Mümin Sekman

Yöneticilerin matruşka sendromuyla imtihanı

Kariyerlerinde tepe noktaya çıkanları bekleyen risklerden biri de matruşka sendromu. Tüm güçlüklere, ve sert rekabete göğüs gerip üst yönetim noktasına yükselenlerin bir süre sonra çalışma ekiplerini kendilerine benzeyenlerden oluşturmaları beraberinde önemli sorunlar da getiriyor…

Süheyl Aygül, T24’teki köşesinde çarpıcı bir yazı kaleme aldı...

Finans dünyasının tanınmış isimlerinden, Turkkariyer Yönetim Kurulu Başkanı Süheyl Aygül, T24’teki köşesinde iş dünyası üzerine çarpıcı bir yazı kaleme aldı. “Profesyonel bir yöneticinin işi insanlardan hoşlanmak değildir. İnsanları değiştirmek de değildir. Onun işi insanların güçlü özelliklerini kullanmalarını sağlamaktır” diyen Aygül, ‘İş hayatında Matruşka sendromu’nu bakın nasıl anlattı…  

İş hayatında Matruşka sendromu

İş hayatında üst düzey yöneticiler genelde ne kadar eğitimli, donanımlı ve tecrübeli olsalar da önemli koltuklara ulaştıklarında, ilk yaptıkları iş yönetsel anlamda kendi benzerleri ve aynı bakış açısına sahip olanlar ile ekip kurmaya çalışmak ve kendi konfor alanlarını yaratmak oluyor. 

Kendi konfor alanlarını yaratıyorlar ama kurumsal performans açısından da başarısız da olabiliyorlar.

İşin ilginç tarafı birçok yönetici bundan ders de almıyor. Defalarca da başarısız olsalar, konfor alanlarını yine de bozmak istemiyor ve aynı yönetim stratejisi ile farklı bir sonuç alabileceklerini düşlemeye devam ediyorlar. Bu konuda  sayısız örnek sayabilirim.

Bu tür yönetimleri ahşap el yapımı olan ortadan ikiye ayrıldıkça  birbirinin aynısından 5-7 arasında boy boy kopya oyuncak bebekler çıkan Matruşkalar'a benzetirim nedense. 

Bir kurumda herkes aynı şeyi düşünüyorsa aslında hiç kimse düşünmüyor demektir. O kurumda gizli işsizler var demektir.

Oysa ki, güç benzerliklerde değil farklılıklar da...

Güç bütüne ulaşmakta, tamamlayıcı parçaları bir araya getirip zenginleşmekte...

Fırsatlar ve tehditler hiç bir zaman aynı frekanslardan değil farklı frekanslardan gelir ve farklı frekanslarda konumlanmış kişilerce yakalanabilir veya kucaklanabilir.

Farklılık derken yeterince farklılık olmalı ki, farklı bakış açıları sayesinde birbirlerine katkı sağlayabilsinler. Farklılık derken aşırı farklılıklardan bahsetmiyoruz zira aşırı farklılıklarda da gelişme kaydedemezler çünkü birbirlerini de hiç anlayamazlar.

Profesyonel bir yöneticinin işi insanlardan hoşlanmak değildir. İnsanları değiştirmek de değildir. Onun işi insanların güçlü özelliklerini kullanmalarını sağlamaktır.

Yönetim anlayışı benzerleri ile çalışmak üzerine kurulu bir bakış açısı insanlar değiştikçe aynı yönetim becerileri ile farklı grupları etkilemeyebileceğini dikkate almalıdır. Çalışan grubu borsa gibidir. Sabit yasaları yoktur. Yöneticileri ise izleyicilerdir. Çalışanları izlemek, anlamak ve ihtiyaçlarını tespit etmek zorundadır. Liderlik ise yöneticiliğin zirvesi olup ekipte birlikte çalıştığı insanlara organizasyonel amaç dışında gelişmelerine yardımcı olmak ve değer katmaktır.

Yönetsel açıdan, ekip kurarken sadece seveceğiniz ve aynı sizin bakış açınıza ve hayat tarzınıza  sahip insanlardan değil farklı ve bütünü tamamlayan bakış açısına sahip insanlardan ekibi oluşturmaya ve zenginleştirmeye çalışmak en optimal olanıdır.

Geçenlerde ofise bir dönem çalıştığımız, çok da sevdiğim, iş odaklı, profili ve ilişkileri gayet düzgün, iyi eğitimli ve aidiyeti yüksek bir banka müdürü dostum geldi. Çalıştığı kurumda iş ilişkisi kesilmiş. Sektörün daralması ve mevcut kurumunun yeni yönetsel yapılanması ile içine girdiği yabancılaşma süreci sonrası işinden olmuştu. O kadar yabancılaşmıştı ki, artık sektör dışına çıkmayı planlıyordu. O kadar sayısız örnek vardı ki ona benzeyen. O da bunun bilincinde gibi her zamanki pozitif titreşimleri ve yüzündeki  gülümseme  etkilenmemiş görünüyordu. Bir kaç öneri getirdim çok ilgisini çekti. Hemen aksiyon almak isteyen ve her şeye yeniden başlamak isteyen bir enerjisi vardı. Onun bu pozitif bakış açısını görünce onun adına  umutlandım. Kuruma yabancılaşmıştı. Ancak, onu yollara düşüren sevdanın sahibi çocuk içeride yaşıyordu. Esas içinizdeki çocuk giderse artık kendiniz için de bir yabancısınızdır.  Daha gidecek yolu vardı. Aynı işi onun  yerine başkaları da yapabilirdi. Ama onun  hayatını onun dışında hiç kimse yaşayamazdı. Artık, konfor alanının dışına kanatlanmayı planlıyordu. Gelişimin ve değişimin olacağı ufukların konfor  alanının dışında olduğu  duygusu onu teslim almıştı. Artık daha önce hiç hissetmediği farklı bir moddaydı. Tipik bir beyaz yakalı trajedisiydi yaşadığı. 

Günümüzde geçişken meslekler ve birleştirilebilen yetenekler daha kritik hale geldi. Beyaz yakalılık  yeteneklerinizi ve tecrübelerinizi geliştiriyor. Ama bu yetenekleriniz bazen kurumlar için çok değerli olmayabiliyor zira bu ülkede ne kadar donanımınız, yeteneğiniz, değerleriniz var değil de “Ne kadar birilerinin işine yarıyorsunuz!” diye bakılıyor maalesef!

Liderlik yeteneğiniz varsa bazen işten atılmak da bir şans olabiliyor. Yılan gibi kabuk değiştirip yola daha da güçlenerek devam edebiliyorsunuz.

Açılmamış kanatların büyüklüğünü bilemezsiniz.

'Matruşka sendromuna' tutulmuş ve her şeye aynı mercekten bakan  ve konformist yöneticiler bu değerli kanatları  fark edip keşfetmek bir yana  bilmek bile istemiyorlar.

Olan tabi değerlerini kaybeden kurumlara oluyor.

En iyi şirket, en çok sermayesi, en iyi teknolojisi olan değil, en iyi insan gücünü yönetiyor olandır. İnsanı merkezine alandır. 

Yazar: Süheyl Aygül
Kaynak: http://www.thelira.com

x

Gelişimciler Facebook'ta

Mümin Sekman'dan Günlük Başarı Tavsiyeleri almak için.