genç yönetici adayı deplasmanda edindiği deneyimle aile şirketinin sorunlarını daha net görebilir.

İyi iletişim kurun: Aile şirketindeki sorunları ancak iyi iletişim ile çözebilirsiniz. Bölük pörçük kısa tartışmalar yerine ayda iki kez aile toplantısı düzenleyerek gündemdeki konuları enine boyuna tartışın.

Görüş birliğini amaçlayın: Bazen aynı kuşaktan aile bireyleri arasındaki görüş ayrılıkları, kuşaklar arasındakinden daha da ağır basabilir. Gerek kuşaklar arası gerekse kuşaklar içi düşünce ve yöntem farklılıklarını gidermek için tüm kararları oybirliği ile almaya gayret edin.

Kurula bağımsız üye alın: Yönetim kurullarının, kuşaklar arasındaki yöntem ve yönetim tarzı tartışmalarında hakemlik edebilecek bir bileşime sahip olmaları sağlandığında diyalog kolaylaşır. Yönetim kurulunun bazı üyelerinin şirket dışından gelen finans, hukuk ve sektör deneyimine sahip olan kişiler arasından seçilmesi, iç çekişmeleri önleyebilir.

Gecikmeyin: Aile bireyleri arasındaki çelişkileri daha başlangıç aşamasındayken çözmeye gayret edin. İşin sorunlarını evde, ailenin sorunlarını ise işyerinde tartışmaktan kaçının. Gecikme durumunda sorunlar çatallaşır ve içinden çıkılmaz hale gelebilir.

Bir 2017 planı hazırlayın: Ailenin ve şirketin en az 10 yıllık geleceği için bir stratejik plan hazırladığınızda geleceğin risklerine daha hazırlıklı olabilirsiniz. Bu planda değişimin yaratacağı yeni fırsatlardan yararlanacak ipuçları da bulunsun.

Tek yol kurumlaşma
Türkiye’de kuşaklar boyu ayakta kalan aile şirketlerinin sayısı bitmeyen çekişmeler nedeniyle çok azdır. Son “sanayi sayımı”na göre işyerlerinin ortalama yaşının 9.5 yıl dolayında kalması da şirketlerimizin epey kısa ömürlü olduğunu gösterir. “Yüzyıllık Şirketler” listesinde yer alan şirketlerin sayısı 20’yi aşamaz. Ancak çöküş aile şirketleri için bir kader değildir. Aile şirketi belirli bir kritik kütleyi aştığında kurumlaşmayı başarırsa, kuşaklar boyu ayakta kalabilir.

Kurumlaşma, aile şirketinin önemli yönetim görevlerine aile dışından kişiler getirilmesi anlamına gelen profesyonelleşme ile aynı şey değildir. Aile dışındaki kişilere yönetim görevi verilmesi kurumsallaşma için gerekli ama yeterli değildir.

– 6.2 milyar insanın her biri diğerlerinden farklı olduğu gibi her aile şirketinin genetik kodu, DNA’sı da kendine özgüdür. Ailenin yapısı, kültürü ve gelenekleri derinlemesine incelenmeden verilen kurumlaşma ve yeniden yapılanma reçeteleri ender olarak iyi sonuç verir.

Kurumsallaşma her şeyden önce bir sistem ve ilke sorunudur. Kurumsallaşma yönünde mesafe alan aile şirketleri

aşağıdaki nitelikleri ile diğerlerinden ayrılır:

– Kurumsallaşan aile şirketleri, ne kadar küçük olursa olsun, belirli bir vizyona ve misyona sahiptir. Şirket kendi alanında ülkenin ve hatta Avrupa’nın en iyisi olmayı hedefler.

– Yönetim, icra ve denetim görevleri birbirinden ayrılmıştır.

– Şirkette, iş tarifleri, performans değerlendirme teknikleri ve benzeri çağdaş yöntemler, mütevazı ölçülerde de olsa uygulanır.

– Bu şirketlerde insan emeği bir maliyet unsuru değil, temel bir üretim faktörü, bir büyüme ve yaratıcılık kaynağı olarak görülür. Eğitim çalışmaları, angarya olarak değil şirketin geleceğine yatırım olarak görülür.

– Gelecek ve bugün ile ilgili tüm kararlar, aile bireyleri birbirlerinin sözlerine ne kadar güvenirse güvensin hep “yazılı” olarak kayda alınır. Uzun vadeli ilkeler, bir aile konseyinde tartışılıp, şirket anayasası olarak belirlenir.

– Kurucu baba ve üst düzey yöneticiler yetkilerinin büyük bölümünü astlarına devreder. Ayrıntılarla uğraşmayı diğer elemanlara bırakan yöneticiler daha çok strateji belirleme, yeni ürünler geliştirme ve yeni pazarlar bulma işlerine yoğunlaşır.

Kurumsallaşmış aile şirketleri küreselleşme, yönetişim ve çevre koruma sorumluluğu gibi konularda büyük şirketlerin aldığı önlemlere benzeyen ama kendi örgütsel yapılarına uygun kararlar alma ve uygulama yeteneğine sahiptir.

– Bu şirketlerde ihracat yapacak duruma gelinmedikçe, artan ithalata karşı mücadele etmenin de imkânsız olduğu bilinir.

Etiketler

Sonraki İçerik

Bunları yiyin, yatakta kendinizi yemeyin!

Önceki İçerik

Etkili hitabet için püf noktaları

kigem

Kigem.com Kişisel Gelişim Merkezi’nin kısaltmasıdır. Türkçedeki ilk kişisel gelişim ve sosyal başarı portalıdır. Yazar Mümin Sekman tarafından yayın hayatına sunulmuştur. 2000 yılında yayına başlayan site, 19 yıldır kesintisiz bir şekilde geliştirici yayınlarına devam etmektedir. Sitenin yıllık ziyaretçi sayısı 5.000.000 kişiyi aşmaktadır. İçeriği uzman bir ekip tarafından özenle hazırlanmaktadır.

MAKALE

Her alanda uzlaşma şart mıdır?

uzlaşmacı yaklaşım, uzlaşma, şirketlerde yönetim, Manşet

Uzlaşmacı olmanın her zaman doğru bir yaklaşım olduğu düşünülür. Fakat bu yaklaşım bazen yarardan çok zarar da getirebilir. Peki, insanın hayatta karşısına çıkan hangi durumlarda uzlaşması, hangilerinde kendi bildiğini yapması ve daha da önemlisi, hangi durumlarda karşı tarafın dediğini yapması gerekir?

Şirketler Demokrasiyle Yönetilmez

Uzlaşma, çoğu durumda zor ama gerçekleştirilmesi arzu edilen bir durum olarak gösterilir. Kendi isteklerini dayatanlara, uzlaşmanın iyi olduğu tavsiye edilir. Tarafların bazı haklarından, bazı ayrıcalıklarından feragat etmeleri halinde, herkesin daha kazançlı olacağı söylenir.

Peki, gerçekten uzlaşma, her durumda iyi bir şey midir? Farklı düşünceleri, farklı öncelikleri, farklı istekleri olan tarafların, her zaman “orta yolu bulmaları” doğru mudur? İnsanın hayatta karşısına çıkan hangi durumlarda uzlaşması, hangilerinde kendi bildiğini yapması ve daha da önemlisi, hangi durumlarda karşı tarafın dediğini yapması gerekir?

Uzlaşmanın şart olduğu alan, insanın özel hayatındaki birlikteliklerdir. Hayatı paylaşan iki insanın, her ikisini de ilgilendiren bütün konularda, mutlaka ama mutlaka uzlaşmaları gerekir. Hangi şehirde, hangi semtte, hangi evde oturmaktan tutun da, boş zamanlarda ne yapılacağı, kimlerle birlikte olunacağı, nerede tatil yapılacağına kadar bütün konularda, iki insanın birbirini dinleyerek, birbirini anlayarak, her ikisini de hoşnut kılacak çözümleri bulmaları gerekir. Bu çözümü bulmak için uzlaşmaları gerekir. Aksini yapmak, ilişkileri temelden sarsar. Sürekli olarak taraflardan birinin isteklerini yapmak, ilişkinin ömrünü kısaltır.

Eşler ve sevgililer için şart olan uzlaşma, arkadaşlıklar için de olmazsa olmazdır. Eğer arkadaşlar uzlaşamazlarsa, ilişkileri uzun sürmez. Kimse sürekli olarak bir başkasının yapmak istediklerini yaparak mutlu olmaz.

Siyasette de uzlaşma şarttır. Uygar toplumlar, bir beldeye park mı yoksa kapalı spor salonu mu yapılacağına bile oylamayla karar verirler. Siyaset, çoğunluğu mutlu edecek çözümler üretmek için vardır. Uzlaşma siyasetin temel felsefelerinden biridir. (Küresel Dünyanın İdeolojisi, Uzlaşmadır.)

Şirket yönetimlerinde de uzlaşmanın gerekli olduğu durumlar vardır. Herhangi bir alanda risk almak gerektiğinde, ortakların uzlaşmaları gerekir. Uzlaşma karşılıklı kazanç ve barış içinde yaşamak demektir.

Ancak bütün iyi taraflarına rağmen, uzlaşma kimi koşullarda yarardan çok zarar getirir. Hayatta bazı durumlarda uzlaşma aranmaz.

Bazı konularda, sadece konunun uzmanı olan insanların karar almaları gerekir. Böyle bir alanda, o konunun uzmanıyla uzman olmayanların uzlaşmasını aramak, genelde çok yanlış kararlara neden olur. Bir binanın statik hesaplarını yapan bir mühendisle, o binanın müteahhidinin uzlaşması beklenmez; doğru olan ne kadar masraflı olursa olsun mühendisinin kararlarını uygulamaktır. Uzman olmayanların, uzmanlık gerektiren konularda, karar sürecinin dışında kalmaları gerekir. Bir hastanın bir doktorla uzlaşması değil, doktorun dediklerini yapması beklenir.

Şirket yönetimlerinde de bazı konularda uzlaşma aramak, yarardan çok zarar getirir. Bir şirkette her kararı uzlaşarak almaya kalkışmak, karara katılanları mutlu etse de, genellikle vasat kararlara yol açar. İletişim gibi uzmanlık isteyen bir konuda, iletişimle hiç ilgisi olmayan yöneticilerinin karar toplantısına katılıp, oy vermeleri yanlış bir uygulamadır. Sadece iletişim değil, uzmanlık gerektiren herhangi bir alanda, yönetimin herkesi karara ortak etmesi, gerçek bir yönetim zafiyetidir.

Uzlaşarak karar almakla, katılımcı yönetim aynı şeyler değildir. Katılımcı yönetim, karardan etkilenecek herkesin sürece dahil olmasını ve görüşünü dile getirmesini öngören, son derece yararlı bir yönetim anlayışıdır. Bir şirkette önemli kararlara herkesin görüşünü ifade ederek katkı yapması, alınacak kararın isabet oranını artırır. Ancak, katılımcı yönetim, her kararın uzlaşmayla alınması değildir. Doğru olan, herkesin fikrini söylemesi ama kararı, o konunun sorumluluğunu üstlenecek ve hesabını verecek insanların almasıdır.

Bir şirkette katılımcı yönetimi yüceltmek, o şirketin demokrasiyle yönetileceği anlamına gelmez. Şirketler, demokratik yerler değildir; olmaları da gerekmez. Bir şirketi, herkesin eşit oy hakkına sahip olacağı bir yöntemle yönetmek, kısa zamanda şirketi ölüme terk etmek demektir. Şirketler, çalışanlarına adil davranmak, onların görüşlerine değer vermek zorundadırlar ama alıncak her kararda çalışanlarla uzlaşma içinde olmak zorunda değillerdir. En katılımcı şirketlerde bile, çoğu zaman, uzlaşma arzu edilen bir durum değildir. Bir şirketin alacağı kararlarda uzlaşma arayacağı durumlar, istisnai durumlardır.

Uzlaşmadan bahsedildiğinde, çoğu zaman ortak aklın üstünlüğü yüceltilir. Ama ortak akıl konusu da çok yanlış anlaşılan bir konudur. Ortak akıl, birden fazla insanın bir konu hakkında, düşünsel güçlerini birleştirmeleri, akıl kapasitelerini artırmaları demektir. Ancak ortak akıl demek, kararların ortak olarak alınması değildir. Zaten herkesin üzerinde hem fikir olduğu bir karar, genellikle en yenilikçi, en yaratıcı ya da en ilerici karar olmaz. Aksine ortaklaşa alınan kararlar, herkesi memnun eden ama sonuçları vasat olan kararlardır.

Katılımcı bir ortam yaratmak, farklı fikirlerin seslerini duymak, birbirini etkilemek ve bu sürecin sonunda az sayıda insanın karar almasını sağlamak ne kadar doğru bir yöntemse, kimsenin gönlü kırılmasın diye uzlaşarak karar almak, sonra da alınan bu kararı ortak aklın ürünü olarak nitelemek o kadar kötü bir yöntemdir.

Ortak akıl bir şirketteki, bir kurumdaki, bir toplumdaki bütün beyinlerden faydalanmak demektir. Karar almak ise, ortak aklın birikiminden yararlanarak, bir ya da birkaç kişinin, hesap verme sorumluluğunu üstlenerek, birçok seçenekten birisini seçmesidir. Birçok doğru arasından, birinde karar kılmasıdır.

Felipe Csaszar, uzlaşmanın bazı durumlarda şart ama bazı durumlarda bir seçenek olduğunu söyler. Csaszar’a göre, bir konuda ne kadar çok insan sorunu irdeler, kendi açısından değerlendirirse, alınacak karar da o kadar olgunlaşır. Böyle bir karar süreci, bütün tarafların hassasiyetini ve çıkarını dikkate aldığı için, sağlıklı sonuçlar doğurur.

Ancak, bütün kararların mutlaka uzlaşmayla alınması gerekmez. Bir konuda taraflar, o konunun uzmanı değillerse ya da vizyonları yetersizse o konuda uzlaşarak karar almak yanlışlara yol açar. Böyle durumlarda ne kadar uzlaşılırsa, hata yapma oranı da o kadar artar.

Hayatta uzlaşmanın, çok iyi sonuçlar doğurduğu durumlar vardır; bu durumlarda dünyanın en uzlaşmacı insanı olmak gerekir. İnsan bunu başardığı zaman, mutlu ve huzurlu olur.

Ama bazı alanlarda da uzlaşma, tam tersine yarardan çok zarar verir. İnsanın bu alanları iyi bilmesi ve hiç uzlaşma aramadan, konunun uzmanının kararını uygulaması gerekir.

Hayatta her alanda uzlaşma şart değildir.

Yazar: Temel Aksoy

Kaynak: www.temelaksoy.com

Okumaya devam et

MAKALE

Siz hiç reddedildiniz mi?

yakın ilişkiler, reddedilmek, psikoloji, Manşet

Reddedilmek hepimizin zaman zaman karşılaştığı, kabul edilmesi zor bir durumdur. Peki, reddedilmekle nasıl başa çıkabiliriz? Bu durum psikolojimizi nasıl etkiler? İşte www.yakiniliskiler.com sitesinden tüm bu sorulara yanıt olabilecek nitelikte bir makale…

Reddedilme Hassasiyeti: Evrimin Bir Armağanı Mı, Yoksa Bir Lanet Mi?

Hepimiz sosyal ilişkiler kuruyoruz ve hayatlarımızı bu sosyal ilişkiler çevresinde şekillendiriyoruz. Bir yere, birilerine ait olmak istiyor ve yakın ilişkiler kurmaya çabalıyoruz. Hayatımıza anlam katan bu ilişkiler maalesef bazen bize zarar da verebiliyor. Bu yazımızda da fark edilmesi bazen çok zor olan ve uzun vadede hem bize hem de ilişkilerimize zarar verebilen “reddedilme hassasiyeti” olgusundan bahsedeceğiz.

Reddedilme hassasiyeti evrimsel süreçte kazandığımız psikolojik bir mekanizma ve bir sosyal grubun üyesi olmayı sürdürebilmemiz açısından büyük öneme sahip¹. Örnek vermek gerekirse, kalabalık bir masada siz konuştuğunuz sırada bir arkadaşınızın gözlerini devirdiğini kolayca fark etmeniz ya da insanların sahte ve gerçek gülüşlerini ayırt edebilmeniz bu mekanizmanın bir sonucu. Bu mekanizma sayesinde sosyal gruplarda onaylanıp onaylanmadığımızı veya davranışlarımızın toplum içinde kabul görüp görmediğini gözlemleyebiliyor ve buna göre hareket ederek dışlanmaya karşı önlemler alabiliyoruz. Bu aslında sağlıklı ve sosyal yaşam için gerekli bir mekanizma olsa da bazı kişilerde fazla güçlü bir şekilde işleyip bu kişilere zarar vermeye başlıyor.

Reddedilmeye karşı aşırı hassasiyet gösteren kişiler, partnerlerinin davranışlarının sebebini etraflıca düşünmek yerine hemen “partnerim beni sevmiyor” veya “partnerim benimle olmak istemiyor” gibi varsayımlarda bulunma eğilimi gösteriyorlar². Bu konu üzerine yapılan bir araştırma kapsamında romantik ilişkisi olmayan bir grup üniversite öğrencisinden reddedilme hassasiyetine dair bir anket doldurmaları isteniyor. Aylar sonra, bu öğrencilerden romantik bir ilişkiye başlamış olanlardan birkaç anket daha doldurmaları isteniyor. Bu anketler ilişkilerde yaşanabilecek bazı olumsuzluklar ilgili. Örneğin; partnerin soğuk ve mesafeli davranması, bir hata durumunda hoşgörüsüz davranması ya da birlikte eskisinden daha az zaman geçirmek gibi durumlar üzerine katılımcıların tepkilerini ve düşüncelerini ölçüyor. Araştırma sonuçları gösteriyor ki reddedilmeye karşı aşırı hassas kişiler, partnerlerinin davranışlarıyla kendilerini kasten incitmeye çalıştıklarını düşünme eğiliminde oluyorlar.

Romantik bir ilişki içerisindeki kişiler, partnerlerinin düşüncesizliklerini direkt olarak sevgi veya bağlılık eksikliği gibi daha derin sorunlara bağladıkları takdirde, çatışma şiddetleniyor ve daha büyük bir sorun haline geliyor³. Çiftlerin tartışmaları sırasında alınan ses kayıtları üzerine yapılan bir araştırma gösteriyor ki reddedilmeye karşı aşırı hassas olan kişiler tartışma sırasında seslerini yükseltme, sorumluluk kabul etmeme, partnerlerini aşağılama gibi davranışlara eğilim gösteriyorlar. Bunun yanı sıra, reddedilme hassasiyeti yüksek olan kişiler partnerleri tarafından daha kıskanç ve saldırgan olarak değerlendiriliyorlar. Ayrıca partnerleri bu kişilerin kendilerine yeterince destek olmadığını düşünüyor². Tüm bunlar zamanla ilişki memnuniyetine zarar verip çifti ayrılık noktasına götürebiliyor.

Bir başka araştırma gösteriyor ki; reddedilme hassasiyeti yüksek olan kişiler, reddedildikleri zaman kendilerini reddeden kişilerle veya gruplarla bir ilişki kurabilmek ve kendilerini kabul ettirebilmek için büyük miktarlarda para harcayabiliyorlar⁴. Cömertlik belirli bir seviyeye kadar olumlu bir özellik gibi görünse de, bu kişiler bazen kendi ekonomik güçlerinin ötesinde harcamalar yapabiliyorlar. Kişilerin cömertlik seviyeleri arasındaki büyük farklar da zamanla ilişkideki eşitlik ve adalet hissine zarar vererek ilişki memnuniyetini düşürebiliyor.

Reddedilme hassasiyeti yüksek olan kişiler, ilişki memnuniyetsizliğine kıyasla daha ciddi ve kalıcı sorunlarla mücadele etmek zorunda kalabiliyorlar. 2000 yılında yapılan bir araştırmaya göre reddedilme hassasiyeti yüksek olan ergenlik dönemindeki kızlar romantik partnerleri tarafından reddedilmemek uğruna aslında yapmak istemedikleri şeyler yaparak istismara ve travmalara maruz kalabiliyorlar⁵. Başka bir araştırma ise, geçmişte yaşadıkları bir reddedilme tecrübesini hatırlayan ve reddedilme hassasiyeti yüksek olan üniversite öğrencilerinin kendine zarar verme düşüncesiyle daha fazla mücadele etmek zorunda kaldığını gösteriyor⁶.

Peki reddedilme hassasiyetiyle nasıl başa çıkılabilir? Araştırmalara göre, reddedilme hassasiyetiyle mücadele etmenin en etkili yolu “öz farkındalık” sahibi olmak; bir diğer deyişle, kendi duygusal ve davranışsal tepkilerimizi gözlemleyip kontrol edebilmek⁷. Potansiyel bir reddedilme işareti yakaladığımızda, dikkatimiz sadece bu şüpheyi besleyecek işaretlere odaklanabiliyor ve reddedileceğimiz şüphesi güçlendiğinde çevremize öfkeyle tepki verebiliyoruz. Fakat böyle hızlı tepkiler vermek yerine, içinde bulunduğumuz durumu etraflıca düşündüğümüz takdirde yıkıcı davranışları törpüleyebiliyoruz. Reddedilme hassasiyetinizin yüksek olduğundan şüpheleniyorsanız siz de bundan sonra kendinizi daha iyi gözlemleyerek olumsuz sonuçları minimuma indirebilir ve daha sağlıklı ilişkiler kurabilirsiniz. Ayrıca şunu unutmamak gerekiyor: Her şey her zaman bizimle ilgili değil ve bazen hepimiz öfkemizi veya mutsuzluğumuzu başkalarına yansıtabiliyoruz.

Yazan: Alper Günay

Düzenleyen: Gizem Sürenkök

Kaynak:  www.yakiniliskiler.com

Okumaya devam et

MAKALE

Daha Fazla İş İçin Güne Erken Başlanmalı mı?

Daha çok iş yapmak ve rakiplerin önüne geçmek için güne erken başlamak bir yöntem olarak düşünülebiliyor. Bu ne kadar doğru bir düşünce?

Kimler güne çok erken başlıyor?

Başta bazı aktörler ve Silikon Vadisi genel müdürleri olmak üzere bazı insanlar güne çok erken başlıyor. Daha fazla iş yapabilmek için bu iyi bir yöntem mi?

İki kez Akademi Ödülü’ne aday gösterilen Hollywood yıldızı Mark Wahlberg her sabah 02.30’da kalktığını, akşamları ise 19.30’da yattığını açıkladı.

Güne bu kadar erken başlayan sadece Wahlberg değil. Apple’ın CEO’su Tim Cook’un 03.45’te kalktığı söylenirdi; Disney CEO’su Bob Iger ise her sabah 4.25’te egzersize başlarmış.

Profesyonellerin kullandığı LinkedIn gibi sosyal medya platformlarında dikkat çeken yaygın inanca göre, başarılı olmak istiyorsanız erken kalkmanız gerekir.

Öyleyse herkesin bunu denemesi mi gerekir? Bu durumda daha verimli mi oluruz? Belki. Ama bunun da bir bedeli var. Ayrıca sabahın köründe kalkıp ne kadar “verimli” olduğumuz konusunda insanları etkileme arzusunun etkisini de görmek gerekir.

Yeterince uyumak önemli

02.30 gibi erken bir saatte kalkmak uzun bir gün ve az uyku olarak anlaşılabilir. Ama Wahlberg erken yatarak her gece 7 saatlik uykusunu garantiye alıyor.

Verimli olmak için yeterince uyumak çok önemli. Uykusuzluk hem sağlığı hem de kişinin bilişsel becerilerini olumsuz etkiler.

Washington Üniversitesi’nden Christopher Barnes ile Michigan Üniverstiesi’nden Gretchen Spreitzer bu konu üzerinde ayrıntılı araştırmalar yaptı. Şirketler çalışanlarının yeterince uyumasını sağlamalı mı gibi soruları incelediler.

Spreitzer’e göre, aktör Wahlberg gün içinde uyanık olduğu saatleri değiştirip güne daha erken başlayarak daha verimli olabilir.

“Bunun bazı avantajları var” diyor Spreitzer. “Bir disiplininiz oluyor ve kendinize daha fazla zaman ayırabiliyorsunuz. Aileniz ve arkadaşlarınız uyanmadan önce kendi yapacaklarınızı yapıyorsunuz.”

Ancak akşam çok erken saatte yatmak kişinin sosyal ilişkilerini geliştirmesine engel olabilir. Sosyal ilişkiler ise ruh sağlığı için gereklidir.

Erkenci misiniz akşamcı mı?

Peki, sabah güne çok erken başlamak herkesin yapısına uygun mudur?

İnsanın uyku düzenini belirleyen vücut saatidir. Bu saat düzenli aralıklarla vücudumuzda uyku ve uyanıklık zamanlarını tetikler. Çoğu insan her gün aynı saatte uyuyup uyanma eğilimi gösterir. Sürekli yaşadığımız ülkeden farklı bir zaman dilimine geçtiğimizde yaşadığımız jet lag ile vücudumuzun şoka uğraması bundandır.

Bu vücut saatine dayanarak araştırmacılar insanları iki ana gruba ayırıyor: Erkenciler (erken kalkıp erken yatanlar) ve akşamcılar (geç kalkıp geç yatanlar).

Barnes insanlar arasında farklıklar olduğunu, ama genel olarak çocuklukta erkenci, ilk gençlik döneminde akşamcı, yaşımız ilerledikçe yeniden erkenci rutine geri döndüğümüzü söylüyor.

Barnes, Wahlberg gibi doğal yoldan “süper erkenci” olan insanların çok nadir olduğuna inanıyor.

“Psikolojik ve davranışsal olarak kişi için en doğru olan şey doğal vücut saatine uyum gösterip yatıp kalkma zamanını ona göre belirlemektir.”

Bunu gözetmeyip aşırıya kaçanlar farklı bir motivasyonla hareket ediyor demektir.

Başkalarını etkileme ihtiyacı mı?

Peki neden pek çok kişi sabah ne kadar erken kalktıklarıyla övünür? Bunun nedeni erken kalkmanın verimlilikle ilişkilendirilmesi olabilir. Ayrıca toplumda genellikle erken kalkanları kayırma gibi bir eğilim söz konusudur.

2014’te yapılan bir araştırmada, 120 yetişkin çalışanın müdürleri tarafından nasıl bir performans değerlendirmesine tabi tutulduğuna bakılmış ve işe geç başlayanları daha az duyarlı görüp daha düşük puan verdikleri görülmüştü. Ayrıca kendisi erkenci olan müdürler, akşamcı olanlara kıyasla onları daha negatif değerlendiriyordu.

“Çalışma düzeni değerlendirilirken bir önyargı görüyoruz. Erken güne erken başlamışsanız daha olumlu görülüyorsunuz.”

Ancak önemli olan başkalarını etkilemek değil, vücudu dinleyip ne zaman yatıp kalkacağına ona göre karar vermektir. Güne erken başlamak gerçekten de verim artırıcı olabilir. Ama bunu yaparken şunu sormak gerekir: Bunu gerçekten daha fazla iş başarmak için mi yapıyorum, yoksa kendimi ve başkalarını buna inandırmaya mı?

Nedeni ne olursa olsun, önemli olan sağlıktır. Barnes’ın araştırmaları, vücut saatinin uyku istediği bir zamanda zorla uyanık kalmaya çalışmanın, doğru olmayan davranışlarda bulunma riskini artırdığını gösteriyor.

“Enerjinizin azaldığı, kendinizi iyi hissetmediğiniz zamanlarda başınıza kötü şeyler gelir” diyor Barnes.

Yazar: Bryan Lufkin
Kaynak: BBC Türkçe

Okumaya devam et